2. Основная (содержательная) часть
2.1. Описание результатов прохождения практики
Во время прохождения преддипломной практики были изучены теоретические аспекты управления персоналом на предприятии, структура персонала предприятия, организационная структура управлением предприятием ОАО «Автоарматура».
Были собраны материалы, необходимые, для выполнения индивидуального задания и написания дипломной работы. Во время практики проходило ознакомление с нормативными документами предприятия ОАО «Автоарматура».
2.2. Характеристика выполнения индивидуального задания
Тема индивидуального задания заключается в исследовании проблемы организации управления персоналом на предприятии (на примере экспортно-импортного предприятия ОАО «Автоарматура», а также сборе информации для написания дипломной работы на тему «Организация управления персоналом на предприятии (на примере экспортно-импортного предприятия ОАО «Автоарматура»).
Современное производственное предприятие, а таковым является ОАО «Автоарматура» представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления. Механизм управления предприятием – это, прежде всего, иерархическая система административных органов и управленческих структур, при помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием, устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников предприятия – от рабочего до генерального директора. Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Структура органов управления предприятием ОАО «Автоарматура» представлена в Приложении 1. Организационная структура управления внутри предприятия строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Форма управления на предприятии ОАО «Автоарматура» функциональная, т.е. состоит в том, что руководитель предприятия часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов и цехов. Так главный инженер, будучи заместителем генерального директора по инженерно-техническим вопросам, в соответствии с его полномочиями, от своего имени издает распоряжения по всей тематике, связанной с проектированием и освоением новой продукции, техническим обслуживанием и перевооружением производства, осуществляя руководство техническими службами предприятия. Другой заместитель (заместитель генерального директора по коммерческим вопросам) руководит отделом по материально-техническому обеспечению и сбыту готовой продукции, от имени предприятия заключает договоры с поставщиками сырья и материалов, а также потребителями продукции. В рамках своих полномочий он не спрашивает особого на то разрешения у генерального директора. Такие полномочия могут передаваться не только генеральным директором своим заместителям, но и заместителям своих подчиненных – руководителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от генерального директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей генерального директора. Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовки почти каждого документа, которому придается важное значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко возникают противоречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Управленческий аппарат, устраняя указанные недостатки, теряет время и дополнительные ресурсы. Однако на средних и крупных предприятиях отказаться от применения функциональной формы управления невозможно. Поэтому надо находить и устранять недостатки механизма управления, использовать информационные технологии.
Рис.2.1. Отдел кадров по подбору персонала на предприятии ОАО «Автоарматура».
Администрацию предприятия ОАО «Автоарматура» возглавляет генеральный директор. Он избирается на собрании советом Директоров (акционерами). Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Так как генеральный директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия, часть своих полномочий он передает заместителям и руководителям структурных подразделений предприятия. Обычно на предприятиях назначаются заместители генерального директора по текущим вопросам управления производством (главному инженеру), по коммерческим и финансовым вопросам (заместителю генерального директора по коммерческим вопросам), инженерно-техническим вопросам (заместителю генерального директора по технической части), по персоналу (начальнику отдела кадров).
Коротко опишем организационную структуру управления внутри предприятия ОАО «Автоарматура». Производственно-диспетчерский отдел (ПДО) осуществляет календарное оперативно-производственное планирование. На основе заказов потребителей и общего текущего плана производства ПДО разрабатывает месячный план в натуральных показателях и выпуск готовой продукции. Планы и графики составляются по отдельным цехам, а внутри цехов – по участкам, бригадам и рабочим местам. ПДО также осуществляет оперативное регулирование хода производства на предприятии, организует устранение сбоев в режиме работы, добивается равномерности загрузки производственных мощностей, докладывает руководству предприятия о ходе выполнения заданий цехами и производственными участками. Заместителю генерального директора по коммерческим вопросам подчинен ряд отделов (планово-экономический отдел (ПЭО), маркетинга и сбыта, отдел материально-технического обеспечения (ОМТО), финансовый). ПЭО организует разработку комплексных долгосрочных и месячных планов предприятия, определяет экономическую эффективность производства и капитальных вложений, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Отдел маркетинга и сбыта проводит исследования рынков сбыта, заключает договоры на поставку продукции и осуществляет ее поставку потребителям. ОМТО находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов и оборудования), заключает договоры с поставщиками, организует доставку материальных ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хранение и распределение по цехам. Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) разрабатывает распорядок труда и отдыха персонала и осуществляет его внутреннее нормирование, устанавливает необходимую численность персонала предприятия, по согласованию с генеральным директором и профсоюза определяет систему и уровень оплаты труда, ведет работу по совершенствованию организации труда. Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов. Бухгалтерия осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчеты руководителям предприятия и государственным органам.
Рис.2.2. Обсуждение в производственно-диспетчерском отделе
На предприятии ОАО «Автоарматура» есть основные (производственные) цеха, в которых организовано изготовление продукции предприятия, и вспомогательные цеха (обслуживающие). В задачу последних входит обслуживание транспортом, ремонт, освещение и т.п. Руководство цехами возлагается на начальников цехов. В их задачу входит организация выполнения получаемых от руководителей предприятия производственно-технических заданий. Первостепенная задача начальника производственного цеха – своевременное и качественное изготовление готовой продукции. В то же время начальник цеха и подчиненный ему персонал отвечают за бережное отношение к материальным ресурсам, выделенным цеху; за соблюдение установленных нормативов расходования сырья, материалов, заработной платы, а также нормативов техники безопасности и санитарного состояния цеха. Начальники вспомогательных и обслуживающих цехов организуют бесперебойное обслуживание основных производственных цехов.
Отдел кадров обычно подчиняется самому генеральному директору. На него возлагаются осуществление найма и увольнения работников, табельный учет явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и технике безопасности сотрудников.
На преддипломной практике была подробно исследована организация управления персонала на предприятии ОАО «Автоарматура». Персонал предприятия представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства и отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических отделов, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия. Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов и др. В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.
Определение потребности в персонале предусматривает определение целей и задач на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта; определение места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда; определение численности работающих; оценку текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся и др. Определяя потребность в персонале, следует учитывать:
- потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;
- потребность в увеличении численности, связанным с расширением производства;
- потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнением, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.
Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции.
Обеспечение потребности в кадрах предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определение дополнительной потребности или избытка персонала. На уровень текучести персонала на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, возраст работающих и др. С текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:
- прямые затраты на увольняемых работников;
- расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;
- уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;
- плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;
- затраты на обучение;
- более высокий процент брака в период обучения и др.
Поэтому деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Следовательно, работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и по инициативе администрации. Особенно это стало актуально сейчас, в период мирового экономического кризиса и ОАО «Автоарматура» конечно же тоже не обошло. Сократились заявки потребителей из-за простоев основных автомобильных предприятий (а то и вовсе не стало). Чтобы сохранить рабочие места, администрация предприятия приняло решение перейти на 4-х недельный режим работы. Но и это не решило всех проблем. Более половины всего персонала предприятия ОАО «Автоарматура» попало под сокращение. На предприятии остался только высококвалифицированный персонал, основном пенсионного и предпенсионного возраста. Это вынужденная мера, чтобы сохранить квалифицированный персонал и работу самого предприятия.
Под управлением персоналом понимается вся совокупность организационных и управленческих мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива и полное использование способностей персонала в процессе производства. Управление персоналом является одним из важнейших аспектов менеджмента. Персонал работает на достижение целей предприятия. Эффективность работы персонала в значительной степени определяется адекватностью целей каждого работника целям предприятия.
В рыночной экономике эффективность функционирования любого предприятия определяется главным образом созданной системой управления персоналом, действенность которой, в свою очередь, зависит от вклада всех работников в достижение единой организационной цели. Сказанное означает, что действующая на предприятии система управления персоналом должна охватывать все процессы производства, труд работников всех категорий и профессиональных групп, она должна быть нацелена на достижение как тактических, так и стратегических целей организации, решение как текущих, так и перспективных производственно-экономических задач. Если, к примеру, на предприятии недостаточно результативно работает система продаж, не обеспечивается оплата товаров и услуг, то это означает, что в службах маркетинга, производства и планирования неэффективно управляют персоналом, сотрудники названных структурных подразделений, видимо, недостаточно профессионально подготовлены, мало мотивированы на достижение конечной цели. Вероятно, в реальных условиях на конечную цель влияют и многие другие службы предприятия, и может оказаться, что конструкторский отдел создал неконкурентоспособную продукцию, сборочный цех изготовил некачественный товар, а служба качества и сертификации выпустила этот товар на рынок. Однако в любом случае основной причиной всех недоработок, а равно как и всех достижений, является работа людей, персонала: в одном случае – не соответствующая основным целям производства, в другом – результативная.
Управление персоналом на предприятии включает: разработку квалифицированной структуры; распределение работающих по подразделениям; работу по оптимизации режима труда; формирование системы оплаты труда; обеспечение условий труда, отдыха и быта; оценку персонала; обучение и переподготовку; отбор и продвижение; оценку эффективности труда.