15. Основные стратегические задачи по развитию кадрового потенциала на железнодорожном транспорте.

Стратегия развития кадрового потенциала ОАО РЖД утвержд в 2005 году. В этом документе прописаны задачи: 1. Обеспечение компании человеческими ресурсами: 1.1 Стратегич планир-ие ЧР; 1.2 Правовое обеспечение деят-ти по УП; 1.3 Организ-ия мер по стабилизации персонала (уменьш. Затраты на поиск перс); 1.4 Развитие системы проф образования, ориентированной на тесное взаимодействие отраслевых учебных заведений с орг-ми ОАО РЖД; 1.5 Формирование перспективных планов по подготовке и адаптации молодых специалистов; 1.6 Прогнозирование потребности в трудовых ресурсах, в т.ч перспективных профессий и уровней квалификации. 2. Эффективное использование ЧР: 2.1 Оптимизация численности и обеспечение занятости высвобождаемых работников ОАО РЖД, в т.ч получение смежных профессий, специальностей; 2.2 Руководство системы УЧР, орг-я подразделения УП и координация их детельности с общей системой управлении ОАО РЖД; 2.3 Оптимальное региональное размещение ЧР ОАО РЖД; 2.4 Снижение доли ручного, неквалифицированного труда с вредными условиями . 3. Развитие персонала и его обучение: 3.1 Выработка и реализация новых корпоративных стандартов; 3.2 Определение перспективных объемов подготовки, переподготовки и повыш квалификации раб-ов; .3.3 Совершенствование технического обеспечения и форм обучение раб-ов; 3.4 Упр-ие деловой карьерой и работа с КР. 4. Система мотивации и оплаты: 4.1 Создание гибкой системы оплаты труда, ориентированной на рез-ат; 4.2 Совершенствование орг-ции нормирования труда. 5. Внетрудовая среда жизнеобеспечения кадров: 5.1 Совершенствование соц пакета раб-ов; 5.2 Принятие и послед реализ-я осн направлений жилищной политики; 5.3 Развитие санаторно-курортной базы и мед обслуживания; 6. Молодежная КП: 6.1 Целенаправ проф-ориентац работа (школы, кружки); 6.2 Создание усл для проф роста молодых специалистов; 6.3 Орг-я содействия науч деят-ти; 6.4 Матер поддержка молодежи (банк ипотеч кредиты); 7. Соц партнерство через колл договор: 7.1 Использование в интересах развития кадр потенц договора о соц партнерстве. 8. Адаптация персонала в новой корпоративной среде: 8.1 Мониторинг факторов короративной среды: регулярное проведение опросов персонала по проблемам адаптации к усл. Труд, СПК подразделения и кампании в целом и отдельный; 8.2 развитие корпоративной культуры.

4. Деловая оценка персонала: понятие, типовые ошибки, основные этапы, методы.

Деловая оц перс – целенаправленный процесс установления соотв имеющихся качеств хар-к персонала требованиям должности или РМ.

Ошибки дел оц персонала, т.е. имеет место нереалис­тичность дел оценки, вызванная объектив или субъек­ несоотв оценщика или метода оценки предъяв­ляемым требованиям.

Типичными ошибками явл: 1) эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;

2)предвзятость наблюдателя, в рез-те кот. особенности личности заменяют рез-ты (так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки);

3)воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;

4)«эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;

5)ошибка центр.тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную

оценку;

6)«эффект контраста» - склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;

7)«эффект похожести» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;

8)«гала-эффект» - один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;

9)«эффект снисхождения» - тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;

Во избежание ошибок при оценке и для повышения объективн необходимо:

-Разработать методики ДО (с учетом конкретных усл орг)

-Сформировать оценочную комиссию (с привлечением рук-ля испытуемого сотрудника, спец разных уровней и спец службы УП)

-Время и место проведения ДО

-Установить процедуры подведения итогов оценки

-Обеспечение документац и инф сопровождения оценки

-Консультирование оценщиков со стороны разработки методики или специальности, владеющего ею.

Этапы деловой оценки:

- сбор предварительной инф по индивид, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

- обобщение инф, получение на предыдущем этапе;

- подготовка рук-ля к оценочной беседе с подчиненными;

- проведение оценочной беседы проведение её результатов;

- формирование рук-ем экспертного заключ и представления в экспертную комиссию;

- принятие решений экспертной комиссией по предложениям экспертных заключений;

Центральный вопрос деловой оценки - установление ее показателей.

Группы показателей деловой оценки:

- результативность труда, т.е. оцениваются прямые и косвенные результаты труда;

- деятельность персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей;

- профессиональное поведение, в том числе наличие требуемых компетенций;

- личностные качества.

Методы в сист оценки персонала м.разбить на 2 группы: