Тема: формирование резерва кадров управления и работа с ним на предприятии

В целях создания необходимых условий для эффективности поиска кандидатов на должности руководителей, проводится комплекс мероприятий, направленных на создание резерва руководителей.

Под РЕЗЕРВОМ РУКОВОДИТЕЛЕЙ следует понимать специфическую категорию работников, обладающих деловыми и политическими качествами, степень проявления которых позволяет сделать вывод об их пригодности к руководящей деятельности.

Процесс формирования резерва руководителей имеет две стороны:

1. Формирование резерва руководителей.

2. Подготовка резерва к осуществлению управленческой деятельности.

Эти две стадии тесно переплетаются и дополняют друг друга.

Сам процесс формирования резерва преследует цель формирования работников, пригодных для обучения профессии руководителей. Списки резерва должны быть гласными. Это необходимо для достижения большей объективности в оценке кандидатов, включаемых в списки.

В процессе формирования резерва как единой стадии следует решить две задачи:

1. Определить, кого из состава резерва необходимо учить.

2. Какую форму необходимо применять к каждому отдельному кандидату, с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Критериями для выдвижения резерв на руководящую работу могут служить ответы на вопросы, которые делаются в виде деловой характеристики или балльной оценки по каждому качеству работника:

1. Имеет ли достаточную политическую подготовку,, и сможет ли активно проводить в своём коллективе воспитательную работу.

2. Имеет ли достаточную для должности, на которую он выдвигается, теоретическую подготовку: технические, экономические знания, общее развитие.

3. Обладает ли достаточным опытом практической работы в данной отрасли, на каких должностях и сколько времени работал.

4. Трудолюбив ли, насколько добросовестно относится к работе, имеет ли чувство долга и ответственности.

5. Обладает ли достаточной энергией, твёрдой волей, решительностью, стойкостью и спокойствием.

6. Умеет ли понимать людей и может ли подбирать подходящих к работе и друг к другу сотрудников.

7. Способность воздействия на людей, создавать дружный, сплоченный коллектив.

8. Умеет ли срабатываться с людьми.

9. Проявляет ли интерес ко всему новому, может ли изыскивать резервы в производстве, проявлять инициативу в их использовании.

10. Обладает ли способности правильно распределять функции и ответственность между собой и подчиненными.

11. Дисциплинирован ли он сам и умет ли поддерживать дисциплину среди подчиненных.

12. Обладает ли достаточными нравственными качествами, честностью, простотой, скромностью, мужеством.

13. Какое впечатление остается о нем у общающихся с ним людьми. Вызывает ли он симпатию и доверие своим тактичным поведением, благожелательным отношением, выдержкой.

14. Умеет ли организовывать свою работу уделять время перспективным вопросам, или способен заниматься только текущей работой.

15. Насколько упорно работает над повышением своей квалификации.

16. Обладает ли хорошим здоровьем, физической выносливостью, достаточной работоспособностью.

Методы оценки этих качеств по их целевому назначению делятся на две группы: прогностические и практические.

1) К прогностическим относятся различные пути и способы получения информации о кандидатах для построения гипотезы о пригодности претендента на данный пост: изучение анкетных данных, характеристик и аттестаций, отзывов и мнений о нем руководителей, коллег и подчиненных, личные беседы с целью уяснения уровня его знаний.

2) К практическим методам относятся различные варианты проверки пригодности кандидата к выполнению управленческих функций: приемы способные подтвердить или опровергнуть гипотезу о пригодности его для руководящей деятельности.

С этой целью кандидату дают отдельные поручения, непосредственно связанные с принятием решений, назначают руководителем коллектива, выполняющего задачу временного характера; поручают замещение руководителей на период их отпусков или по другим причинам отсутствия, а также временное замещение вакантных должностей.

СТРУКТУРА РЕЗЕРВА НА ВЫДВИЖЕНИЕ

Структура резерва кадров на выдвижение строится с учетом уровня управления, категории руководящих должностей предприятия, по которым он создается.

Руководитель может включить в структуру резерва только те должности, право назначения на которые он имеет.

Перечень этих должностей составляет номенклатура руководящих должностей соответствующего уровня.

В пределах этой номенклатуры руководитель организации определяет должностных лиц, их права и ответственность за работу по созданию и руководством резервом.

Номенклатура должностей утверждается приказом соответствующего руководителя.

На предприятии за расстановку резерва категорий мастеров и начальников участков отвечает начальник цеха.

За расстановку резерва своих заместителей, начальников цеха, отделов и служб отвечает директор предприятия.

Всю работу по созданию резерва кадров для выдвижения возглавляет директор. Он несет за неё полную ответственность.

Начальник отдела кадров осуществляет такую работу:

- отвечает за организацию учета резервов и осуществления контроля работы с резервом в подразделениях предприятия, его учебой;

- оформляется списки и документы, характеризующие кандидатов;

- организует и ведет учет резерва кадров;

- составляет план работы с резервом кадров на предприятии;

- оказывается помощь в составлении таких планов в подразделении;

- осуществляется контроль повышения деловой квалификации, учебой зачисленных в резерв работников;

- обобщает результаты этой работы и вносит предложения по улучшению работы с резервам кадров;

- организует плановую учебу резерва и направляет на обучение (повышение квалификации).