Личное участие
Без личного участия не будет команды, несмотря ни на какие тренинги, уполномочивание и поддержку руководства. Причем необходимо участие, граничащее с полной самоотдачей. Wright и Brauchle (1994) предлагают стратегию усиления такого участия, состоящую из трех компонентов: подготовки, инициации и поддержания. Она основана на факте, что чаще всего люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке создания команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но участие это должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития команды любая команда легко сделает шаг назад как в продуктивности, так и во взаимодействии.
Таким образом, можно представить движение команды от полюсов неэффективности к полюсам эффективности с помощью следующей таблицы.
Неэффективность
|
|
Эффективность |
неопределенность, несогласие |
Цели |
ясность, разделяемость всеми |
безразличие, безучастность |
Участие |
активное участие в решении задач |
недоверие, закрытость, боязнь критики |
Доверие |
доверие, свободное выражение эмоций |
игнорирование или утаивание |
Конфликты |
признание и открытое обсуждение |
преследование личных целей, несогласных игнорируют |
Принятие решений |
понимание точек зрения других, совместное принятие решений |
зависимость группы от одного человека |
Лидерство |
разделяющее, совместное |
строгое распределение ролей |
Ролевая структура |
гибкая, ротация ролей |
ригидность, стереотипность |
Творчество |
пластичность, спонтанность, воображение, инновации |
через лидера, игнорирование друг друга |
Коммуникация |
открытая, на понимание, поощряется |
Результаты исследований относительно численности группы выявили следующее:
В малых группах (2 – 4 члена) обнаруживается большее согласие, задается большее число вопросов и интенсивнее ведется обмен мнениями. Члены команды стремятся ладить друг с другом. Малые команды демонстрируют большую удовлетворенность и более склонны к дискуссиям. Они больше похожи на неформальные объединения и не характеризуются стремлением к выделению лидера.
Большие команды (12 и более членов) имеют тенденцию к большему различию и несогласию мнений отдельных членов. В них часто образуются подгруппы и возникают конфликты. Потребность в лидерстве выше, потому что более централизован процесс принятия решений и менее выражено участие рядовых членов. Обстановка в больших командах имеет тенденцию быть менее дружественной. Принято считать оптимальным размер 5- 9 человек, группа с четным числом членов обычно более тщательно решает задачи, чем с нечетным.
Половозрастная структура
Исследования показывают, что однополые группы менее эффективны, чем разнополые. Чисто мужские группы отличаются более жестким поведением, стремлением к лидерству многих членов группы, большей склонностью к конфликтам. Предпочтительнее все-таки смешанные группы.
Статусно-ролевая структура
Роль – это социально-психологическая характеристика члена группы, связанная с выполнением им деятельности, соответственно своим психологическим возможностям.
Чтобы команда успешно функционировала в течение длительного периода времени, она должна быть построена так, чтобы одновременно обеспечивать социальное благополучие ее членов и выполнение задач. В успешных командах требования выполнения задач и социальной удовлетворенности связаны с двумя типами ролей – профессиональной и социально-эмоциональной.
1. Люди, которые играют роль специалиста по выполнению задач (профессиональная роль), тратят время и расходуют энергию, помогая команде достичь поставленные цели. Их поведению часто присущи следующие черты:
· Инициатива. Предлагают новые решения проблем команды.
· Выражение мнения. Выражают мнения относительно решения задач. Быстро реагируют на предложения других.
· Поиск информации. Задают вопросы о фактах, относящихся к задаче.
· Подведение итогов. Связывают различные идеи с рассматриваемой проблемой. Объединяют идеи, вырисовывая перспективу.
· Энергичность. Стимулируют команду к действию, когда падает общий интерес к делу.
2. Люди, играющие социально-эмоциональную роль, поддерживают членов команды эмоционально и помогают укрепить социальное единство. Им присущи такие черты:
· Поддержка. Тепло и расположено относятся к идеям других, восхваляют и поддерживают других членов команды, чтобы повысить их вклад в дело.
· Гармония. Примиряют конфликты в группе, помогают противоборствующим сторонам достичь согласия.
· Снижение напряженности. Способны шутить или иными путями снимать эмоциональное напряжение, когда в группе накаляется обстановка.
· Единство. Идут в ногу с командой, соглашаются с идеями других членов команды.
· Компромисс. Способны отказаться от собственного мнения во имя установления гармонии в команде.
Когда большинство в команде играет социальную роль, команда является социально ориентированной. Члены такой команды не критикуют друг друга, не выражают несогласие, не навязывают окружающим свое мнение и не стремятся завершать выполнение задач команды, так как их главный интерес – спокойствие команды. Команды с преобладанием социально ориентированных членов могут быть весьма удовлетворенными, но они также могут быть непроизводительными. Другой крайний случай – команда, состоящая преимущественно из специалистов по задачам. Такая команда заинтересована только в завершении выполнения поставленных задач. Такая команда будет эффективна только в течение короткого промежутка времени, и обстановка в ней не будет благоприятной для членов в условиях длительной работы. Специалистов по задачам мало интересует эмоциональное состояние других членов, они не способны оказать поддержку, пренебрегают социальными и эмоциональными потребностями других. Атмосфера в команде лишена чувства юмора и у ее членов отсутствует удовлетворенность.
Некоторые члены команды способны играть двоякую роль. Такие люди вносят вклад и в выполнение задач, и соответствуют эмоциональным запросам других членов. Такие люди могут становиться лидерами команд, потому что они удовлетворяют обоим типам потребностей и с ними считаются прочие члены команды.
Менеджерам важно помнить, что эффективно действующая команда должна иметь в своем составе людей различной ролевой ориентации – профессиональной и социально-эмоциональной. Хорошо сбалансированная команда успешно функционирует в течение длительного периода времени, потому что в ней обеспечивается удовлетворенность ее членов и существуют условия для завершения задач команды.