1.2. Внедрение системы контроллинга на предприятии

В предыдущем разделе работы мною были изложены теоретические материалы, касающиеся определения сущности понятия «контроллинг». Рассматриваемая дисциплина является новой в отечественной практике, равно как и многие другие области экономических знаний, ставшие востребованными компаниями нашей страны после перехода к рыночным условиям хозяйствования. Целью настоящего раздела является рассмотрение вопросов, связанных с внедрением на предприятиях механизма контроллинга.

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в це­лях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление нахо­дится в кризисе, либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

К факторам, являющимся основанием - побудительным мотивом -для создания системы контроллинга в организации (помимо изложенных в предыдущем разделе отчета), относятся:

• ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предпри­ятиями экономических показателей;

• появление новых или изменение целей в сложившихся услови­ях функционирования;

• отсутствие согласования целей;

• устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

• отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требова­ниям как основы для отслеживания деятельности и принятия управ­ленческих решений;

• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факто­ров чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность (таблица 1).

Таблица 1.

Факторы неэффективного функционирования сфер деятельности компании

Предполагаемое направление для внедрения контроллинга	Предпосылки, свидетельствующие о наличии трудностей в функционировании направления
Организация	1. плохое представление об организационной структуре предпри­ятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководи­телей предприятия; 2. сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия; 3. отсутствие четко определенных областей и уровней компетен­ции и ответственности руководителей; 4. перегруженность отдельных подразделений; 5. организация некоторых служб «под человека»
Продукция	1. устаревшие модели и номенклатура продукции; 2. несоответствие требованиям современных отечественных и за­рубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потре­бительским свойствам; 3. плохие перспективы выпускаемой продукции.
Закупки	1. низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля; 2. необоснованно большие запасы материалов на складе.
Персонал	1. восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании; 2. неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.
Оборудование	1. устаревший парк основного оборудования и производственных средств; 2. отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.
Система информационного обеспечения и отчетность	1. отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части; 2. заполнение документов вручную; 3. ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений; 4. недостоверность информации; 5. отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки ин­формационного обеспечения; 6. отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объ­ектам.

Предметом отдельного анализа является состояние производст­венного процесса и прохождения заказов в организации. Нередко в компании не существует четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На предприятиях часто отсутствуют единая система заполнения форму­ляров и упорядоченный документооборот, что не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ и создает препятствия для опе­ративного управления исполнением заказов. [2, c.232]

Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе кон­троллинга присутствует сильная организационная составляю­щая — люди, которые занимаются контроллингом, потоки ин­формации между подразделениями предприятия и от подчи­ненных — к руководителям.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, фи­нансовым отделом, планово-экономическим отделом в со­став финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии — анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями пред­приятия. [1, с.132]

Под организацией контроллинга традиционно понимают его место в организационной структуре предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необ­ходимо учитывать следующие основные требования:

• cлужба контроллинга должна иметь возможность полу­чать необходимую ей информацию из бухгалтерии, фи­нансового отдела, планово-экономического отдела, служ­бы сбыта и службы материально-технического снабже­ния;

• cлужба контроллинга должна иметь возможность и пол­номочия организовывать с помощью других экономи­ческих служб сбор дополнительной информации, тре­буемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;

• cлужба контроллинга должна иметь возможность вне­дрять новые процедуры сбора аналитической информа­ции на постоянной основе. Вопрос о выплате компенса­ции сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначе­на информация службы контроллинга;

• cлужба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;

• cлужба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

Задачи контроллинга могут выполняться либо специализированным отделом, либо структурным подразделением предприятия, которое, кроме этого, имеет и другие задачи (например, отдел учета, плановый отдел).

Общая схема, включающая последовательность этапов при создании на предприятии службы контроллинга, приведена на рисунке 4.

Первый этап – определение конкретных задач контроллинга – должен быть продуман особенно глубоко и тщательно, поскольку задачи контроллинга служат существенным критерием при принятии решений на последующих этапах. Своевременный поиск сил, которые могут стимулировать развитие контроллинга как с профессиональной точки зрения, так и со стороны руководства, способствует не только соответствующему иерархическому позиционированию контроллинга, но и улучшает его восприятие на предприятиях.

Реализация второго этапа – определение полномочий при принятии решений – зависит от специфики предприятия. Определение полномочий связано с решением, принимаемом на следующем этапе - об организационном расположении контроллинга как штабного подразделения или подразделения линейного уровня. Применительно к месту контроллинга в иерархии предприятия не оспаривается, что контроллинг должен быть расположен достаточно высоко.

Для определения внутренней организации контроллинга необходимо ответить на вопросы, касающиеся: задач, которые должны быть поручены отдельным структурным единицам контроллинга; иерархических уровней контроллинга; необходимости в специализированных должностях контроллеров (например, контроллер по кадровым вопросам, контроллер по производству).

Совокупность всех решений, принятых на этих этапах, обобщается в описании рабочих мест контроллеров и документируется в руководящих указаниях по их работе и нормам поведения.

рис.4. Последовательность этапов создания службы контроллинга

На последнем этапе необходимо разработать программу обучения, которая раскрывала бы участникам результат внедрения или улучшения системы контроллинга и знакомила бы их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами.

Решение всех вышеперечисленных вопросов приводит к созданию целостной системы, способной выполнять весь диапазон функций, составляющих цикл контроллинга (рисунок 5).

рис.5. Структура цикла контроллинга

Применительно к схеме цикла можно сделать вывод о том, что контроллинг действует как сигнальная система, ориентированная на принятие своевременных мер при наличии отклонений от плана (на рисунке 5 - простые линии (связи) к составляющим цикла, обозначающие влияние на каждый компонент). Система обеспечивает сопоставление плановых и фактических значений контролируемых показателей, основанное на плане развития предприятия и налаженной, хорошо структурированной системе управленческого учета.

В заключение отмечу, что выбор рассмотренного теоретического направления обусловлен изучаемой в процессе преддипломной практики темой, связанной с созданием механизма контроллинга.

Настоящий раздел содержит теоретические положения, объясняющие причины, побуждающие предприятие к использованию контроллинга, а также последовательность этапов, предваряющих внедрение отдела контроллинга в организационную структуру.

На мой взгляд, основные трудности при создании службы контроллинга связаны с особенностями ее взаимоотношений с прочими структурными подразделениями. В отличие от большинства отделов, выполнение функций контроллинга подразумевает определенную независимость от руководства компании - данное условие необходимо для «беспристрастной» оценки ситуации на фирме. Помимо автономии контроллинг наделен надзорными полномочиями, т.к. основной задачей данного вида деятельности является определение слабых мест в хозяйственной деятельности предприятия. Таким образом, при создании нового отдела вероятно возникновение к нему «неприятия» со стороны «контролируемых» служб. Следствием подобной ситуации может стать низкое качество обратной связи, выраженное в отсутствии у контроллера достоверных данных, характеризующих деятельность в той или иной сфере хозяйствования – в результате понижается эффективность самой службы контроллинга. Я считаю, что основной задачей руководства в сложившейся ситуации является информационная работа, направленная на разъяснение сотрудникам преимуществ, которые может получить фирма при условии качественной работы контроллера.