Стоимость в системе владения клубным отдыхом

Стоимость владения клубным отдыхом для покупателя складывается из:

1. Цена модуля размещения, которая зависит от интервала, типа модуля, курорта и от компании-маркетера;

2. Ежегодных взносов на коммунальные услуги (которые составляют от 150$ США до 800$ США в год, в среднем 300-400$ США);

3. Членских взносов в компанию по обмену отдыхом (например, в компании RCI они составляют 150$ США в год);

4. Расходов на обмен отдыхом (в той же компании RCI эта цена составляет 171$ США за внутриконтинентальный и 229$ США за межконтинентальный обмен).

Стоимость модуля покупатель оплачивает непосредственно при заключении договора о покупке, коммунальные расходы — ежегодно.

Взнос на коммунальные услуги ежегодно устанавливает курорт. Этот взнос платится независимо от того, используете ли вы свой срок (неделю) или нет.

Все эти взносы распространяются на покупателя, а не на одного отдыхающего, поэтому таймшер выгодно покупать семье или компании друзей, состоящей минимум из 3-4 человек.

Средняя цена модулей системы владения отдыхом в 30 странах мира равняется приблизительно 6 500$ США. Однако средняя цена на доминирующем рынке Соединенных Штатов равняется приблизительно 9500$ США. Поэтому истинная цена всех модулей, продаваемых во всем мире, — 8000—8 500$ США.

По регионам данный показатель составляет в среднем 4 000$ США или ниже в Арабских странах, Индии, Израиле, Корее и Южной Африке.

Таблица 2.4

Регион	Средний размер номера			Средний показатель по сезону			Общий средний показатель
	Студия	1 спальня	2 спальни	Межсезонье	Спад сезона	Пик сезона
Арабские страны		3200	4400	2100	3800	5300	3800
Аргентина	4900	7000	10000	3800	6700	11000	7200
Австралия, Новая Зеландия	3700	4900	6200	2200	3300	4500	5300
Бенилюкс	3800	5700	8500	3800	5700	7300	5700
Бразилия	3700	5200	7000	2300	5500	8400	5100
Восточная Канада	5300	6900	8300	4800	6700	9500	7000
Западная Канада	7000	8400	9800	6300	9100	11200	8400
Канары	5300	6800	9800	-	8500	8000	7800
Финляндия	5800	7500	11700	6000	8300	10700	7800
Франция	6900	9400	11000	6100	9200	11300	8700
Германия, Австрия, Швейцария	5300	7600	10100	5200	7100	10100	7600
Греция	4300	5700	6700	3900	5000	7700	5600
Индия	1300	2000	2300	1600	1900	2200	1900
Индонезия	4600	7300	14000	5200	6000	9200	6800
Израиль	2600	3600	5300	2800	3600	4800	3700
Италия	6900	8500	11400	4500	7300	15000	8900
Япония	—	—	—	—	—	—	9600
Корея	3500	4200	11700	—	-	—	4700
Мексика	6000	8700	12100	8000	9700	11600	9400
Португалия	8500	6200	8600	4300	6300	8600	6500
Скандинавия	3000	5800	7000	3800	5100	10100	6400
Южная Африка	2800	3700	5000	2700	5000	6800	4500
Юго-Восточная Азия	6800	8600	9900		8500	8700	7900
Испания	4000	5600	7500	3800	5200	8000	5400
Таиланд	4500	6500	9000	-	—	—	6900
Великобритания	5000	6800	8000	5300	6800	9900	6800
США	5900	7500	9500	5500	7500	10000	9500
Венесуэла	3600	5000	7200	4200	5200	6400	5300
Средний показатель	4800	6200	8600	4300	6200	8700	6500

Средняя цена более чем 8000$ США — в Западной Канаде, Франции, Италии, Мексике и США.

В Испании и Великобритании средние цены колеблются на уровне 6 000$ США.

Средняя цена (одного интервала) различных модулей (в долл. США) в некоторых странах и регионах представлена в таблице 5.6.

Большие преимущества таймшер дает людям, проживающим в той же стране, где находится курорт. Если они любят отдыхать на своем курорте и редко меняют место отдыха, то существенно экономят на транспортных расходах.

В течение 30-ти лет владение отдыхом стало весьма существенным направлением в индустрии туризма, с огромным потенциалом роста, обеспечивающим поддержание темпов развития. Индустрия владения отдыхом заслужила право на признание и уважение со стороны всех участников индустрии туризма.

Обмен — важная составная часть системы владения отдыхом, так как именно ему она обязана своим существованием. Обмен предоставляет более широкие возможности в системе владения отдыхом, позволяя покупателям не возвращаться на один и тот же курорт, в то же самое время год за годом, а открыть для себя что-нибудь новое и интересное, отдыхая в другом месте.

Обмен — один из основных факторов, являющихся причиной бурного развития системы владения отдыхом, и именно благодаря ему, эта индустрия распространена во всем мире.

Обмен подразумевает, что обладатель недели на определенном курорте может обменять ее на неделю, принадлежащую другому клиенту, в иное время (или) в ином месте.

Разнообразие и гибкость, которые может предложить система обмена, придали владению отдыхом дополнительную привлекательность, которая требовалась для его более широкого распространения.

Гибкость, обеспеченная участием в системе обмена, растет каждый год, поскольку развиваются новые курорты, которые становятся частью этой системы. Возможность доступа к системам обмена широко признается как один из основных стимулов для приобретения владения отдыхом. Компании по обмену отдыхом, следовательно, играют существенную роль в общей структуре системы владения отдыхом, увеличивая ее привлекательность. По природе своего бизнеса компании по обмену имеют устойчивые связи со всеми другими участниками индустрии владения отдыхом, особенно с курортами и клиентами.

Это означает, что они играют основную роль в развитии и росте системы в целом, придавая ей гибкость. Они гарантируют поддержание определенных стандартов качества, так как могут исключать из системы те курорты, которые не поддерживают установленные стандарты.

Это основное положение, так как качество — залог успеха. Именно качества курорта гарантирует эффективность системы обмена.

Существуют две основные международные компании по обмену отдыхом:

• Resort Condominium International (RCI) — основана в Индианаполисе, штат Индиана в 1974г. В 1996 году была приобретена HFS Incorporated (Hospitality Francluise Systems), ведущей компанией глобальных потребительских услуг. Эта компания образована в 1990 году и включена в котировочные списки Нью-йоркской Фондовой биржи. HFS является собственником 13-ти фирменных и обслуживающих компаний, удовлетворяющих разнообразные потребности потребителей.

• Interval International (II) — основана в Майами, штат Флорида в 1976 году. В 1992г. была приобретена CUC International, базирующейся в Коннектикуте и специализирующейся на оказании разного рода услуг — от предоставления различного рода скидок туристам, организации транспортных перевозок, продажи продуктов питания и других товаров до консалтинга и составления балансов.

Рис. 2.1. Количество членов компаний по обмену

Эти две компании выполняют большинство обменов в системе отдыха. RCI и II не имеют серьезных конкурентов, и таким образом являются лидерами рынка по обмену отдыхом, начиная с 1976 года. RCI занимает более 75% этого рынка услуг и является крупнейшей компанией по обмену отдыхом.

На рис. 2.1 представлен рост количества членов компаний по обмену, а на рис. 2.2 — рост количества клубов отдыха (курортов), аффомированных компаниями по обмену, за период с 1978 по 1996гг. (по данным RCI).

Рис. 2.2. Количество аффелированных курортов в компаниях по обмену

В Соединенных Штатах и Европе существуют и другие, более мелкие компании, но их вклад не столь значителен.

Вклад и влияние, которые две основные компании по обмену оказывали и оказывают на развитие данного бизнеса, нельзя недооценивать. Эти компании традиционно конкурировали в системе владения отдыхом, при этом каждая стремилась включить в свою сеть как можно больше курортов.

Компании по обмену продолжают успешно обеспечивать необходимую гибкость системы. Недавние исследования показывают, что свыше 88% клиентов компаний по обмену удовлетворены своим обслуживанием. По итогам 1997 года RCI объявила, что 97,9% заказов были полностью удовлетворены.

Принципы обмена в системе владения отдыхом состоят в следующем.

Благодаря помощи специальных компаний по обмену, которые позволяют владельцам отдыха обменивать недели, находящиеся у них в собственности, на недели в альтернативных курортах по всему миру, владельцы отдыха имеют возможность выбора места проведения отдыха.

Обменные компании взимают ежегодную отдельную плату за свои услуги.

Принцип обмена заключается в том, что владельцы отдыха на одном курорте могут обменять недели, которыми они владеют, на соответствующие периоды на различных курортах в разное время года на основе «неделя на неделю». Существует два типа обмена:

• внутренний;

• внешний.

Внутренний обмен происходит, когда владелец обменивает время отдыха, не меняя его места.

Внешний обмен происходит, когда владелец меняет не только время, но и место отдыха. 'Компании по обмену производят внутренний и внешний обмен, но именно последний является основной частью их операций.

Обменные компании RCI и II имеют обширную сеть сотрудничающих с ними курортов по всему миру и в своей работе опираются на компьютерные технологии, чтобы облегчить обмены.

Но в системе обмена существуют и свои подводные камни, такие как:

• обменный потенциал проданного периода времени;

• время, за которое обмен может быть произведен;

• получение визы (для российских клиентов).

Представительство компании RCI в России расширило круг предлагаемых услуг, включая помощь по заказу авиабилетов, страховку на случай отказа в получении визы, чтобы хоть как-то компенсировать потерянные деньги. Приходится отметить тот факт, что почти все российские владельцы недель отдыха были введены в заблуждение маркетинговыми компаниями, которые продали им таймшер, по поводу обменных возможностей.

Обменный потенциал каждой недели зависит от пяти следующих факторов:

1. Сезон — красный, белый или синий (на стоимость конкретной недели в рамках сезона влияют школьные каникулы и национальные праздники).

2. Размер модуля, оценка которого происходит по двум критериям:

• Максимальное число людей, которых можно разместить в данных апартаментах.

• Число людей, проживающих с максимальной комфортабельностью, то есть число людей, имеющих прямой доступ в ванные комнаты, без необходимости проходить через другие спальные зоны. Чем больше спален или комфортабельных спальных зон, тем выше спрос на апартаменты и, следовательно, выше обменный потенциал конкретного жилья.

3. Спрос на курорт и его расположение.

4. Срок депонирования недели, — чем раньше неделя вносится в RCI Спейсбанк, тем выше ее обменный потенциал. Максимальный срок депонирования — 2 года, минимальный — 14 дней.

5. Качественная оценка курорта.

Обменный потенциал, назначенный неделе клиента, становится ее меновой ценой. Эквивалентная стоимость обмена может означать, что предлагается менее ценный сезон, но более высокое качество курорта или апартаментов; меньший размер апартаментов, но более популярный курорт и т.д. Клиенты RCI имеют право производить обмен, даже если вложенные ими недели не были востребованы другими клиентами.

Процедура запроса обмена RCI происходит напрямую. Клиенты могут вносить их недели в письменной форме или по телефону, контактируя с ближайшим представителем RCI. Мощность компьютерной системы RCI такова, что в 60% случаев RCI выполняет запросы обмена недель клиента в течение одного обращения по телефону. Если запрос не может быть удовлетворен немедленно, компьютер будет искать подходящий курорт. Если RCI не может удовлетворить выбор клиента, то сотрудники RCI могут предложить альтернативный выбор времени и места.

Система владения отдыхом приносит огромные доходы странам, где развивается эта индустрия. Экономическая выгода там, где система владения отдыхом получила свое развитие, понятна. Система владения отдыхом, в отличие от классического туризма, привлекает деньги туристов на много лет вперед. Предусматривается, что средств для вовлечения в российскую экономику инвестирования клубного отдыха выгодно для российской индустрии туризма.

В России система владения клубным отдыхом имеет несколько отличительных моментов, из-за которых эта система пользуется не слишком хорошей славой на российском рынке.

К ним относятся:

1. Отсутствие полноценного рынка системы владения отдыхом.

1. База клиентов в России составляет всего лишь 12 500 тысяч семей после августа 1998г. (по данным RCI).

2. Отсутствие законодательной базы и необходимых нормативных актов и стандартов.

3. Агрессивная политика продаж маркетинговыми компаниями.

4. Ценообразование. (Цены на покупаемые недели у маркетинговых компаний слишком завышены, и это является одним из ключевых моментов в торможении развития системы владения отдыхом).

5. Отсутствие вторичного рынка по продаже таймшер-сертификатов.

6. Нестабильная экономическая обстановка в России, препятствующая иностранным и отечественным инвестициям.

На Западе система владения отдыхом за время своего развития имела те же самые проблемы. Несмотря на это, темпы роста и ее привлекательности динамично росли и продолжают расти в настоящее время.

Преодоление существующих проблем на рынке системы владения отдыхом приведут эту экономически выгодную систему к цивилизованным нормам и на туристском рынке России.

СИСТЕМЫ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ ОБРАБОТКИ ДАННЫХ В ГОСТИНИЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Автоматизация процесса бронирования мест в гостиницах

Гостиница может получать запросы на бронирование из различных источников. Существуют следующие способы резервирования мест в гостиницах:

Факс

Большая часть бронирования, осуществляемая непосредственно в гостинице, осуществляется по заявкам, приходящим по факсу. Факсы, содержащие запрос о бронировании номера, обычно приходят от компаний или турфирм, которые сотрудничают с данной гостиницей. Таким образом, факсы отпечатаны или написаны на фирменных бланках компании, на которых указаны реквизиты компании - название, контактный телефон и факс, адрес, от кого исходит заявка. Это необходимо особенно для тех компаний, с которыми у гостиницы заключены договоры на более низкие цены обслуживания. Только запрос на фирменном бланке может служить основанием для подтверждения контрактной цены на комнату. В запросе, кроме просьбы забронировать номер для указанного человека на указанные даты, должна также присутствовать информация о методе оплаты и, если есть, прочие пожелания.

В зависимости от наличия свободных мест гостиница делает бронирование и посылает подтверждение о бронировании, содержащее информацию об имени гостя; датах проживания; типе номера; цене; услугах, включенных в стоимость номера; дополнительных услугах, которые могут быть забронированы заранее (например, встреча гостей в аэропорту) и о номере подтверждения. Подтверждение необходимо для того, чтобы гостиница всегда могла доказать, что заказчик был информирован и получил всю необходимую информацию, касающуюся бронирования.

Все отработанные факсы потом хранятся, для того чтобы избежать возможных проблем, связанных с проживанием гостей в прошлом, для уточнения каких-либо деталей.

Если же бронирование невозможно по тем или иным причинам, то в таком случае агент посылает официальный отказ, содержащий извинения, причину отказа и выражающий надежду на дальнейшее сотрудничество.

Телефон

Бронирования, сделанные по телефону, в основном исходят от частных лиц. Такие бронирования достаточно редки, но, тем не менее, они имеют место. В этом случае, если бронирование возможно, то оно осуществляется по общей схеме. В этом случае заказчику называется номер подтверждения.

Центральная система бронирования

Присоединенная сеть бронирования.

Присоединенная сеть бронирования - это система бронирования гостиничной цепи, в которую включены все гостиницы цепи. Гостиницы цепи связывают свои базы данных для оптимизации процесса бронирования и уменьшения общих системных расходов. Большим плюсом присоединенной цепи является тот факт, что бронирование номера может быть сделано из любой гостиницы в других гостиницах, расположенных в других городах и странах. Это особенно важно для крупных гостиничных цепей, гостиницы которых находятся по всему миру.

Бронирования часто переходят из одной гостиницы в другую через автоматизированную сеть бронирования. Если одна гостиница полностью забронирована, то после уведомления заказчика это бронирование может быть переведено в другую гостиницу этой же цепочки, находящейся в этой же географической местности.

Примерами таких систем являются: Holidex, которая принадлежит цепи Holiday; Roomfinder, используемая в гостиничной цепи Ramada; Marsha, применяемая в гостиницах Marriott; Crestar -в гостиницах Crest Hotel International.

Такая система бронирования значительно повышает загрузку не только в данной гостинице, но и в остальных гостиницах цепи (около 33% средней ежегодной загрузки гостиниц компании Holiday обеспечивается системой Holidex, через систему Crestar проходит 15% всех заказов на места в гостиницах компании Crest). В целом выигрывает вся цепь. Также это позволяет делиться всей статистической информацией, которая необходима для планирования дальнейшей деятельности по увеличению продаж.

Неприсоединенная система бронирования.

Неприсоединенная система бронирования позволяет соединять независимые гостиницы и гостиницы, не включенные в цепь. Эта система позволяет независимым гостиницам использовать многие преимущества присоединенных систем бронирования.

Наиболее крупные гостиницы заключают контракты с двумя или более Центрами систем бронирования. Такие Центры работают 24 часа в сутки. В периоды наибольшей загрузки для обработки поступающей информации центры могут нанимать дополнительный штат работников. Центры систем бронирования обмениваются информацией о загрузке гостиниц друг с другом и с гостиницами.

Системы центрального бронирования можно подразделить на:

• Глобальные компьютерные системы бронирования, принадлежащие авиакомпаниям (AMADEUS, SABRE, GALILEO, WORLDSPAN и др.).

• Компьютерные системы бронирования, принадлежащие независимым консорциумам (UTELL, SRS (Steinfierberger Reservation Service), FIDELIO).

Глобальные компьютерные системы бронирования, принадлежащие авиакомпаниям, подробно рассмотрены в литературе, поэтому рассмотрим подробнее системы бронирования, принадлежащие независимым консорциумам, на примере системы FIDELIO.

Система FIDELIO — продукт немецкой фирмы FIDELIO, которая является производителем автоматизированных систем для гостинично-ресторанного бизнеса. Главный офис находится в Мюнхене. Фирма FIDELIO является производителем таких систем, как FIDELIO FO (FIDELIO FRONT OFFICE), FIDELIO F&B (FIDELIO FOOD & BEVERAGE) и FIDELIO ENG. Система FIDELIO является составной частью глобальных компьютерных систем бронирования, таких, как AMADEUS, SABRE, GALILEO, WORLDSPAN, таким образом, все гостиницы, представленные в FIDELIO, автоматически загружаются в эти глобальные компьютерные системы бронирования.

Интересы фирмы FIDELIO в России представляет фирма HRS (HOTEL AND RESTAURANT SYSTEMS), которая не только реализует и настраивает программные продукты фирмы FIDELIO, но и оказывает техническую поддержку этих систем, проводит обучение пользователей. У фирмы HRS есть «Горячая линия», по которой можно получить разъяснения и советы в любое время суток.

Компьютерная система FIDELIO является одной из самых популярных систем для гостиничного хозяйства. Она установлена (если брать Россию) в таких гостиницах как Balchug Kempinsky, Sherraton, Holiday Inn, Marriott, Золотое кольцо и другие.

Система FIDELIO FO работает под операционной системой MS DOS (хотя новые версии, которые уже начинают появляться, работают под WINDOWS NT), в качестве сетевой оболочки используется NOWELL.

Аппаратные требования не очень высоки — вполне достаточно иметь компьютеры с процессорами 486 с частотой 33 Мгц и оперативной памятью 4 Мб (для новых версий под WINDOWS требуются Pentium с частотой не ниже 120 Мгц и оперативной памятью от 16 Мб).

Некоторые проблемы могут возникнуть с использованием лазерных и струйных принтеров, с матричными принтерами система работает очень хорошо.

Стоимость системы зависит от количества номеров в гостинице и от набора модулей системы. Для гостиницы порядка ста номеров стоимость системы составляет примерно тридцать тысяч долларов, в эту сумму входит установка, настройка, поддержка системы, обучение пользователей.

Система FIDELIO FO производит:

• бронирование и заселение гостей,

• начисления за проживание и другие услуги, оказываемые гостиницей,

• аккумулирование информации о неоплаченных счетах клиентов, поступающих из различных точек продаж,

• выставление промежуточных и окончательных счетов для расчетов с клиентами,

• учет информации о безналичных расчетах,

• получение финансовых и статистических отчетов.

К основным группам функций в части ведения информации о клиентах и клиентских счетах относятся:

• ведение истории по клиентам;

• бронирование;

• заселение;

• ведение счетов;

• выписка;

• безналичные расчеты с клиентами.

В части ведения информации о номерном фонде программный модуль предназначен для оперативного контроля за состоянием номерного фонда и работой службы горничных (система отслеживает, убран номер или нет, и выдает предупреждение, если производится заселение клиента в неубранный номер, а также имеется возможность получать различные отчеты по состоянию номерного фонда), за сбором статистической и финансовой информации о загрузке номерного фонда.

В программе используются следующие понятия:

• карточка гостя;

• бронь;

• комната и счет клиента;

• код услуги;

• инструкция перенаправления.

Карточка гостя содержит следующую информацию о клиенте: фамилия, имя, язык, код VIP, адрес, страна проживания, телефон, факс, дата рождения, любимый номер и т.д. Если гость до этого уже останавливался в гостинице, то после ввода в компьютер фамилии и имени система выдает полную информацию о количестве прожитых ранее ночей в гостинице, о характеристике номеров, в которых останавливался гость, его паспортные данные, способы платежа и т.д. В процессе неоднократных визитов карточка гостя может дополняться или изменяться. Ведение карточки гостя позволяет, зная о приезде клиента, необходимым образом подготовиться и удовлетворить его желания.

Бронь заводится на период времени, в течение которого будет сниматься номер. Далее бронь может быть отменена или изменена. Бронь всегда связывается с карточкой гостя. Для одной карточки гостя может существовать несколько броней, но одна бронь может быть связана только с одной карточкой гостя. В бронь заносится следующая информация:

Сроки проживания. Срок проживания измеряется ночами.

Количество человек, проживающих в номере. Если среди них есть дети, то это необходимо отметить, так как во многих гостиницах дети до определенного возраста проживают бесплатно.

Тип комнаты. Определения типа и категории комнаты, в которой будет проживать гость, зависит от его предпочтений, а также от наличия номеров данной категории. Номера различаются по категориям, а следовательно, и по цене, и по количеству кроватей. Обычно первыми продаются самые дешевые номера, а только затем более дорогие. У каждого номера есть определенное количество отличительных черт, которые могут быть как привлекательными, так и отталкивающими для гостей (выходить на оживленную улицу или во внутренний двор; располагаться рядом с лестницей или лифтом; является угловым или центральным и т.д.). При бронировании желательно руководствоваться пожеланиями гостя при выборе комнаты, которая будет забронирована для него.

Ценовой код. Обычно ценовой код обозначается несколькими буквами или цифрами, которые легко запоминаются и часто несут смысловую нагрузку: содержат первые буквы или комбинацию первых букв слов, содержащихся в названии компании, цены для групп и т.д. Для компаний и турфирм, которые регулярно присылают заявки о бронировании и обеспечивают достаточное количество ночей, гостиница устанавливает специальные скидки, что фиксируется специальным ценовым кодом. В задачи службы бронирования входит отслеживание правильности определения цены для компании или турфирмы. Это необходимо для последующего определения количества ночей, которые гости от компании или турфирмы прожили в гостинице. Эта цифра ведет в последующем к снижению цены или же, при недостаточном количестве ночей, к расторжению контракта. Турфирмам на основании этого выплачиваются комиссионные.

Тип бронирования. Бронирования могут быть двух типов гарантированные и негарантированные.

Гарантированное бронирование позволяет держать комнату до тех пор, пока гость не приедет, то есть гость может приехать в любое время и он гарантированно получит комнату. В свою очередь, гость гарантирует оплатить номер, даже в том случае, если она не использовалась в случае незаезда, либо отменить бронирование до определенного часа, установленного гостиницей, дня заезда. Таким образом, если гость бронирует номер, но не приезжает и не отменяет бронирования вообще или до установленного срока, то на него налагаются штрафные санкции. Существуют следующие способы гарантирования бронирования:

Перевод предоплаты в гостиницу.

Уведомление о переводе предоплаты должно поступить в гостиницу до дня заезда гостя. Обычно это банковский перевод. Срок подтверждения предоплаты определяется гостиницей и колеблется от нескольких недель до одного дня.

Гарантии под кредитную карту.

Основные компании, поддерживающие деятельность кредитных карт, разработали систему, позволяющую начислять штраф за неприбытие в случае гарантированного бронирования; Если бронирование, гарантированное кредитной картой, не было отменено до часа, установленного гостиницей, и гость не заехал, то гостиница может начислить сумму штрафа на кредитную карту (обычно стоимость ночи проживания). Затем банк переведет данную сумму на счет гостиницы и уведомит об этом держателя карты.

Внесение депозита.

Депозит обычно вносится в случае невозможности банковского перевода или гарантии кредитной картой. Гость или его Представитель вносит определенное количество денег в кассу гостиницы до заезда. Это количество денег обычно превышает стоимость ночи проживания в гостинице и зачастую включает в себя депозит на пользование телефонами, прачечной и т.д. В случае отмены бронирования депозит возвращается. В случае изменения даты заезда он переносится. В последующем депозит используется гостем для оплаты проживания и услуг, которые предоставляет гостиница.

Гарантирование компанией.

Этот тип гарантирования бронирования чаще всего употребляется компаниями, с которыми гостиница заключила договор. В этом случае необходимо письмо представителя компании, содержащее фразу «в случае незаезда ... имя гостя... и невозможности отмены бронирования до 6 часов дня заезда, компания ...название компании ...гарантирует оплату одной ночи проживания». Эта фраза приблизительна и зависит от политики гостиницы. В случае выставления штрафных санкций компания обязуется выплатить его. Необходимо соблюдать осторожность при приеме такой гарантии. Желательно принимать гарантию компанией только от тех компаний, которые положительно зарекомендовали себя в процессе сотрудничества, финансовое положение которых стабильно и не вызывает никаких опасений. Иначе существует риск невозможности получения штрафа.

Использование платежного документа - ваучера.

Гарантированное бронирование ваучером характерно для туроператоров. Ваучер - платежный документ, который подтверждает оплату всего срока проживания и некоторых дополнительных услуг, потребляемых во время пребывания гостя в гостинице. Ваучер выпускается в том случае, если гость оплачивает свое проживание в турфирме. Свою прибыль туроператор закладывает в ваучер, а не получает определенный процент комиссионных за поселение гостя в данную гостиницу. Разница между реальной ценой номера и ценой, которую туроператор просит у гостя за него, зачастую превышает стандартную цену гостиницы. Для избежания недоразумений следует держать в тайне от гостя цену, предоставляемую данному туроператору.

В случае негарантированного бронирования гостиница соглашается сохранить комнату непроданной до определенного часа. Этот тип бронирования не гарантирует, что гостиница получит оплату за номер в случае неприбытия гостя. Если гость не въезжает в номер до 6 часов вечера, то гостиница имеет право отменить для него бронирование и добавит комнату в список комнат, свободных для продажи.

Метод оплаты: наличный, кредитная карта (указывается тип карты), оплата компанией и т.д.

Дополнительные услуги, входящие в стоимость номера (завтрак, платное телевидение, местные, междугородные или международные звонки и т.д.).

В случае если при бронировании в наличии нет номеров требуемого типа, данную бронь можно поместить в список ожидания. Когда какой-нибудь из номеров данного типа будет освобожден, система сама предупредит, что в списке ожидания присутствуют брони, ссылающиеся на данный тип номеров.

Система FIDELIO FO состоит из следующих основных модулей: модуля бронирования, модуля портье, модуля кассира, модуля бухгалтера.

Модуль бронирования предназначен для оформления бронирования клиентов. Данный модуль позволяет совершать следующие операции:

• заведение брони для клиента;

• заведение групповой брони;

• отмена брони;

• корректировка брони;

• перенос брони в список ожидающих;

• назначение конкретных номеров по ранее сделанному бронированию;

• печать подтверждений бронирования;

• прием депозита для бронирования.

Модуль портье предназначен для поселения клиентов гостиницы, имеющих бронь. Во многом функциональность этого модуля похожа на модуль бронирования. Данный модуль позволяет производить следующие операции:

• поиск брони;

• назначение номеров и поселение;

• изменение брони;

• отмена бронирования;

• печать подтверждений;

• подселение;

• прием сообщений для прибывающих или прибывших гостей;

• прием депозита для бронирования;

• перемещение брони в список ожидания;

• вызов брони из списка ожидания;

• заведение служебных счетов гостиницы.

Модуль кассира является наиболее сложным модулем системы FIDELIO FO- Пользователь, работающий в данном модуле, может выполнять следующие основные функции:

• текущая работа со счетами клиентов;

• выставление промежуточных счетов;

• переселение клиента в другой номер;

• выписка;

• ведение главной кассы;

• ведение операций обменного пункта;

• осуществление приема депозита для бронирования;

• печать отчетов для кассиров;

• исправление брони клиента;

• прием оплат;

• перенос начислений с одного счета на другой;

• деление и объединение начислений;

• ручные начисления на счета клиентов.

Бухгалтерский модуль системы FIDELIO FO — FIDELIO A\R представляет собой сильно упрощенную бухгалтерскую программу (а точнее книгу продаж услуг гостиницы), нацеленную на отслеживание задолженностей клиентов, которые уже выписаны и которым выставлены счета за услуги. Функциональность данного модуля системы не очень богата, но позволяет производить некоторые манипуляции с начисленными суммами (переносить начисления с одного счета на другой, вводить оплату по каждой позиции, отслеживать историю по клиентам, печатать отчеты и письма клиентам).

Операционный день гостиницы в системе FIDELIO FO закрывается посредством проведения ночного аудита. Данная процедура проводится обычно в 6 часов утра. Процедура ночного аудита преследует несколько целей:

• перевод программной даты;

• анализ действий пользователей в системе;

• указание на незавершенность некоторых операций;

• распечатка пакета отчетов о работе гостиницы за день, которые на следующий день будут переданы руководству и в бухгалтерию;

• автоматическое начисление стоимости номера на счета гостей;

• сохранение данных и статистики за день;

• выполнение системных процедур.

Выполнение ночного аудита можно начать только при завершении всех операций за истекший день, этим и обусловлено время его проведения.

Система FIDELIO FO предоставляет возможность составлять различного рода отчеты и прогнозы. Эти отчеты и прогнозы необходимы для дальнейшего планирования деятельности гостиницы. Прогнозирование является важной функцией Службы бронирования гостиницы, так как от правильного составления прогноза зависит правильное координирование работы остальных служб гостиницы. Все службы гостиницы находятся в тесной взаимосвязи. Поэтому увеличение или уменьшение загрузки гостиницы ведет к изменению графика работы всех служб. На основании прогнозов такие службы как хозяйственная, служба ресторана и другие составляют расписание работы персонала, количество работающих в день, а также в ресторане прогнозируется потребление продуктов питания на основании предполагаемой загрузки.

Прогнозирование загрузки гостиницы делается на основании данных предыдущих периодов. В гостиницах с помощью системы FIDELIO FO составляются следующие виды отчетов:

Ежедневный отчет об активности.

Этот отчет представляет собой сравнение информации о деятельности данной гостиницы с остальными гостиницами одного типа данного региона. Первая часть данного отчета содержит информацию об активности гостиницы за прошедший день. В нее включены данные о количестве проданных номеров (разбивка идет по сегментам рынка), о полученных прибылях от каждого сегмента рынка. Во второй части содержится информация о деятельности других гостиниц, включающая в себя количество проданных номеров, процент загрузки и среднюю стоимость номера за этот день. Этот отчет дает возможность получить полную картину деятельности гостиниц данного региона. На основании данных этого отчета составляются некоторые прогнозы.

Отчет об изменении спроса.

Отчет об изменении спроса позволяет проанализировать, как изменялась загрузка гостиницы после каждого прошедшего дня. Обычно анализ спроса начинается за полтора месяца до обозначенного дня. Этот отчет заполняется ежедневно и дает возможность наглядно представить динамику роста спроса на номера. Разбивка этого отчета идет обычно по дням недели. Это делается для того, чтобы можно было спрогнозировать возможное количество забронированных номеров. Информация группируется таким образом, чтобы можно было сравнить изменение загрузки гостиницы с предыдущими днями.

Девятидневный прогноз.

Этот прогноз составляется на последующие девять дней. Он базируется на ежедневном отчете об активности. Сравнивая данные о загрузке предыдущих периодов с темпами роста загрузки, полученных из отчета об изменении спроса, имеется возможность спрогнозировать загрузку гостиницы на ближайшие периоды. Прогноз делается с учетом событий, влияющих на загрузку (выставок, конференций и т.д.). Прогноз учитывает не только возможный процент загрузки гостиницы, но и возможную прибыль от различных сегментов рынка. При этом прогнозируется средняя стоимость номера.

Ежемесячный отчет.

Ежемесячный отчет - это статистическое подведение итогов прошедшего месяца. Оно делается на основании ежедневных отчетов по продажам. Прибыль, полученная от продажи номеров, суммируется, подсчитывается количество проданных за месяц номеров. На основании этих данных вычисляется средняя стоимость номера и средний процент загрузки.

В системе FIDELIO FO предусмотрено соблюдение конфиденциальности при работе с информацией. То есть для каждого пользователя существует определенный набор модулей системы, с которыми он может работать. Идентификация пользователя происходит посредством имени и пароля.

Для удобства в системе предусмотрено «запирание» (реализовано через клавишу F8) системы пользователем (в случае недолгого отсутствия на рабочем месте), для последующей работы нужно ввести имя и пароль.

Также в системе ведется журнал операций, то есть имеется возможность вывести отчет о действиях каждого пользователя в системе за интересуемый период. Кроме того, карточка гостя, бронь, начисление имеют поле, куда проставляется имя создавшего их оператора (пользователя).

Достоинством системы FIDELIO FO является наличие связи с другими системами и внешними устройствами:

1. Программный интерфейс с ресторанной системой MICROS позволяет закрывать счета в ресторанах, барах и в других точках продажи на номер клиента, если он проживает в гостинице. Интерфейс устроен таким образом, что при закрытии чека в ресторанной системе MICROS официант или бармен может выбрать вид оплаты «Отнесение на комнату», проверить, кто в данный момент проживает в этой комнате и, получив подпись клиента, отправить начисление на его счет в гостинице. Вместе с суммой начисления на счет клиента попадает название точки продажи, дата и время закрытия чека, номер чека, а в случае работы расширенного интерфейса и детали чека (то есть подробный счет из ресторана с перечислением блюд и цен). Начисления попадают на счета клиентов в онлайновом режиме, то есть сразу же.

Это приносит огромные удобства как клиентам гостиницы — не нужно носить с собой наличные, предоставляется возможность расплачиваться по своим счетами один раз и т.д., так и руководству гостиницы - оперативно получать финансовую информацию.

2. Интерфейс с программным обеспечением телефонной станции гостиницы работает с несколькими видами АТС, используемых в гостиницах (в том числе с телефонной станцией MERIDIAN). Такой интерфейс позволяет контролировать телефонные звонки клиентов гостиницы, автоматически начислять на счета клиентов плату за телефонные разговоры в соответствии с заведенной тарифной сеткой.

3. Интерфейс с бухгалтерскими системами позволяет автоматически делать проводки в бухгалтерской системе. Это сильно облегчает работу бухгалтера, так как по правилам ведения учета бухгалтер обязан показывать реализацию ежедневно, отдельно по каждому типу клиентов, а это в зависимости от величины гостиницы, ее загрузки и спектра предоставляемых услуг до сотни проводок ежедневно. Существуют программные интерфейсы к таким бухгалтерским системам как SUN и SCALA.

4. Программный интерфейс с телевизионными системами.

5. Программный интерфейс с ресторанной и складской системой FIDELIO F&B, что позволяет персоналу ресторана получать информацию о загрузке гостиницы и планировать количество посетителей ресторанов и баров.

6. Программный интерфейс с инженерной системой FIDELIO ENG, которая позволяет оперативно отслеживать состояние номерного фонда.

7. Программный интерфейс с системой автоматического запирания и отпирания дверей в номерах, которая позволит отпереть дверь каждого номера в случае, если произведена операция заселения.

8. Программный интерфейс с системой электронной авторизацией кредитных карт.

Автоматизация ресторанного и складского учета в гостинице

Для автоматизации ресторанного и складского учета в гостинице используются системы FIDELIO F&B и MICROS, которые могут взаимодействовать между собой.

Система FIDELIO F&B позволяет:

• работать с поставщиками (заказы, поставки);

• вести учет товаров на продовольственных складах;

• вести меню, используемое в ресторанах и барах;

• проводить калькуляцию рецептов блюд;

• производить расчет банкетного меню;

• производить инвентаризацию на складах гостиницы;

• на основе данных о продажах проводить автоматическое списание товаров со склада в соответствии с заведенными в систему рецептами;

• получать отчеты о работе складов.

Система FIDELIO F&B является программой для продуктового склада, но нет никаких ограничений для использования ее и для непродовольственных складов.

В системе есть несколько основных понятий:

Склад.

Склад заводится в системе с определенным именем и номером. В системе указывается, является ли он основным (куда осуществляется приход от поставщиков) или складом точки продажи (с него автоматически будут списываться товары, проданные через данную точку продажи).

Товар.

Товар описывается в системе как объект прихода от поставщиков. Он может принадлежать той или иной группе товаров, входить или не входить в калькуляцию рецептов, для него определяются складские и рецептурные единицы.

Блюдо.

Блюдо — объект продаж, имеет название и номер. Для каждого блюда имеется рецепт приготовления. Любое блюдо, имеющее рецепт, может входить в рецепт для другого блюда как составляющая (подрецепт).

Рецепт.

Рецепт — список товаров или подрецептов с указанием количества потребления. Рецепт однозначно привязан к блюду, без блюда рецепт существовать не может. Рецепт имеет себестоимость. В рецепте может быть указано для каждого товара фактор потерь, склад для списания, а также способ приготовления блюда.

Точка продажи.

Точка продажи — бар, ресторан, кафе или столовая, где будут продаваться блюда. Точке продажи может быть определен склад для списания.

Система FIDELIO F&B имеет интерфейсы с системами FIDELIO FO и FIDELIO ENG, а также с системой MICROS.

Наибольший интерес представляет программный интерфейс с системой MICROS, который позволяет переносить данные о продажах блюд в систему FIDELIO F&B.

После проведения ночного аудита в системе MICROS данные о проданных блюдах в ресторанах и барах копируются в систему FIDELIO F&B. Далее, используя функцию автоматического списания, пользователь запускает программу для расчета потребления. Товары, входящие в рецепты к проданным блюдам, автоматически списываются со складов в количестве, указанном в рецепте и в соответствии с количеством продаж.

Данные о продажах, о потреблении товаров с детализацией по точкам продажи и по складам можно получить из отчетов системы FIDELIO F&B.

В системе предусмотрено наличие программного интерфейса с бухгалтерскими программами, в которые переносятся данные о:

• приходах товаров на склад,

• возвратах товаров поставщику,

• передаче товаров в производство,

• возврате товаров из производства,

• списании испорченных товаров,

• списании себестоимости проданных блюд.

Система MICROS, как программа, является программной частью программно-аппаратного комплекса, производимого американской фирмой MICROS, которая недавно купила компанию FIDELIO.

Система MICROS предназначена для автоматизации управления процессами реализации товаров и услуг и состоит из аппаратной части (кассовые аппараты) и программной части (программа).

Кассовый комплекс представляют собой портативные компьютеры (кассовые аппараты (IBM-совместимые), ролл и слип принтеры). Клавиатура (в зависимости от версии системы) может подключаться отдельно, или экран служит активной клавиатурой — на экране отображаются функциональные кнопки и служебная информация. Нажимая на кнопки на экране, пользователь активизирует те или иные функции.

Программная часть комплекса работает под операционной системой UNIX (ее разновидность SCO), которая является одновременно и сетевой оболочкой. Так как в большинстве случаев все остальные программные приложения, используемые в гостинице, (бухгалтерские системы, гостиничные системы, например, FIDEHO FO, и т. д.) работают под операционной системой MS DOS, то для системы MICROS требуется свой сервер.

Через центральный терминал системы заводится следующая информация:

• определяются точки продажи;

• настраиваются меню пользователей;

• заводятся пользователи системы;

• идентифицируются все кассовые терминалы;

• определяются объекты продаж (блюда, услуги и т.д.);

• определяются цены на них;

• определяются периоды продаж (например, завтрак, обед, ужин);

• определяются различные виды налогов с продаж;

• данные по продажам проходят через основной терминал (сервер), где они могут анализироваться;

• система представляет большое количество отчетов на основе данных о продажах

Разграничение доступа во всех системах достигается путем идентификации пользователя и соответствующим для него списком разрешенных операций. Каждый пользователь прикрепляется к какой-либо группе, которой определены права в системе.

Вход в систему возможен следующими способами:

• для системных администраторов и настройщиков — традиционный, ввод персонального имени и пароля;

• для непосредственно пользователей системы (барменов, официантов, кассиров) идентификация осуществляется путем считывания кода с персональной карточки, которую они перед началом работы в системе проводят через специальную щель в кассовом аппарате.

Система MICROS позволяет принимать следующие виды оплат:

• наличные;

• кредитные карты (система считывает вид карты, номер, фамилию владельца, а при наличии соответствующего интерфейса автоматически через процессинговый центр списывает нужную сумму со счета клиента);

• отнесение суммы счета на счет номера клиента в гостинице (если в гостинице установлена система FIDELIO FO и работает интерфейс между этими системами).

Как и в системе FIDELIO FO в системе MICROS перевод даты (закрытие операционного дня) производится путем проведения специальных процедур. Для начала проведения ночного аудита в системе MICROS необходимо, чтобы закрылись все кассиры (сверили наличие денег у них и по системе, распечатали свои отчеты по смене и т.д.).

Во время проведения ночного аудита печатаются отчеты о прошедшем дне (отчеты о проданных блюдах, о видах оплат, выручке и т.д.), кроме этого, если есть интерфейс с системой FIDELIO F&B, готовятся данные о продажах для проведения автоматического списания ингредиентов проданных блюд в соответствии с заведенными рецептами.

К основным преимуществам систем FIDELIO и MICROS относятся следующие возможности:

• возможность интегрирования многих отдельных участков в один глобальный комплекс;

• наличие версий программ на русском языке;

• широкая функциональность данных систем;

• удобство и быстрота работы для пользователей;

• удобства и быстрота обслуживания, наглядность и различные формы выставленных счетов для клиентов;

• конфиденциальность хранения информации. Данными преимуществами не обладает ни одна из систем, присутствующих на российском рынке.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ ГОСТИНИЧНО-ТУРИСТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА (ГТК)

Теоретические подходы к определению сущности и содержания эффективности организаций ГТК

В любой деятельности можно выделить определенный результат, последствия которого человек всегда стремился оценить. В отечественной науке управления развитие понятия эффективность исторически начинается с эффективности производства предприятия и несколько позже — эффективности управления производством.

Вопросы эффективности в нашей стране широко освещались в научной литературе и детально рассматривались в нормативно-методических и инструктивных материалах соответствующих органов управления. Однако в условиях государственной собственности и отсутствия рынка ресурсов, продукции, капитала практически все решения в отношении использования ресурсов принимали централизованные органы управления. Сложный динамический процесс принятия экономических решений принимал форму централизованного экономического планирования. Деятельность предприятий в основном ограничивалась производством. Соответственно все усилия были сосредоточены на анализе, контроле и планировании, как правило, текущей результативности (эффективности) производства предприятия.

Причины изменения условий деятельности предприятия (организации) непроизводственной сферы

Таблица 2.1

	Этапы эволюции систем хозяйственного управления
	I (с 1965г.)	II (70-80гг.)		III (1987-1989гг.)	IV (1990-1992гг.)	V (с 1992г.)
Факторы внешней среды	Приспособление административной системы руководства экономикой к растущему уровню нестабильности ее развития. Осуществление реформы «сверху», когда не затрагивается центр, в частности его статус в области планирования и управления. Недопущение полной самостоятельности предприятий в области планирования и управления.				Изменение сути и роли деятельности предприятий в обществе (полная самостоятельность на базе многообразия форм собственности при регулировании государством с помощью экономических методов). Поэтапная приватизация, разгосударствление собственности и демонополизация в промышленности. Необходимость развития экономики на базе нововведений.
Факторы внутренней среды	Оценка эффективности производства на основе объемных показателей. Директивность планирования. Принятие решений на уровне предприятий только оперативного характера.		Необходимость сочетать централизацию с более широкой децентрализацией в принятии решений. Ориентация на заинтересованность в развитии производства.		Переход к новым видам деятельности, требующим специфических подходов к планированию.
					Необходимость формирования стратегии развития. Переход от экономических нормативов к системе государственных налогов.		Оценка предприятий по рыночным критериям эффективности. Индивидуальность плана.

На рубеже двух веков, в преддверии нового XXI столетия перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений. С учетом новых условий хозяйствования в Российской Федерации можно говорить о новой роли организации непроизводственной сферы (этапы эволюции произошедших изменений представлены в табл. 2.1.), которая становится открытой системой, отвечающей и контролирующей все сферы своей деятельности.

Развитие масштабного характера индустрии туристских услуг спровоцировало появление концепции эффективности организаций ГТК.

В настоящее время используются различные термины, по-своему характеризующие соотношение результата с определенными целевыми установками — результативность, целесообразность, экономичность, производительность, действенность — лишь некоторые из них.

Эффективность организаций гостинично-туристского комплекса (ГТК) в общем виде определяют как отношение результатов ее деятельности к затратам, направленным на их качественное достижение- Эффективность есть характеристика процессов и воздействий сугубо управленческого характера, отражающая, прежде всего, степень достижения преследуемых целей, поэтому эффективностью обладает лишь целенаправленное взаимодействие.

Под эффективностью понимают:

• определенный конкретный результат (эффективность действия чего-либо);

• соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому;

• функциональное разнообразие систем;

• числовую характеристику удовлетворительности функционирования;

• вероятность выполнения целевых установок и функций;

• отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту.

В отечественной науке и практике можно выделить материал, посвященный эффективности производства трех видов:

• апробированный, содержащийся в нормативных актах (методиках, инструкциях и т.п.);

• освещающий дискуссионные вопросы, отраженные в специальной литературе:

• а также касающийся вопросов, до конца пока не решенных, среди которых комплексная оценка деятельности организаций непроизводственной сферы, в т.ч. ГТК.

Можно выделить, по крайней мере, два результата теоретических разработок проблем эффективности организации, выполненных еще до начала реформирования экономики, но продолжаемых активно использоваться и в настоящее время:

1. определение сущности и содержания основных видов эффективности:

• экономическая, социальная и социально-экономическая;

• народнохозяйственная и хозрасчетная;

• обобщающая (воспроизводства, хозяйства в целом), локальная (отдельных регионов и хозяйственных звеньев), частная (отдельных факторов производства) и отдельных фаз (сфер) воспроизводства.

2. обоснование критериев и показателей эффективности. Критерии отражают сущность эффективности, показатели служат средством измерения и сопоставления эффективности в соответствии с ее критериями.

В процессе эволюции менеджмента как науки и практики произошло изменение содержания критериев эффективности, отражающее новую роль организаций в обществе (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Концепции школы	Модель организации в аспекте
подходы	развития предприятия	доминирующей функции менеджмента	критериев эффективности
1. Научный менеджмент - школа научного управления 1885-1920 гг.	Механистическая конструкция	Оперативное управление производством	Экономическая эффективность или рациональное использование ресурсов
2. Школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930-1950гг.)	Коллектив людей, построенный на разделении труда	Организация или управление персоналом	Экономическая эффективность, учитывающая воздействие психологических факторов
3. Системный подход /с конца 50-х гг. по настоящее время	Сложная иерархическая система	Стратегический менеджмент	Системная целесообразность
4. Ситуационный подход (с конца 60-х гг. по настоящее время)	Общественная организация с самостоятельными интересами отдельных групп	Политика	Социально-экономическая целесообразность

Оперативное управление организацией, хотя и было направлено на гарантированное выполнение текущих заданий в области производства, снабжения, маркетинга, управления персоналом и финансами, в основном было сосредоточено на производственных аспектах предприятия. Развитие стратегического менеджмента произошло значительно позже, и было направлено на конкретизацию основной цели предприятия (как организации, заинтересованной в развитии всех подсистем хозяйствования) путем принятия решений относительно групп потребления, видов товаров и услуг в соответствии с меняющейся обстановкой. Политика как функция управления рассматривается как деятельность, направленная на обеспечение продуктивного взаимодействия с внешними и внутренними группами заинтересованных лиц, таким образом, чтобы их интересы соответствовали возможностям предприятия, не лишая его жизненно важных ресурсов.

На современном этапе широко используются все четыре подхода к определению критерия эффективности.

Рис. 2.1 Аспекты разработок оценок эффективности организации в дореформенный период

Эффективность организаций (в том числе гостинично-туристского комплекса) в дореформенный период рассматривалась в двух аспектах как макроэкономическая категория (в политэкономии) и как расчетная единица (состоящая из множества показателей) в плановой и бухгалтерской отчетности предприятий, отраслей (рис. 2.1).

В настоящее время организационное управление ГТК вступает в фазу перехода от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к «информационно-базирующейся» организации, к организации специалистов, глубоко владеющих знаниями. Сегодня мы можем только предполагать, как будет выглядеть эта организация, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структура и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность менеджеров должна сокращаться по сравнению с сегодняшним уровнем. Конструирование и управление подобной организации ГТК становится задачей ближайшего будущего (пример одного из современных подходов к управлению представлен в табл. 2.3.). Опираясь на понимание составляющих организации ГТК, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей. Составляющие такую организацию лица стремятся удовлетворить свои индивидуальные мотивации, опираясь на нее, а целью менеджера выступает повышение эффективности их совместной деятельности. При этом организация представляет собой взаимодействие ее членов по поводу преобразования полученных ресурсов в требуемый турпродукт.

Эффективность характеризует в широком смысле качественную сторону развития общества. Ее специфика состоит в том, что она показывает, при помощи комбинации каких ресурсов получен конечный результат.

Применительно к проблеме измерения эффективности хозяйствования любой организации ее полезно рассматривать по составляющим оценки:

1. критерию эффективности хозяйствования;

2. ключевому принципу оценки эффективности;

3. показателю (системе показателей) эффективности;

4. методике расчета эффективности хозяйствования;

5. организационно-экологическим мероприятиям по введению новой системы оценки в практику.

Результативный подход к управлению в сопоставлении с обычно применяемым (действенным)

Таблица 2.3.

Результативный подход		Действенный подход
Эффективно действующий управляющий постоянно стремится:		Традиционно управляющий стремится:
— делать требуемую работу требуемым способом и таким образом быть эффективным		— делать работу требуемым способом, если даже эта работа и не требуется
— избегать возникновения проблем, например, путем подбора конструктивных альтернатив, чтобы уменьшить эффект внезапности		— решать проблемы по мере их возникновения посредством управления кризисной ситуацией
— оптимально использовать ресурсы посредством замены энергетических и сырьевых материалов на основе более качественной информации		— сохранять ресурсы
— повысить прибыли		— снизить себестоимость
— достичь лучших результатов		— выполнять должностные обязанности в соответствии с инструкциями
— оценивать конечные результаты		— контролировать затраты

Затраты (3) и результаты (Р) могут сопоставляться между собой различными способами, при этом получаемые показатели имеют разный смысл, акцентируя ту или иную сторону категории «эффективность»:

• показатель вида Р/3 характеризует результат, получаемый с единицы затрат;

• отношение 3/Р означает удельную величину затрат, приходящихся на единицу достигаемого результата;

• разница Р—3 характеризует абсолютную величину пресыщения результатов над затратами;

• показатель вида Р—3/3 дает оптимальную величину эффекта;

• показатель Р—З/Р отражает удельную величину эффекта, приходящуюся на единицу получаемого результата.

В общем виде эффективность выражается через соотношение между результатами, полученными в процессе деятельности организации, и затратами труда, связанными с достижением этих результатов, она является основой построения количественных критериев ценности принимаемых решений формирования материально-ресурсной, функциональной и системной характеристик хозяйственной деятельности.

В настоящее время наиболее полное и последовательное исследование экономической эффективности хозяйственной деятельности ГТК дается в теории комплексного экономического анализа, где эффективности посвящены разделы перспективного, текущего и оперативного анализа, на базе которого оценивается достигнутая эффективность хозяйственной деятельности, выявляются факторы ее изменения, неиспользованные возможности и резервы повышения. Анализ общей эффективности хозяйственной деятельности туристского (и гостиничного) предприятия является прерогативой высшего звена принятия управленческих решений, связанных с определением цены услуги (турпродукта), масштабов и направления деятельности, замены оборудования или использования новой информационной технологии. Другие решения также должны пройти оценку с точки зрения общего успеха фирмы, характера ее экономического роста и эффективности.

Основными задачами анализа эффективности являются:

• оценка хозяйственной ситуации;

• выявление факторов и причин достигнутого состояния;

• подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений;

• выявление и мобилизация резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Расчет экономической эффективности рекомендуется производить путем сравнения затрат с экономическим эффектом как денежным выражением результата. Положительный экономический эффект — это экономия, отрицательный — убыток. Одним из видов экономического аффекта (при повышении качества и надежности предоставленных услуг) является предотвращенный убыток, то есть не возникший отрицательный экономический эффект (этот эффект иногда ошибочно называют экономией).

Эффективность ГТК может исследоваться с самых различных сторон: с точки зрения формирования затрат, планирования объема услуг, прибыли, реализации инвестиционных проектов и др.

Вместе с тем анализ затрат, методов их распределения, составление и контроль выполнения смет, калькулирование себестоимости тура или гостиничных расходов, определение порога рентабельности и реализации туристской и гостиничной продукции — все эти вопросы являются лишь необходимым начальным этапом анализа общей эффективности деятельности организации, функционирующей на рынке туристских услуг.

Результаты анализа дают необходимую информацию администрации гостиничного или туристского предприятия и другим пользователям — субъектам анализа — о состоянии анализируемых объектов. Цели субъектов анализа могут быть различными, но все они сходятся в главном — получении ключевых параметров, позволяющих дать точную оценку как текущего состояния объекта, так и ожидаемых перспектив его развития. Если интерес предприятия ранее был определен только лишь вопросами загрузки гостиницы (или количеством продаваемых туров), то при новых условиях хозяйствования необходим учет целей и интересов разных субъектов анализа, заинтересованных в работе организации ГТК (табл. 2.4.).

В реальной управленческой практике ГТК существует множество факторов, явлений и событий, возникающих как в результате различных комбинаций элементов данной системы управления и их внутренних взаимосвязей, так и воздействия внешней среды, влияющих на эффективность управления. В целом все многообразие отмечаемых в литературе факторов можно разбить на такие группы: политические, правовые, организационные, экономические, технические, социальные и психологические. В реальной действительности все эти факторы, как правило, действуют не обособленно, а в тесном взаимодействии друг с другом.

Уровень эффективности управления ГТК, зависящий от целого ряда изменяющихся факторов, не является постоянным, в связи с чем, при решении этой проблемы обычно изучают основные тенденции развития предприятия и взаимосвязи его экономических показателей. При исследовании эффективности определяющим является положение об управлении как основном элементе производственно-хозяйственной деятельности, активно воздействующем на результаты работы предприятия, вследствие чего эффект управления выражается, как правило, в его технико-экономических показателях .

Направления и цели анализа эффективности различных заинтересованных групп в сфере гостинично-туристского бизнеса

Таблица 2.4

Группа	Вклад в организацию	Вид интереса	Параметры анализа
Собственники	Собственный капитал	Дивиденды	Финансовые результаты, устойчивость положения
Заимодавцы	Заемный капитал	Проценты	Ликвидность
Администрация	Знания, компетентность	Оплата труда Карьерный рост	Все аспекты деятельности фирмы
Персонал	Труд (работа)	Заработная плата и отчисления на социальные нужды	Эффективность хозяйственной деятельности
Партнеры	Предоставление услуг (продуктов)	Цена услуги (товара)	Финансовое состояние
Покупатели — клиенты, потребители услуг)	Покупка услуги — товара)	Цена услуги (товара)	Финансовое состояние — надежность компании); характеристики услуги (товара)
Налоговые органы	Инфраструктура предприятия	Налоги	Финансовые результаты

С переходом России к рыночной экономике действовавшие ранее методики оценки экономической эффективности утратили силу, разработки же по методическим вопросам эффективности переходного периода от плана к рынку до недавнего времени практически отсутствовали. Образовавшийся методический «вакуум» стал заполняться консультациями и пособиями, подготовленными экспертами. Так, например, в 1994г. были опубликованы «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», одобренные Госстроем, Минэкономики, Минфином и Госкомпромом России.

Проблемы оценки эффективности деятельности организаций гостинично-туристской сферы аналогичны проблемам оценки эффективности общества в целом. Основным вопросом является: как измерить эффективность предоставленной услуга и что является критерием эффективности.

Практика показывает, что оценка непроизводственной сферы с помощью только лишь показателей результатно-затратного подхода не нацеливает их на достижение высоких конечных результатов деятельности, изыскание внутренних резервов и не способствует на деле повышению общей эффективности предоставляемых услуг.

Одна из характерных черт рыночных отношений — прагматизм участников. Любая ценность материального или нематериального характера представляет интерес лишь в том случае, если обладание ею способствует достижению каких-то целей, прежде всего экономических. Достижение поставленных целей считается признаком успешного управления. Деятельность любой организации ГТК в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель — представление о будущем результате деятельности и средство достижения цели. Цели в организации ГТК задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация видов эффективности (табл. 2.5.).

Классификация видов эффективности в зависимости от целей организации ГТК

Таблица 2.5.

Признаки классификации целей	Виды эффективности
1. Содержание	экономическая техническая социальная научная организационная экологическая
2. Характер интересов	внешняя внутренняя
3. Масштаб	общефирменная внутрифирменная групповая индивидуальная

Цели организации формируются распорядителями ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей. Высшее руководство является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, добиваясь при этом интеграции ценностей служащих компании и владельцев акций. В научной литературе выделяют следующие обобщенные системы целей организаций ГТК:

• выживание в условиях конкурентной борьбы;

• избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

• лидерство в борьбе с конкурентами;

• максимизация «цены» или создание имиджа;

• рост экономического потенциала;

• рост объемов производства и реализации;

• максимизация прибыли;

• минимизация расходов;

• рентабельность и т.д.

Нередко высказывается мнение, что отношение достигнутых результатов к установленной цели (целевая эффективность) и отношение ресурсов к этим результатам (затратная или ресурсная эффективность) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. Тем не менее, мало различать эффективность результативную (целесообразную) и экономическую (затратную). Мало говорить о целесообразности результатов и результативности затрат. Необходим еще и анализ обоснованности самих целей деятельности организаций ГТК. Словом, необходим анализ эффективности последней с точки зрения соответствия ее целей нормативным идеалам и ценностным нормам, принимаемым обществом на определенном этапе ее развития.

На этом основании выделяют следующие три вида эффективности:

• потребностную (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам);

• результативную (отношение достигнутого результата к преследуемым целям);

• затратную (отношение затрат к достигнутым результатам). Эти виды эффективности образуют целую цепочку: потребностная эффективность предопределяет содержание результативной, а та — затратную (рис. 2.2).

Вообще говоря, цепочка «потребности — цели — задачи — ресурсы» (рис. 2.3) исчерпывает содержание разработки любого стратегического плана. Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответствуют содержанию прогнозов и обеспечивают единство таких функций управления, как планирование и анализ эффективности — и планов, и итогов их выполнения.

Рис. 2.2. Взаимосвязь видов эффективности

Рис. 2.3. Содержание разработки планов организации

Если потребностную (П), результативную (Р) и затратную (3) эффективности выразить отношениями Ц/П, Р/Ц и Р/3, то комплексному понятию эффективности соответствует выражение:

Э = Ц/П х Р/Ц х Р/3.

Эффективность управления организацией определяется путем сопоставления эффекта, то есть результата, полученного в системе, с затратами, связанными с достижением данного результата. Оценка эффективности управления в российской экономике базируется на:

• критериях эф41ективности управления;

• показателях эффективности затрат на управление;

• обобщающих показателях эффективности управления;

• частных показателях эффективности управления;

• показателях соотносительности управленческих и производственных ресурсов.

Особо следует выделить эффективность управления организацией гостинично-туристского бизнеса. Эффективность управления организацией ГТК — категория сложная и многогранная. Многогранность эффективности управления обуславливает ряд понятийных схем, требующихся исследователям для ее выражения. В числе таких схем:

• эффективность труда управленческого работника;

• эффективность труда аппарата управления, его отдельных органов и подразделений;

• эффективность процесса управления;

• эффективность системы управления.

В настоящее время определение эффективности управления производится по следующим основным направлениям:

• анализ и оценка организационно-технических мероприятий по совершенствованию управления;

• определение общего эффекта, созданного совокупным работником;

• определение доли эффекта системы управления в общем эффекте организации ГТК;

• определение результатов деятельности функциональных подразделений.

Определение эффективности управления рекомендуют рассматривать и как процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов, включающих оценку достижения цели, достижение эффекта, эффективность использования производственных и управленческих ресурсов (потенциала). Каждый последующий этап оценки выступает конкретизацией предыдущего этапа, дополняя и уточняя его.

На первом этапе выявляется качественная и количественная определенность критерия эффективности управления. Достижение цели служит качественной, а величина социально-экономического эффекта — количественной характеристикой критерия эффективности управления организацией ГТК.

На втором этапе оценки определяется эффективность затрат на управление.

На третьем этапе определяется эффективность управления имеющимся потенциалом. Показатели формируются на базе обобщающих показателей эффективности использования производственных и управленческих ресурсов и удельных (приведенных) затрат на управление.

Особенно важна структуризация критериев и показателей эффективности управления в соответствии с многоуровневым и многоаспектным характером отношений и процессов управления, интеграции частных и локальных критериев и показателей в единую систему, возможности «включения» предлагаемых показателей.

Внутренняя эффективность (производительность) организаций гостинично-туристской сферы определяется на основе соотношения ресурсов (затрат) с объемом реализации туров, количеством продаваемых номеров; внешняя учитывает структуру потребностей и степень удовлетворения ее предприятием ГТК. По мере насыщения рынка при управлении эффективностью фирмы одной из главных задач становится сбалансированность эффективности использования ресурсов и привлекательности турпродукции (услуг) для потребителей или, иначе, внутренней и внешней эффективности.

Итак, разработка многомерной модели эффективности, рассматривающей систему управления не на одном, а на трех уровнях общности представляет ее:

1. как органичную часть более высокой системы, на уровне удовлетворения потребности общества;

2. как самостоятельную целостную систему;

3. как средоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими (частными) свойствами.

Продукт управления в соответствии с данной моделью трехмерен. Во-первых, он выступает как конечный — в виде той или иной эффективности туристских услуг, которая есть не что иное, как результат функционирования объектов управления и управляющей системы. Во-вторых, как промежуточный — в виде качества деятельности системы управления. В-третьих, он — исходный, воплощающий качество исполнения функций и управляющих операций, характер использования наличных сил и средств управления.

Для выбора и группировки наиболее значимых производственных и управленческих факторов как гостиничных, так и туристских услуг рекомендуют использовать статистические методы, аппарат современной кибернетики. В частности, представляется перспективным использовать для определения эффективности управления аппарат производственных функций в сочетании с факторным и корреляционно-регрессионным анализом. А также, кластерный анализ — достоинство которого в том, что он может быть использован и для выбора, и для группировки факторов. При этом необязательно выражать факторы в количественно одноименных оценках; более того, возможно одновременное использование количественных и качественных характеристик. Вид полученной группировки зависит от заданного исследователем критерия оптимальности группировки, или целевой функции. В качестве такого критерия может быть минимизация внутригрупповых сумм квадратов отклонений.

Современные стратегии эффективности сочетают управление ресурсами со стремлением расширить масштабы деятельности. Сложное взаимодействие между ресурсами и результатом требует выделения в структуре эффективности статического и динамического аспектов. Впервые такую классификацию эффективности применил американский экономист (по происхождению австриец) Йозеф Шумпетер при исследовании предпринимательской деятельности. Если статическая эффективность характеризует процесс приспособления к сложившейся экономической ситуации компаний, не рассчитанных на дополнительный рост, то динамическая эффективность характеризует тенденцию к развитию. Понятие динамической эффективности необходимо для стратегического управления. Позднее эту идею классификации поддержали многие экономисты и управленцы.

Статическая эффективность и способы ее контроля являются основными при управлении текущими процессами деятельности предприятия ГТК на относительно краткосрочном отрезке времени, то есть при решении оперативных и тактических вопросов. В то же время стратегическое управление невозможно без исследования динамических аспектов эффективности, когда предприятия ГТК должны идти на дополнительные издержки в текущем периоде (снижая возможности краткосрочного повышения эффективности) как необходимого условия обеспечения стабильной и высокой эффективности в долгосрочной перспективе. Динамическая эффективность — это основной способ поддержания высокой конкурентоспособности предприятия ГТК в течение максимально длительного периода времени. Необходимо отметить одинаковую ценность для предприятия этих двух аспектов эффективности. Использование лишь способов управления статической эффективностью может отрицательно сказаться на перспективах развития предприятия ГТК. В то же время чрезмерное увлечение динамическим аспектом эффективности, связанным с большим риском, может привести к неоправданным расходам, потере темпов его перехода в новое качество эффективности.

Система показателей эффективности, применяемая в отечественной практике производства и управления

Таблица 2.6.

1. Обобщающие показатели эффективности	Рост производства продукции (услуг) в стоимостном выражении. Производство продукции на 1 руб. затрат. Относительная экономия: основных производственных фондов; нормируемых оборотных средств; материальных затрат (без амортизации); фонда оплаты труда. Рентабельность как прибыль к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств. Затраты на 1 руб. товарной продукции (работ по полной себестоимости).
2. Показатели эффективности живого труда (трудовых ресурсов).	Производительность труда. Доля прироста продукции (услуг), полученной за счет производительности труда. Экономия живого труда. Отношение темпа прироста средней заработной платы к темпам прироста производительности труда.
3. Показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений.	Производство продукции на 1 руб. среднегодовой стоимости основных производственных фондов. Производство продукции на 1 руб. среднегодовой стоимости нормируемых оборотных средств: чистой продукции; товарной продукции (работ, услуг). Прирост оборотных средств к приросту товарной продукции. Отношение прироста чистой продукции к вызвавшим этот прирост капитальным вложениям. Удельные капитальные вложения: на единицу вводимой производственной мощности (по важнейшим видам продукции); на 1 руб. прироста продукции; Срок окупаемости капитальных вложений как отношение капитальных вложений к сумме прироста прибыли, полученной за счет этих капитальных вложений.
4. Показатели эффективности использования материальных ресурсов.	Материальные затраты без амортизации на 1 руб. товарной продукции (работ, услуг). Расход важнейших материальных ресурсов в натуральном выражении на 1 руб. товарной продукции (работ, услуг).
5. Показатели экономической эффективности новой техники.	Рост производительности труда: Относительное высвобождение численности работающих; Относительная экономия фонда заработной платы; Прирост прибыли (экономия от снижения себестоимости продукции); Относительная экономия материальных ресурсов.

Анализируя систему показателей эффективности в отечественной науке и практике, можно выделить следующие группы (подробнее см. табл. 2.6):

1. Обобщающие показатели эффективности;

2. Показатели эффективности живого труда (трудовых ресурсов);

3. Показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений;

4. Показатели эффективности использования материальных ресурсов;

5. Показатели экономической эффективности новой техники (отражение экономической эффективности новой техники в плановых и отчетных показателях).

В целом можно отметить, что все рассмотренные варианты системы показателей эффективности не являются закрытыми, содержание их в значительной мере однородно.

Система показателей эффективности дополняется другими характеристиками в зависимости от целей, степени детализации и глубины анализа. В акционерных обществах дополнительно контролируется доходность (прибыльность) акций, что отражает интересы акционеров и будущих инвесторов. При анализе текущей и стратегической эффективности используются показатели, отражающие внутреннюю структуру ресурсов и дающие дополнительную информацию об эффективности предприятия. Наиболее распространенным является тезис, что организация ГТК должна работать таким образом, чтобы обеспечить максимальный доход, который ассоциируется с рентабельной работой, ростом прибыли и снижением расходов. Исходная посылка такого подхода: любая фирма существует для того, чтобы максимизировать прибыль (речь идет о прибыли с позиции не разового, но долгосрочного ее получения), но так как на практике достичь такого максимума невозможно, применяется понятие «нормальной» прибыли, то есть прибыли, устраивающей владельцев бизнеса. Прибыльность различных видов услуг может существенно различаться, что не вызывает тем не менее стремления всех бизнесменов одновременно сменить свой бизнес на более прибыльный. В основе такого подхода лежит распространенная система ценообразования на производимую продукцию — «себестоимость плюс надбавка».

Другим направлением деятельности фирмы и руководства лежит стремление к наращиванию объемов производства и сбыта услуг. Обосновывается это тем, что размеры фирмы в большей степени, нежели прибыльность, определяют статус и положение менеджеров (заработную плату, роль в обществе) и руководства организации. В рамках данной теории применяются и другие формальные критерии, в частности, для оценки эффективности фирмы в целом распространен показатель «доход на акцию»; для оценки эффективности инвестиций может применяться показатель «рентабельность инвестированного капитала».

В последние годы активно разрабатывается «Теория максимизации добавленной стоимости» (Wealth Maximization Theory).

Любой фирме в той или иной степени присущ разрыв между функцией владения и функцией управления и контроля, что привело к возникновению ряда новых управленческих теорий. Наиболее известной является «Теория передачи полномочий» (Agency Theory) — в основе лежит противопоставление интересов владельцев фирмы и управленческого персонала (в случае корпоративного построения фирмы, когда ее владельцы не занимаются оперативным управлением, а нанимают соответствующий персонал). Здесь происходит обособление двух больших групп физических лиц, имеющих непосредственное отношение к фирме, — владельцев (акционеры, участники) и управленческого персонала. Их интересы могут совпадать далеко не всегда; особенно это связано с анализом альтернативных решений, некоторые из них обеспечивают текущую прибыль, а другие — рассчитаны на перспективу.

Разновидностью данной теории является «Теория заинтересованных групп» (Stakeholder Theory) со следующим исходным положением: цель функционирования любой фирмы заключается в гармонизации конфликтных целей юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме, — акционеров, наемного управленческого персонала, работников, контрагентов, государственных органов. Поэтому турфирма должна не только стремиться к максимизации прибыли, но и заботиться о социальном положении своих работников, охране окружающей среды и др. Чтобы сделать организации более эффективными, нужно учитывать противоречивые интересы множества участников, заинтересованных в эффективной работе, но имеющих свое понимание, свои критерии и показатели для ее оценки, свой способ влияния (прямое или косвенное) на составляющие эффективности. Поэтому критерии организационной эффективности постоянно меняются, отражая изменения в составе участников и их интересах. Так, собственники оценивают (и стремятся максимизировать) доход на вложенный капитал. Кредиторов интересует ликвидность, перспективность вкладов, финансовый риск. Поставщиков тревожит ненадежность партнеров. Профсоюзы оценивают эффективность деятельности фирмы для обоснования условий трудовых соглашений. Помимо участников бизнеса, прямой или косвенный контроль за эффективностью деятельности предприятия осуществляют внешние организации и лица («аутсайдеры») — потенциальные вкладчики, банки-кредиторы, потребители продукции (услуг), поставщики, конкуренты и др. Таким образом, делается вывод о том, что именно многосторонний контроль эффективности участниками бизнеса, «аутсайдерами», государством в условиях рыночной экономики создает для предприятий экономическую среду, где эффективная деятельность — необходимое условие существования и функционирования предприятия. Задача менеджеров — обеспечить равновесие между интересами собственников (акционеров), работников, кредиторов, между статической и динамической, внешней и внутренней эффективностью. Таким образом, менеджеры должны подходить к организационной эффективности как к динамической категории и постоянно быть готовыми к изменениям.

Один из подходов к эффективности организации ГТК, названный моделью конгруэнтности организационного поведения, основан на общей системной модели. В ее рамках основные входные элементы, поступающие в систему организованного поведения, связаны с внешним окружением: ограничения, требования и возможности; ресурсы организации; ее история. Важным входным элементом является стратегия организации, как набор ключевых решений относительно соответствия ее ресурсов возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации ГТК. На выходе системы находится эффективность деятельности, согласованная со стратегическими задачами организации. Более детально: выходные элементы включают в себя характеристики работы организации (например, турфирмы в целом); характеристики работы групп (например, отделы въездного и выездного туризма), а также индивидуальной деятельности и удовлетворения от нее (например, показатели средней заработной платы сотрудников этой турфирмы). В соответствии с основной схемой организация рассматривается как механизм, который берет входные элементы и трансформирует их в выходные элементы (модели индивидуального, группового и организационного поведения). Основным объектом в анализе организаций является процесс преобразования или трансформации. В данной модели организация рассматривается в составе четырех компонентов:

• задачи или работа, которые необходимо выполнить, и их основные характеристики;

• работники, на которых возлагается выполнение заданий;

• формальное организационное обеспечение, включая различные структуры, процессы, системы и т.д., которые создают мотивацию и содействуют выполнению задач;

• неформальные организационные образования, включающие устойчивые модели, власть и влияния, ценности и нормы и т.д., что отражает реальные условия деятельности организации.

Проблема эффективности возникает в связи с управлением и организационными факторами, которые свидетельствуют о плохом соответствии либо недостаточной конгруэнтности между организационными компонентами. Этот подход к организациям ГТК содержит элемент случайности. Не существует самого лучшего организационного проекта, стиля руководства или метода работы. Скорее всего, в различных ситуациях наиболее подходящими будут разные модели организаций и управления ими.

В соответствии с моделью открытых систем организации, как живые существа, являются гомеостатическими, то есть стремятся к непрерывной деятельности по поддержанию стационарного состояния (стабильности). Стабильность — это стремление системы оставаться неизменной, постоянно восстанавливать, повторять заведенный порядок вещей. Развитие, напротив, — стремление изменяться: под влиянием внешних обстоятельств и под давлением внутренних факторов. Стабильность и развитие противоречат друг другу, но вынуждены уживаться в одной системе, поскольку они ее органичные, имманентные движущие силы.

Стабильность нужно поддерживать, можно повышать и понижать (когда оптимизационные расчеты дают такую рекомендацию). Если поддержание требует в основном текущих затрат, то повышение требует, как правило, прежде всего капитальных затрат.

Развитие — это совершенно иная цель организации гостинично-туристского бизнеса, и подход к ней должен быть другим. Хотя и для обеспечения развития, и для обеспечения стабильности нужны однотипные составляющие: люди, различные фонды, оргструктуры, но строятся они в системы по-разному и управление ими должно быть принципиально свое (что на деле так или иначе происходит, хотя эпизодически предпринимаются попытки унифицировать всю систему управления предприятием). Развитие может быть направлено внутрь данной системы и вовне; ему могут быть присущи эволюционные и революционные черты, а по уровням оно может развиваться от элемента до системы в целом. Его объективными источниками могут быть внешние по отношению к данному объекту и внутренние факторы.

Развитие турфирмы, направленное внутрь, представлено, прежде всего, технологией разработки тура. Ее совершенствование обеспечивает повышение эффективности деятельности фирмы и снижению затрат на предлагаемые туры. Развитие, направленное вовне, — это, прежде всего, совершенствование предлагаемых маршрутов (новое сотрудничество, новые системы бронирования). Его результатом должно быть повышение степени удовлетворения клиентских запросов, что для турфирмы в условиях рыночной экономики есть завоевание рынка в борьбе с конкурентами и увеличение прибыли. Связь между этими направлениями развития в том, что новая турпродукция должна иметь невысокую себестоимость, а новая технология ее разработки не должна ухудшать качество и повышать затраты на ее реализацию.

Традиционные методы оценки хозяйственной деятельности гостиничных объединений и туристских фирм строятся на допущении, что все организации гостинично-туристского хозяйства работают в одинаковых условиях и основаны на сравнении фактических результатов хозяйственной деятельности со среднеотраслевыми. В действительности условия работы различны и с учетом этого должна быть построена система оценки деятельности хозяйственных организаций.

Качество показателей определяется двумя главными факторами. Первый относится к теоретической обоснованности показателей, второй — к фактической базе. Первый фактор заключается в том, чтобы показатели были образованы на основе глубокого анализа. Он связан преимущественно с сущностью, качественной особенностью показателей. Второй фактор состоит в том, чтобы они были образованы на базе полной, достоверной, сравнимой и своевременной информации. Этот фактор связан, главным образом, с конкретным количественным содержанием показателей.

В связи с этим система показателей должна объективно соответствовать реальным природно-производственным и социально-экономическим условиям функционирования объекта. Для этого нужна упорядоченная, приведенная в соответствие система показателей, отражающая новую парадигму управления. На переходный период она должна обеспечить быструю приспособляемость предприятий к изменениям, высокую гибкость и адаптивность всех элементов системы, автономность и экономичность функционирования предприятий в целом и их структурных подразделений. Главными принципами организации и управления деятельностью предприятий гостинично-туристской сферы в условиях рыночной экономики являются: адаптивность, гибкость, синхронизация, автономизация, коммерциализация, интеграция, автоматизация. Для их реализации в переходный период необходимо:

Совершенствование организации туристских услуг путем формирования гибкой системы скидок, введения элементов, обеспечивающих взаимодействие с внешней средой (службы маркетинга, торговые дома, магазины, сервисная сеть, экспериментальные туры). Важное значение приобретает совершенствование организации самой услуги в функциональном аспекте — развитие различных элементов и систем обеспечения качества туристской продукции, маркетинговое обеспечение и т.п.

Развитие системы управления путем активного использования стратегического планирования, партисипативных методов, внедрения интегрированных систем оперативного управления, формирования пакета услуг, формирования планов деятельности на основе комплексного изучения рынка, учета стратегических и тактических целей, компьютеризации и новейших систем бронирования.

Совершенствование организации труда и масштабное переобучение персонала в области профессиональной и общеэкономической подготовки (отношения собственности, организационно-правовые основы, финансы, производительность, ценообразование и т.п.).

Результаты исследования понятий эффективности приводят к необходимости изучения нового подхода, состоящего не просто в измерении, а в управлении эффективностью организации ГТК, сформировавшейся в последние годы в связи с радикальными изменениями в общественном и экономическом развитии как в мире, так и в нашей стране. Вообще говоря, цепочка «потребности — цели — задачи — ресурсы» (рис. 2.3) исчерпывает содержание разработки любого стратегического плана. Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответствуют содержанию прогнозов и обеспечивают единство таких функций управления, как планирование и анализ эффективности — и планов, и итогов их выполнения.

Ключевая роль в поддержании баланса между противоречивыми процессами, а также в мобилизации усилий по разрешению этих проблем принадлежит управлению. Планирование, направленное вовне предприятия ГТК, то есть во внешнюю среду, основывается на концепции предприятия как открытой системы. Практика настоятельно требует в условиях нарастания изменчивости внешней среды изменять и сами исходные принципы составления планов, и прежде всего формировать долгосрочные планы на основе представлений о будущих состояниях объектов, идя от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

По мере перехода к динамичным рыночным отношениям заинтересованность в развитии организации непроизводственной сферы приобретает особую направленность. В связи с этим коренным образом меняются главные факторы эффективности. В качестве целостного объекта изучения выдвигаются проблемы экономического развития предприятия ГТК, особый акцент делается на преодолении одностороннего подхода, основанного только на их функционировании, и замене его на сочетание взаимодополняющих процессов — функционирования и развития. Это связано с тем обстоятельством, что непрерывность и пропорциональность функционирования предприятия ГТК обеспечиваются только в процессе экономического развития, суть которого сводится к направлению ресурсов туда, где они могут обеспечить максимально высокое расширенное воспроизводство и стабильный экономический рост в течение максимально длительного периода.

С другой стороны, экономическое развитие организации ГТК возможно, если ее поведение адаптировано к условиям неопределенности и нестабильности событий в экономике. В этой связи становится необходима разработка долгосрочной стратегии развития на уровне туристской организации, что позволяет моделировать и исследовать ее деятельность при различных хозяйственных условиях.

Неоднородность ресурсов по видам (трудовые, материальные, основные производственные фонды), по способу участия экономических ресурсов в процессе оказания гостиничных или туристских услуг (применение и потребление) объективно обуславливают существование дифференцированной (частной) эффективности использования отдельных видов ресурсов. Структуризация эффективности обусловлена также объективным существованием разных способов оценки результатов деятельности предприятия ГТК— прибыли, объема оказываемых услуг (загрузка гостиницы), продаж турпродукта и т.д.

Для перехода от общей схемы деятельности к модели ее эффективности в последнюю необходимо включить фактический результат. Теперь зададимся вопросом: от чего зависит результативность функционирования и развития организации гостинично-туристской сферы?

В русле данного подхода ответ на поставленный вопрос очевиден. Эффективность работы туристской фирмы зависит от следующих факторов: во-первых, качества целеполагания, то есть соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия, интересам персонала на рынке туруслуг; во-вторых, силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей; в-третьих, адекватности выбранных стратегий поставленным целям; в-четвертых, объема и качества вовлекаемых в разработку турпакета финансовых ресурсов. Три первых фактора характеризуют стратегический аспект эффективности организации ГТК, а последний — тактический.

В мировой практике управления используют три составные характеристики понятия успешной деятельности организации ГТК: эффективность, производительность и адаптивность.

Эффективность (Effectiveness) — степень, в которой процессы удовлетворяют ожидания и нужды потребителей. Синоним эффективности — качество. Эффективность можно определить еще как выпуск нужной продукции в нужном месте, в нужное время по нужной цене. Это степень реализации целей организации.

Производительность (Efficiency)— степень, в которой происходит минимизация ресурсов с целью достижения эффективности (эта эффективность понимается у нас как экономическая).

Адаптивность (Adaptability) — гибкость процессов с целью приспособления к будущему, изменение в ожиданиях потребителей и сегодняшних особенностей, а также соответствия требованиям потребителей. Это позволяет процессам удовлетворять нужды сегодняшнего дня и будущих требований. Адаптивность — это очень важная сфера в достижении конкурентного преимущества на рынке.

Для обеспечения эффективности туристских услуг рекомендуют определять потребности и ожидания потребителей (клиентов), выражать их в измеримых величинах, определять способы сбора необходимой информации и ее использования для удовлетворения потребностей и ожиданий (экспертные оценки, динамика предпочтений в зависимости от сезона и возраста клиента и т.д.).

Из трех ключевых требований к процессу оказания услуг— эффективность, производительность и адаптивность — последнее намного труднее измерить, но именно на это потребители реагируют в первую очередь, поскольку у многих потребителей быстро меняются вкусы и потребности. Адаптируемые процессы должны быть легко изменяемыми с целью удовлетворения новых нужд потребителей и снижения производственных издержек. Но при этом усовершенствованный процесс должен функционировать лучше, чем исходный.

Таким образом, необходимо сформировать широкое понятие эффективности, которое должно лежать в основе управления. Понятие эффективность организации гостинично-туристского бизнеса отражает следующие ее свойства:

Целеполагание, связанное со способностью в рамках системы общественных ценностей формировать цели в соответствии с предъявляемыми потребностями. Это свойство можно раскрыть через действенность фирмы ГТК (производили ли ту турпродукцию, которая необходима, в том ли количестве, того ли качества и удовлетворенность потребителя). Выбор показателей и критериев для целеполагания зависит от того, ориентируется ли турфирма на директивные указания, спрос населения, зарубежных партнеров.

Целеобеспечение. Средства достижения цели должны быть социально одобренными в данной общественной среде. Это дает чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работникам фирмы ГТК, что особенно актуально на современном российском рынке туристских услуг, сокрушаемом скандальными закрытиями отдельных фирм. К этому же свойству можно добавить факторную обусловленность или характеристику поддержания пригодности и привлекательности туристской продукции или гостиничных услуг для потребителя, предоставление больших возможностей и скорости их реализации и приспособления продукции, процессов к внутренним и внешним факторам, запросам и изменениям. Это — способность турфирмы преодолевать неблагоприятные и использовать благоприятные внешние условия. Свойство целеобеспечения можно раскрыть через наличие разнообразных туров, наработанной системы скидок, через технический уровень (возможности резервирования мест в гостиницах и бронирования билетов), качество и текучесть кадров, возможность обновляемости турпродукции и прочие.

Экономичность. Раскрывается через соотношение признанных обществом результатов и потребленных или примененных ресурсов; через соответствие ресурсов, которые следовало бы потребить, и израсходованных; через показатели прибыльности. Экономичность (как узко понимаемая эффективность, или эффективность статическая, внутренняя) может оцениваться через критерии и показатели производительности труда, материальных ресурсов, капитала, прибыльности и рентабельности и выполнения норм расхода ресурсов.

Адаптивность. Соответствие особым требованиям потребителей раскрывается через сложную систему потребительских оценок и конкуренции. Свойство адаптивности основано на выработанных в ходе анализа возможностях приспособления отдельных структурных параметров и элементов системы к новым условиям среды и задачам туристской сферы. Свойство адаптивности основано на выработанных в ходе анализа возможностях приспособления отдельных структурных параметров и элементов системы к новым условиям среды и задачам ГТК.

Эффективность деятельности организации в условиях формирования рынка туристских услуг (и его насыщения) в разрезе и в совокупности указанных выше свойств должна раскрываться через критерии и показатели, специфичные для каждой организации.

Управление необходимо потому, что возмущение из внешней среды влияет на деятельность системы или протекание процесса, а также потому, что компоненты системы со временем изменяются. Управление этими изменениями должно быть направлено на развитие организации. Управление эффективностью развития организации ГТК, как с точки зрения ее взаимодействия с внешней средой и процессами внутри организации, так и для самого осуществления этой деятельности — немыслимо без стратегии развития организации.

При обосновании и разработке стратегии управления решаются 4 группы взаимосвязанных вопросов:

1. о перспективных потребностях общества в турпродукции и услугах данного объекта управления, то есть о целях его развития;

2. о методах и средствах, с помощью которых можно и нужно наиболее эффективно удовлетворять эти потребности, то есть достичь намеченных целей;

3. о совершенствовании самой системы (подсистемы) управления, с помощью которой выработанная стратегия будет претворяться в жизнь;

4. о маневре кадрами, ибо любая стратегия практически осуществляется людьми, от них, прежде всего, зависит успех или неудача ее реализации.

Поэтому стратегия управления — это не разовый акт разработки и принятия долгосрочного плана или решения, а постоянный, творческий процесс планомерного воздействия на весь комплекс факторов экономического и социального роста с тем, чтобы последовательно двигаться от решения одних крупномасштабных задач к другим. Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос: может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы организации?

Если внешняя среда, технология организации турпродукта, условия конкуренции будут меняться в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. В этих условиях стратегии могут быть эффективны, существуя даже в неявном виде, например, в виде идей, известных лишь узкому кругу руководителей.

Управление эффективностью организации ГТК производится с помощью обратной связи, которая является основой приспособления системы к меняющимся условиям существования. С помощью механизма обратной связи производится сравнение (контроль) фактически достигнутого уровня эффективности с плановым (эталоном). Сигнал о расхождении фактических параметров с эталонными подается на вход системы, которая реагирует на него путем выработки и реализации управляющего воздействия, направленного на повышение эффективности деятельности.

В другой интерпретации управление эффективностью осуществляется через систему количественных оценок (показателей) эффективности. Наиболее сложный вопрос управления эффективностью заключается в том, что все показатели эффективности ГТК взаимосвязаны и изменение любого из них вызывает соответствующие сдвиги в уровне других показателей.

Для текущего и оперативного управления эффективностью разработаны методы анализа эффективности на чувствительность. Они позволяют ранжировать воздействие на эффективность разнообразных способов ее повышения, выявлять пути, обеспечивающие наилучшее, по сравнению с другими, влияние на эффективность.

Следуя ранее изложенными подходами к рассмотрению составляющих данного понятия, определим управление эффективностью организации ГТК через управление эффективностью ее функционирования и развития в новых условиях хозяйствования, где организация выступает в роли полноправного хозяйствующего субъекта.

В современных условиях хозяйствования новая роль организации ГТК, как полноправного субъекта хозяйствования, определяет требования к эффективности ее деятельности. В связи с важностью комплексного подхода к управлению развитием и функционированием всех хозяйственных подсистем организации возникает необходимость выделения двух дополняющих друг друга понятий: эффективность стратегического развития и эффективность текущей деятельности организации ГТК.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ ГТК

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации ГТК. Характерные черты эффективной организации гостинично-туристской сферы, отражающие современные тенденции ее развития в рыночной экономике, представлены в табл. 2.1.

Характерные черты эффективной организации ГТК

Таблица 2.1

Характеристики эффективной организации	Параметры характеристики
Общие черты эффективности	Глобальность Гипергибкость и адаптивность Непрерывное совершенствование и нововведения Фокусирование на интересах заинтересованных групп
Структурные характеристики	Плоские Децентрализованные Сетевые Самоорганизованные Контролируемые через культуру и ценности Проницаемые границы Внутреннее отсутствие границ Внешние границы с неясными очертаниями Соответствие между структурой и процессными задачами
Информационные процессы	Укрепление индивидуумов и группы Самоконтроль и самостоятельное определение ответственности Внутреннее интрапренерство Членство в различных структурах организации Перекрестные функции Непрерывное обучение Обучение множеству перекрестных функций
Менеджмент	Лидерство без контроля Меньше требовать, указывать, оценивать или организовывать Больше усиливать, контактировать, работать в сети Толерантность к неясности Вера в людей и космополитизм

Рис. 2.1. Потенциал адаптации организации гостинично-туристского бизнеса к условиям товарно-рыночных отношении

На основе рассмотрения организации ГТК как открытой системы в исследовании выделено два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Это предопределило необходимость выделения следующих принципиальных положений, направленных на управление стратегической и тактической эффективностью организации ГТК во взаимосвязи их целей, форм и измерителей:

1. Эффективность организации ГТК как открытой системы формируется под воздействием входящих в нее подсистем, поэтому в основу управления должно быть положено комплексное изучение всех составляющих эффективности по каждой подсистеме.

Необходимость учета в управлении эффективностью организации ГТК данного положения обусловлена новыми функциями организации в области финансов, маркетинга, внешнеэкономической деятельности и др., связанными с необходимостью новых знаний, методов и навыков у руководителей организаций, получивших свободу действий после приватизации или в результате уменьшения вышестоящих звеньев управления и контроля. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяют оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Основные составляющие (компоненты) этого потенциала, сформированные на основе входящих в организацию подсистем, представлены на рис. 2.1.

Финансовые ресурсы не выделены в собственную подсистему, поскольку их. принято рассматривать отдельно как определяющие весь потенциал возможностей.

Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации ГТК (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки, создающими условия для управления эффективностью организации гостинично-туристского бизнеса.

2. При оценке и измерении эффективности организации ГТК необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

Данное принципиальное положение является основополагающим в комплексном анализе эффективности хозяйственной деятельности организации ГТК, основанном на взаимосвязи факторов, источников и конечных результатов, входящих в организацию подсистем. Так, экономические показатели характеризуют не только технические, организационные и природные условия создания и оказания услуг, но и социальные условия жизни коллективов гостиницы или турфирмы, внешнеэкономические связи организации ГТК, состояние рынков финансирования, купли и продажи. Как видим, в саму общую принципиальную схему формирования экономических и финансовых показателей заложен принцип взаимосвязи и взаимовлияния параметров работы подсистем организации ГТК.

3. Общее состояние организации ГТК предопределяется не только параметрами ее отдельных подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее.

При решении комплексных проблем стратегического характера наряду с параметрами своих подсистем организация гостинично-туристской сферы должна определить динамику факторов внешней среды, влияющую на цели организации. Далее исследуют влияние, которое может оказать внешняя среда, на исследуемую проблему, и формулируют требования к альтернативным решениям. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальное развитие. При этом выделяют соответствие динамических изменений внутренней среды организации (включающей параметры всех ее подсистем) соответствующим изменениям микросреды (включающей поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (включающей политическую, демографическую, научно-техническую, культурную и природную среду) по направленности их на цели развития организации. Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности организации гостинично-туристской сферы — в системном изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к этой организации. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявить сильные и слабые стороны самой оценки, а также возможностей и рисков, связанных с внешней средой.

Как правило, динамика внешней среды предопределяет стратегическую направленность организации ГТК, что особенно актуально в условиях рынка туризма, когда организация должна сама определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — определить свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию организации ГТК.

Предприятия гостинично-туристской сферы, не использующие стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и постоянную борьбу за выживание, роль стратегического подхода в управлении эффективностью организации трудно переоценить. Как правило, стратегическое планирование включает ряд взаимосвязанных задач: выработку миссии, представленной в виде долгосрочных и краткосрочных целей и задач, и выработку стратегии достижения поставленных целей, ориентирующуюся на изменения внешней среды организации ГТК.

Данное принципиальное положение обусловлено процессом разработки и реализации стратегии развития организации ГТК в рыночных условиях (рис. 2.2.).

Рис 2.2. Процесс разработки и реализации стратегии развития организации гостинично-туристской сферы

Рис. 2.3. Логика связи планов развития и функционирования организации гостинично-туристской сферы

5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть подчинено целевым установкам стратегии развития организации ГТК.

Если стратегическое планирование служит возможно более раннему выявлению потенциала успеха и необходимости в стратегических мероприятиях, то оперативное планирование (определяющее функционирование организации гостинично-туристского бизнеса в реальном масштабе времени) направлено в первую очередь на детализацию стратегических целей. Достигается это за счет четкого регулирования временных процессов в рамках стратегических установок в конкретные согласованные цели (и мероприятия) для турпродуктов и рынков, подразделений и функций во временном масштабе.

Разработка системы целей, ориентирующих организационные структуры всех уровней на аффективное развитие и функционирование экономических объектов, осуществляется в соответствии с той генеральной целью (миссией), которая ставится перед организацией ГТК как целостной системой и составляет смысл всей ее деятельности. Развертывание генеральной цели в локальные дает возможность, во-первых, выделить из всей многосложной совокупности именно те ключевые цели, которые определяют стратегию развития и эффективность деятельности организации и в связи с этим должны постоянно находиться в поле тактического и оперативного управления; во-вторых, конкретизировать их в системе экономических показателей и ввести ключевые сферы деятельности через соответствующие оргструктуры; в-третьих, направить на их достижение спектр необходимых функций оперативного управления (рис. 13.6).

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Управление организацией гостинично-туристской сферы определяет свою эффективность во многом в обеспечении единства подходов, форм, оценок и измерителей. При этом выделяют согласование кадрового персонала (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления); организационного (дееспособность организации ГТК, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и других. К примеру, определение информационного потенциала организации ГТК обеспечивается следующим методическим инструментарием:

• развитая система управленческого и финансового учета;

• развитая прогнозно-аналитическая система;

• хорошие профессиональные знания;

• эффективная система электронной обработки данных-

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений, основано на принципах установления обратной связи видов управления. Среди наиболее популярных методов (обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления), используемых организациями ГТК в качестве инструментария, можно назвать: метод «дерева целей» и проведение эксперимента (при диагностике проблемы); сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития); метод «дерева решений» (при выборе альтернатив) и пр.

Рассмотрим, к примеру, единство подхода организации гостинично-туристского бизнеса к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами.

Многоуровневость «дерева целей» требует адекватной системы показателей, и каждый из них имеет собственное место и значение в конкретных сферах и участках деятельности организации ГТК, каждый показатель по-разному «работает» в общем управленческом процессе. Управление текущей эффективностью имеет дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и «поведение» наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений. Наиболее известные среди них:

• прибыль (рентабельность) турпродукта;

• объем продаж;

• масштабы деятельности фирмы;

• наличие надежных партнерских отношений;

• наличие клиентской базы (постоянная клиентура);

• количество оборотов оборотных средств;

• принадлежность к турассоциациям (например, членство в РАТА предоставляет разнообразные скидки в рекламе);

• наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);

• участие в государственных программах;

• репутация фирмы;

• текучесть кадров на фирме.

Выбор целесообразных организационных форм стратегического и тактического управления создает условия для эффективного комбинирования функций и способов воздействия на объекты. Характер специализаций, их тип и назначение должны согласовываться со структурой экономических объектов и отвечать общим задачам управления организационной структурой всех уровней, которые должны быть ориентированы как на управление стабильно функционирующими объектами в ключевых сферах деятельности, так и на решение ситуационных задач периодичного действия.

Создание многоуровневой организационной структуры оперативного управления предполагает выделять 2 группы центров: локальных, непосредственно осуществляющих воздействие на объекты конкретных участков экономической деятельности, и координированных, обеспечивающих целостность системы управления.

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием организаций ГТК.

При помощи системы планирования, отчетности и контроля руководство организации гостинично-туристского бизнеса получает информацию о свершившихся и будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи организации и рынка. Однако только совокупность этих взаимопересекающихся (планов) элементов дает представление о событиях и процессах. Соответственно, процессы информационного обеспечения, планирования, отчетности и контроля должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть все они должны быть содержательно связаны одни с другими. При этом различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры и интеграцию во времени. Для того чтобы образованные на этой основе планово-контрольные расчеты стали инструментом управления организацией ГТК на всех уровнях, они должны быть построены, по меньшей мере, в виде периодической информационной системы, имеющей пирамидальную структуру и передающей снизу вверх систематически агрегируемые от одного уровня управления к другому и обладающие концентрированной информативностью показатели.

При скользящем планировании планово-контрольные расчеты отличаются особой интегрированностью по содержанию и времени.

Принцип интеграции отражает процесс анализа, отчетности и планирования, заключенный в современных исследованиях развития организации гостинично-туристского бизнеса через диагностику состояния (схематично данный процесс представлен на рис. 2.3.). Своеобразие управленческой диагностики состоит в том, что, с одной стороны, уже в начале исследования она позволяет обнаружить проблемы и выбрать основные направления целесообразных углубленных обследований, наметить меры по совершенствованию управления и соответствующую программу действий. С другой стороны, по завершению всего комплекса исследований можно проверить выдвинутую на начальном этапе диагностическую гипотезу, сформировать окончательное мнение об имеющихся проблемах в области менеджмента и конкретизировать пути их решения с учетом особенностей данной организации ГТК и ее внешней среды.

Данное принципиальное положение также направлено на сокращение объема управленческого контроля, распорядительства, что отражает новое отношение к работнику как к партнеру. Основная цель — возможность творческой реализации знаний и навыков в условиях изменений и неопределенности, принятие самостоятельных решений как на стадиях целеполагания, так и на стадии целеобеспечения выбранной стратегии развития. Этот принцип также направлен на сокращения административно-управленческих расходов в связи с уменьшением ненужных проверок и отчетов.

Большая роль в современных условиях экономики (особенно это актуально для рынка туризма) принадлежит развитию информационных технологий, поскольку информацию все более рассматривают как ресурс, определяющий эффективность управления (см., например, рис. 2.4.). Без учета современных информационных технологий диагностика состояния современной организации гостинично-туристского бизнеса, а соответственно интеграция планирования и отчетности невозможна.

Оценка желаемого состояния, поставленных целей или задач является центральным моментом процесса управления эффективностью организации гостинично-туристского бизнеса. Эффективность хозяйственной деятельности связана с эффективным управлением всей ресурсной базой организации, включающей людей, собственность (имущественные активы) и технологию.

Рис. 2.4. Процесс развития организации гостинично-туристского бизнеса

Противоречие краткосрочных и долгосрочных целей развития организации ГТК обостряется. Развитие требует гибкости хозяйственных структур, восприимчивости и высокой адаптивности к научно-техническим достижениям и быстро меняющимся условиям рынка туризма, способности обнаруживать принципиально новые технологические направления в системе бронирования. Однако краткосрочные цели толкают к другому: поскольку они всегда ориентируют на достижение наискорейших результатов, им соответствует движение в уже избранном направлении.

Поэтому показатели эффективности развития ГТК никогда не отождествляют с показателями, отвечающими абсолютной ориентацией требованиям рынка туристских услуг. Именно так: выбор долгосрочной стратегии поведения организации гостинично-туристского бизнеса на рынке меньше всего зависит от текущих значений рыночных индикаторов, хотя, конечно, и они принимаются во внимание.

В условиях конкуренции, неустойчивости внешней среды, необходимости приспособления к изменениям спроса требуется эффективное управление всеми видами туристских ресурсов. Определить вклад каждого вида ресурса невозможно без четкого понимания взаимодействия между ними и их связи с профилем основных гостиничных или туристских услуг. Задача эффективного управления ресурсами состоит в устранении любого несоответствия, дисбаланса между видами ресурсов, неизбежно ведущего к ухудшению результата.

Осуществляя постоянную проверку ключевых параметров организации, успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, т.к. необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.

Возникает ряд проблем с оценкой эффективности развития организации: во-первых, из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами; во-вторых, из-за недостаточных возможностей количественно оценить фактические и намеченные параметры, характеризующие качественное состояние организации ГТК (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий); в-третьих, из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними; в-четвертых, из-за отсутствия, как правило, «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.

Управляемость системы представляет собой ее способность обеспечить максимальную результативность при рациональных затратах с учетом использования всех имеющихся потенциальных возможностей организации ГТК. Обобщающим показателем организованности и управляемости может служить максимизация использования потенциала организации ГТК как совокупной системы экономических, социальных и организационно-управленческих характеристик эффективности ее развития.

При разработке методов измерения эффективности управления сложными многомерными объектами ГТК необходимо учитывать следующие факторы:

• Трудности описания процессов в строго формализованном виде.

• Специфику исследуемого объекта управления.

• Комплексность показателей, входящих в структуру объекта.

• Иерархичность структуры.

• Дефицит достоверной исходной информации.

• Многовариантность управления.

• Высокая восприимчивость трудовых коллективов.

Анализируя используемые методы измерения эффективности организации ГТК, нельзя не учитывать, что зачастую эти методы рассматриваются как разновидность управленческого контроля. Во многих организациях гостинично-туристского бизнеса в связи с принятием мер по обеспечению качества возникли новые инструменты анализа и оценки результатов деятельности, направленные на выявление важнейших факторов успеха.

Системы методов измерения классифицируются по-разному — по критериям ресурсов или результативности организационной системы, которая подлежит измерению, контролю или регулированию (единицей анализа измерения может быть отдельный работник, группа, функциональная служба или отдел, направление деятельности и т.д.).

Успешность реакции организации ГТК на изменения стратегического характера нередко зависит от того, насколько правильно измеряются и интерпретируются факторы внешней среды, в которой действуют организации, и насколько адекватно на нее реагируют.

Так же, как и в случае с внешними факторами, изменения, побуждаемые изнутри (предполагают такую деятельность, как создание новых видов турпродукции, разработку новых маршрутов, внутреннюю реорганизацию и освоение новых информационных технологий и систем бронирования), различаются по масштабности и сложности. Основное различие — это степень контроля, которую организация в целом имеет над изменениями, которым предшествовало стратегическое планирование, принятие решений и их реализация.

Многие традиционные методы измерения и оценки окружающей среды оказались неадекватными новым требованиям. Причина в том, что они исходят из объективной заданности окружения как внешней совокупности личностей, организаций и тенденций, которую следует анализировать и в отношении которых надо действовать. В противовес этому в последних исследованиях все больший акцент делается на том, что организации ГТК могут активно определять и «конструировать» свое собственное окружение. Процессы изменения таковы, что преуспевающие организации не ограничиваются анализом и реакцией на окружение. Они участвуют в значительно более динамичном процессе по активному созданию и перестройке своего собственного окружения. Рассматривая функциональную схему анализа изменений, опираются на методы измерений, направленные на «внутренние» и «внешние» условия для любой произвольно взятой организации ГТК. Под внешними условиями понимают социально-политические, экономические, юридические, технологические факторы, факторы конкурентного окружения, внешней среды. В то же время внутренние условия включают в себя те элементы, посредством которых должны проводиться в жизнь идеи изменений; к ним относятся руководство, структура и культура организации, личные качества ключевых лиц, процессы организации тура, задачи и технологии туризма. Некоторые из этих факторов в обобщенном виде представлены в табл. 2.2. Методы измерения и оценки этих факторов относят к системе методов диагностики ГТК. Именно они демонстрируют в конечном счете эффективность стратегического развития и функционирования туристских фирм.

Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса.

Рассмотрение организации гостинично-туристского бизнеса как открытой системы требует сбора информации о взаимосвязи ее с четырьмя группами контрагентов ГТК — потребителями, поставщиками, обслуживающими предприятиями и финансово-административными организациями.

Диагностика состояния организации гостинично-туристского бизнеса

Таблица 2.2.

Оценка внешних условий	Оценка внутренних условий
Размах деятельности организации и степень разнообразия турпродукции, ее диверсифицированности. Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности. Структура и направленность деятельности турфирмы за последний период.	Цели организации гостинично-туристского бизнеса. Критерии распределения туристских ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений в разработку туристских маршрутов. Отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой
Возможности, на которые была ориентирована организация ГТК в последнее время.	Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР (современных систем бронирования и т.д.).
Отношение к внешним угрозам.	Стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Для этого следует использовать набор критериев и показателей, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы, важнейшие среди них:

• общая эффективность работы организации ГТК, то есть мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;

• выполнение программы экономического и социального развития;

• финансовая обеспеченность функционирования организации ГТК.

Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности турфирмы и социальное развитие коллектива;

• соответствие технологического уровня организации и продажи туруслуг объективным требованиям развития туристского рынка;

• достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых туристских услуг;

• решение главных социальных проблем коллектива турфирмы. Важнейшими показателями здесь является степень удовлетворения потребностей коллектива в социально-бытовом отношении и возможностях профессионального развития;

• соответствие деятельности организации ГТК требованиям экологии.

Приведенные критерии позволяют оценить деятельность турфирмы, выявить узловые проблемы и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности.

При решении проблемы критериев и показателей эффективности организаций ГТК необходимо учитывать принятые в мировой науке подходы, в соответствии с которыми выделяют, по меньшей мере, семь критериев оценки:

1. Действенность (effectiveness).

2. Экономичность (efficiency).

3. Качество (quality).

4. Прибыльность (доходы/расходы) (profitability/benefit/ /burden).

5. Производительность (productivity).

6. Качество трудовой жизни (quality of work life).

7. Внедрение новшеств (innovation).

Действенность - это степень достижения системой поставленных перед ней целей. Процесс планирования тесно связан с действенностью. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Измерение действенности (объективно — в явном виде, либо субъективно — в неявном) направлено на оценку как отдельного работника, так и более высокие уровни (единицы) анализа в организации гостинично-туристской сферы. Наиболее распространенный метод измерения — расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.

Экономичность — это степень использования системой «нужных» вещей. Ее можно выразить отношением ресурсов, подлежащих потреблению, к ресурсам, фактически потребленным. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных туристских услуг, с ресурсами, которые были фактически потреблены. Величина, стоящая в числителе, находит отражение в сметах, нормативах, оценках, прогнозах, проектировках и т.п. Фактическое потребление ресурсов определяется по данным бухгалтерского учета, отчетности, оценок и т.д. Величину в знаменателе определяют на основе бухгалтерского учета, отчетности, экспертных оценок и т.д.

Известно, что в отечественной практике управления повсеместно именно экономичность, как метод измерения и оценки организации ГТК, была наиболее распространена. При этом индексы, характеризующие динамику экономичности в отдельные периоды, сравниваются между собой.

Качество — это степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям туристов. Традиционные определения качества предоставляемых услуг включают соответствие спецификациям и своевременности предоставления туристских услуг (в сроки и в то время, которое удобно для потребителей). Методы измерения качества, направленные на оценку конкретных условий тура (гостиничной услуги), могут быть как технико-экономическими (методы квазиметрического оценивания), так и социально-психологическими (удовлетворенность потребителя).

Прибыльность — это соотношение между валовыми доходами (или сметой) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Методы ее измерения различны. Традиционные финансовые измерители эффективности именуют операционными или финансовыми коэффициентами. Полученные финансовые коэффициенты используют для измерения финансового состояния организации. Конкретными показателями прибыльности являются:

• Уровень прибыли, отнесенный к объему продаж (номеров или туров);

• Соотношение прибыли к совокупным активам;

• Отношение прибыли к собственному капиталу.

Производительность — это соотношение количества туристских услуг и количества затрат на их реализацию (если разложить приведенное определение, то можно увидеть, что в его числителе содержится элемент действенности, а в знаменателе присутствует элемент экономичности). Она может определяться путем деления объемных показателей турпродукции, удовлетворяющих требованиям качества, на фактически потребленные ресурсы. Методы измерения данного критерия широко применимы и известны в отечественной практике управления.

Качество трудовой жизни — престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников гостиничного хозяйства или туристской фирмы, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе с фактическим состоянием условий труда и проживания.

Внедрение новшеств — отражает реальное использование новых достижений в области современной техники, организации и управления на гостиничных предприятиях и в туристских организациях для достижения поставленных целей.

Решение проблемы измерения эффективности организации должно осуществляться на комплексном подходе, позволяющем учесть всю совокупность факторов, воздействующих на течение всех процессов, определить место и значение каждого из них в системе всего управления развитием организации ГТК. С другой стороны, анализ и оценка эффективности управления предполагают системный подход, означающий рассмотрение организации в целом как системы, то есть как совокупности подсистем и элементов, которые иногда укрупненно определяют как совокупность блока среды организации; целей и стратегий (см. табл. 2.3.).

Система измерения и оценки, являясь инструментом механизма управления, должна в совокупности абсолютных и относительных значений показателей комплексно отображать цели и результаты реальных процессов (как текущего, так и стратегического характера), происходящих в туристской организации. Иными словами, речь идет о постоянном совершенствовании системы измерения и оценки эффективности развития организации ГТК.

Решение этой проблемы следует подразделять на несколько взаимосвязанных, но относительно обособленных этапов:

• обоснование системы и структуры показателей эффективности развития туристской организации;

• определение состава и содержания показателей как стратегического развития организации, так и ее функционирования;

• выбор методов и единиц измерения;

• разработка методов расчета показателей.

Система и структура показателей обеспечиваются прежде всего упорядочением ее элементов и связей между ними, устойчивостью и стабильностью.

Блоки анализируемых показателей оценки развития и функционирования организации гостинично-туристского бизнеса

Таблица 2.3

Блок среды организации выживание фирмы в конкурентной борьбе; долгосрочный устойчивый доход (прибыль с учетом дисконтирования); темпы роста фирмы; удовлетворение требований потребителей; обеспечение ресурсами, поступающими извне; степень контроля над средой деятельности; выполнение социальных и политических функций в общественном и местном окружении. Блок технологических определяющих переменных 1. Внутренняя экономическая эффективность: нормы доходов на капитал; производительность труда; себестоимость; расход ресурсов на условную единицу (турпакет на 1 чел., цена на гостиничный номер); объем продаж туристских услуг. Критерии соответствия: выполнение установленных параметров технологических процессов (при эксплуатации гостиницы, разработке тура), норм расхода на обеспечение системы бронирования, выработки на одного работника турфирмы (гостиницы), других норм и нормативов и технико-экономических параметров; согласованность значений первичных переменных и переменных систем управления; - выполнение принципов рациональной организации.

Блок целей и стратегии финансовое положение (текущая прибыль, поступление наличности); общий объем продаж; объем и качество предлагаемых услуг; доля на рынке туризма; доля новой турпродукции в общем объеме услуг; степень удовлетворения (акционеров, менеджеров, профсоюзов и т.п.). Блок переменных управлений Внутренняя рациональность аппарата управления: обеспеченность руководителей информацией; стоимость обработки информации; скорость принятия решений; уровень контроля за исполнением, надежность функционирования. Потенциал системы адаптивность; гибкость; способность к росту. Качество организационного поведения уровень организационной морали; отсутствие конфликтов; степень мотивации работников; степень удовлетворенности работников; текучесть кадров; абсентизм.

Рекомендации по измерению и оценке эффективности развития и функционирования организации ГТК, отражающие ее новую роль как полноправного хозяйствующего субъекта, следующие:

1. Определение эффективности развития организации ГТК возможно лишь через совокупную оценку показателей экономической, социальной и организационно-управленческой эффективности, характеризующую достижение поставленных целей развития организации.

2. Рассмотрение туристской организации как открытой системы и разделение характеристик (оценки) ее внешней (по отношению к среде) и внутренней (по отношению к ресурсам) эффективности.

При этом все показатели, необходимые для анализа и расчетов эффективности развития, нужно, по возможности, брать из существующей отчетности. Создание новых, дополнительных форм отчетности является крайней мерой, т.к. увеличивает и без того огромный документопоток турфирмы (гостиницы).

3. Система измерения призвана быть единой для всех уровней иерархии управления. Это вызвано не только удобством, но, в первую очередь, и необходимостью сопоставимости результатов оценки.

4. Показатели эффективности функционирования организации ГТК должны наиболее точно отражать как ее цели и задачи, так и каждого структурного подразделения системы.

5. Необходимо обеспечить сводимость всех показателей эффективности любого уровня управления в показатель следующего высшего уровня, поскольку показатели текущего управления (функционирования) организации ГТК в конечном счете определяют и характеризуют стратегические позиции ее развития (управление долгосрочными целями развития).

6. Система измерения эффективности организации ГТК должна базироваться на основе интегральной оценки, включающей уровень жизни, уровень образования, уровень здравоохранения и уровень социальной активности внешней среды (для определения уровня потребностей типичного клиента).

РЕСТОРАННЫЕ ЦЕПИ

В последнее десятилетие произошло значительное увеличение количества и размеров ресторанных цепей в мире. Несомненным лидером здесь являются США, чьи ресторанные цепи проводят активную экспансионистскую политику за пределами своей страны. Их успех связан с большим количеством американских туристов и американцев, проживающих за рубежом, а также огромным количеством иностранцев, в различное время работающих или обучающихся в США. Особенно быстро растут цепи ресторанов, основной продукцией которых являются гамбургеры и пицца.

Из всех продаж ресторанных цепей более 40% составляют сандвичи. Согласно классификации, составленной «NRN Research», в категорию сандвичей включаются: гамбургеры, подаваемые в ресторанах «Макдональдс», французские сандвичи, подаваемые в «Сабвэй», и «текс/мекс», подаваемые в «Тако Белл» (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Доля рынка 100 первых ресторанов по типу предлагаемого обслуживания

Крупнейшим сегментом рынка общественного питания являются гамбургерные ресторанные цепи с оборотом 39,4 млрд. долл. Далее идут контракторы-подрядчики (14,8 млрд. долл.) и сети пиццерий (13,8 млрд. долл.). Из ресторанных цепей самый высокий оборот в 1992г. имел «Макдональдс» - 21,8 млрд. долл., однако по числу предприятий он занимал второе место. Самое большое число предприятий входит в ресторанную цепь «7-Элевен», которая значительно отставала по обороту (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Первые 30 ресторанных сетей, классифицированные по числу предприятий, в 1992г.

Ранг	Ресторанная цепь	Общее число предприятий	Родительская компания	Вид концепции
1	7-Элевен	13760		Выгодное складирование
2	Макдональдс	13093	Макдональдс Корп.	Гамбургеры
3	Пицца Хат	9450	Пепсико Инк.	Пицца
4	Кентукки Фред Чиккен	8729		Курица
5	Сабвэй	7327	-	Сандвичи
6	Бургер Кинг	6648	Пилсбери	Гамбургеры
			Корп.
7	Дэри Куин	5381	Дери Куин Сладости Инт.
8	Домино пицца	5300	Доминос Инк.	Пицца
9	Гарднер Мер-чант Фуд Сервис	4600	-	Подрядчики
10	Литтл Сизар	4300	Литтл Сизар	Пицца
11	Тако Белл	4000	Пепсико Инк.	Мексиканская еда
12	Вендис	3962	Вендис Инт. Инк.	Гамбургеры
13	Баскин Роббинс	3425	Элайд Лай- Сладости онс
14	Холцдей Инн Отеле	3385	Холидей Корп.	Обслуживание на дому
15	Хардис	3365	Имако Лтд.	Гамбургеры
16	АРА Сервис	2767	АРА Сер-висис Инк.	Подрядчики
17	Данкин Донате	2754	Данкин Донате	Сладости
18	Арбис	2603	Роял Кроун Кос	Сандвичи
19	Мариотт Менеджмент Сервисис	2519	Мариотт Корп.	Подрядчики
20	Арми энд Аэр Форс Сервисис	2189		Военные организации
21	Кантин Корп.	1862	ТВ Холдинге Инк.	Подрядчики
22	Чоис Отеле	1707		Обслуживание на дому
23	Шератон	1510	Шератон Корп.	То же
24	Денис	1460	Ди Эйч Ай Семейные Корп. ужины
25	Лонг Джон Сил-верс	1449	Джерико Инк.	Морепро-дукты
26	Хилтон Отеле	1200	Хилтон Интер.	Обслуживание на дому
27	Соник Драйвин	1 191	Соник Индастрис	Гамбургеры
28	Джэк ин зе Бокс	1 155	Фудмейкер Инк.	То же
29	Биг Бой	940	Мариотт Корп.	Семейные ужины
30	Шонейс	855	Шонейс Инк.	Тоже

В начале 90-х годов значительно увеличился рынок пиццерий, которые сконцентрированы в основном в трех цепях: «Пицца Хат» имеет 9450 предприятий, «Домино пицца» - 5300, «Литтл Сизар» - 4300, которые вместе составляют 85% рынка.

В ресторанном бизнесе США некоторые холдинговые группы владеют несколькими торговыми марками, например: «Пепсико Инк.» владеет «Пицца Хат»; «Тако Белл» — «Кентукки Фред Чиккен»; «ТВ Холдинге Инк.» включает «Денис», «Хардис», «Куинсис», «Эль Полло Локо» и «Кантин Корп.».

В последние годы крупные ресторанные цепи США проводят в жизнь долгосрочную стратегию, направленную на оказание вечерних услуг с получением большого дохода. По оценке Национальной американской ассоциации ресторанов, в 1997г. в стране насчитывалось 787 тыс. предприятий общественного питания с объемом продаж 320 млрд долл. и штатом обслуживающего персонала 9,5 млн. человек.

В настоящее время в мире бурно развивается концепция ресторанов в крупных торговых центрах. Благодаря такому обслуживанию увеличивается кaк количество посетителей центра, так и время пребывания их в центре, что увеличивает объем продаж по разным оценкам на 10 - 30%. Например, в Великобритании насчитывается около 1000 таких ресторанов.

Разновидностью этой концепции является концепция «двориков» в торговых центрах, где объединяется несколько кафе или ресторанов быстрого обслуживания. В ресторане «Мевеникс Марше» в Швейцарском центре Лондона, например, с одной стойки обслуживают одновременно семь небольших ресторанов.