87. Оценка эффективности управления персоналом организации.

Эффективность – соответствие полученных рез-тов затраченным ресурсам.

Сущ. различные способы к определению эфеективности деят-ти по УП:

1.Плановый подход – эффект-ть опред-ся как соответствие рез-тов и плана (н-р: факт. и план. Числ-ть персонала).

2.Стоимостная оценка эффект-ти – оценивается рентабельность инвестиций в персонал (ROI).

ROI = доход-затраты на HR/ затраты на HR.

3.Бенчмаркинговый подход – оценка эффект-ти ч/з соотношение с осн. конкурентами.

4.Оценка по стоимости бизнеса.

1 гр - Кол-ая оценка показателей собственно эк-ой эф-ти деят-ти служб уп пред­полагает обязательное определение затрат, необх-х для ре­ализации КП организации. При этом следует учи­тывать не только общие затраты орг-ции на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций упр-я.

2 группа показателей оценки деят-ти служб уп, а именно показатели степени укомплектован­ности кадрового состава, оценивается количественно путем со­поставления факт. числ-ти раб-ков с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плано­вой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию проф.-квалификационного уровня, профиля образования, практич. опыта раб-ков требованиям занимаемых ра­б. мест (должностей).

3 гр Показатели степени удовлетворенности работой оценивают­ся на основе анализа мнений раб-ков. Такие мнения выяв­ляются с пом. обследования путем анкетирования или ин­тервьюирования для выражения реакции раб-ков на КП орг-ции и отдельных ее направлений.

4 гр Осн. косвенными критериями эфф-ти деят-ти служб УП явл. показатели теку­чести кадров и абсентеизма.

Оценка деят-ти кадр. составляющей деят-ти ор­г-ции будет неполной без оценки кач-ва работы раб-ков кадровых служб по след. показателям:

-выполнение обязательств по подбору предусмотренного штат­ным расписанием орг-ции кол-ва раб-ков;

-выполнение обязательств по обеспечению орг-ции рук-лями, специалистами и рабочими требуемых про­фессий, специальностей и квалификации;

-кол-во случаев нарушений установленного порядка оформления кадр.документации (контрактов, пенси­онных дел, трудовых книжек, справок, отчетов);

-ко-во случаев нарушения труд. дисциплины со­трудниками кадр.службы, в т.ч. невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного исполь­зования прав.

5. Современные методы оценки персонала: Центр оценки, оценка по 360,управление по целям

Центры оценки – метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы методик, ориентированный на реальное рабочее поведение оцениваемых сотрудников и учет особенностей требований должностных позиций.

Суть метода - создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деят оцениваемого, в jх проявились бы имеющиеся у него ПВК.

Степень выраженности проф.качеств оценивается и делается заключение по степени пригодности человека к данной работе, продвижение по службе и т.д.

Комплексный АС включает следующие процедуры:

-Разработка модели компетенций

-Индивидуальное тестирование.

-Проведение деловой игры, в j проявляется выбранные компетенции (ситуационно-поведенческие тесты).

-Индивид.интервью с каждым участником по рез игры.

-Общая оценка участника игры – сведение оценки.

-Предоставление ОС участникам АС.

-Составление отчета по итогам АС.

Оценка 360 градусов

Систематическая оценка рабочего поведения сотрудника полученная из разных источников.

Этапы оценки:

- самооценка сотрудников

- оценка сотрудников непосредственным начальником.

- ознакомление рук-ля сл более высокого уровня с оценкой на основе консенсуса;

- оценка сотрудника руководимыми им лицами

- оценка коллегами по работе

- оценка коллегами на предприятии со стороны.

Управление по целям - систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на Целях и достигать наилучших результатов в бизнесе.

Цель - предвидение в мышлении результата бизнес деятельности. Постоянные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Что улучшить в существующих бизнес процессах?. Временные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Как достигнуть Постоянных Целей? или "Какие процессы нужно создать? Чтобы выполнять Постоянные Цели?

Пять базовых принципов MBO:

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются "сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией и "снизу вверх" для достижения релевантности к сотруднику

3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь

5. Все цели должны соответствовать правилу "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала

SMART- образуется путем определения 5 свойств "хороших" - "умных" целей:

Specific - конкретная и понятная

Measurable - есть измеритель, т.е. оценивающий процент ее выполнения - KPI

Achievable - напряженная, но достижимая - реалистичная

Relevant - в зоне ответственности и влияния сотрудника на 100%

Time bounded - ограничена во времени

SMART - умный (перевод с англ.)

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эфф-ти деят-ти сотрудников м/у собой и с набором установленных стандартов. Когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, они более мотивированы на выполнение их обязанностей.