Методика

1. Применяя инструментальное средство "Определение процесса" (М8), выявите

выходные данные, которые должны измеряться.

2. Выясните желания и требования потребителей и распределите их приоритеты.

3. Рассмотрите каждое желание и требование в порядке приоритета. Если их можно

оценить, решите в какой форме это сделать - количественно или качественно.

4. Определите критерии оценки, включая методы проведения вычислений и источники

данных. Кроме того, установите критерии приемки, включения и отбрасывания

данных.

5. Проинформируйте и привлеките к участию представителей групп влияния,

непосредственно не участвующих в работе команды, для того, чтобы планируемое

измерение не вызывало недоумение и признавалось всеми заинтересованными

сторонами.

6. Для сбора данных используйте контрольные листки. Если нужно, используйте

имеющиеся данные.

7. Постройте графики распределения данных во времени, чтобы показать тренды. При

этом следует правильно выбирать период времени оценки, т.е. часы, дни, месяцы,

кварталы и т.д. На этой стадии используется простая бумага для графиков.

8. Может потребоваться рассмотрение частот проведения работы. Их нужно включить

в график.

9.В действительности, по процентной частоте происшествий, наихудшая 4-я неделя.

Однако переход к другому инструментальному средству, например "Затратам на качество" (M15), может снова изменить ситуацию.

10.Карта представления проблем должна быть продемонстрирована всем заинтересованным группам влияния.

Указания

У обычного процесса может быть много выходов. У каждого выхода может существовать

множество потребителей. У каждого потребителя может возникать много желаний и

требований. Каждое требование и желание могут иметь множество показателей. Поэтому следует всегда распределять приоритеты на основе их важности для потребителей и для поставляющих организаций. Используйте принцип 80/20. Не поддавайтесь соблазну измерить какой-либо показатель или параметр только потому, что это легко выполнить.

Для эффективного измерения важны распределение ответственности и доверия. Можно дольше привлекать различные группы влияния к процессу, если можно снизить тем самым риск манипулирования данными. При отсутствии полезных "твердых" численных показателей могут потребоваться более "мягкие" качественные, которые, кроме того, могут дополнять количественные. Мягкие показатели основаны на восприятии, чувствах и взглядах и должны применяться весьма осторожно. При возникновении сомнений получите совет эксперта, особенно статистика.

Назначение

Статистическое управление процессами (Statistical Process Control - SPC) - метод, определяющий насколько стабилен процесс и помогающий различать общие и особые причины изменчивости. После внедрения действий по улучшению контрольные карты SPC дают свидетельства их успешности. Назначение - убедиться, что процесс находится на целевом значении с минимальной вариацией.

Принципы

SPC — довольно сложный метод. Невозможно дать ему исчерпывающее обоснование в данном справочнике. Статистическому управлению процессами посвящено много отдельных книг, в которых дается детальный его анализ. Однако SPC - слишком глубокая концепция, чтобы ее обойти стороной, поэтому далее приведен обзор основ статистики.

Существует два типа причин изменчивости. Обычные причины вызываются самим процессом и присущи разработке, внедрению и выполнению процесса. Вариация от обычных причин остается постоянной день ото дня.

Особые причины вызываются явлениями, лежащими внс процесса. Они связаны с некоторыми особыми случаями. Важно исследовать истинные причины вариации. Это может быть ошибка оператора, неблагоприятные погодные условия и т.д.

Большинство глубинных причин изменчивости связано с системами. Тщетны призывы к работникам работать лучше. Им нужны достаточные полномочия по улучшению собственных процессов. В первую очередь это означает обучение и помощь в их работе.

Если люди не могут различить обычные и особые причины, они скорее всего выполнят действия, создающие много вреда. Контрольные карты SPC минимизируют риск смешивания двух типов причин. Для построения контрольной карты может помочь инструментальное средство "Карта представления проблем" (МI З). У контрольной карты SPC есть верхний и нижний контрольные пределы. Значения контрольных пределов зависят от характера данных и метода их сбора. Поэтому для вычисления пределов следует прибегнуть к совету эксперта. Нужно заметить, что контрольные пределы - не то же самое, что пределы допуска (спецификации). Возможны ситуации, когда процесс может быть не способен выполнять требования спецификации.

Если точка на контрольной карте лежит вне контрольных пределов, скорее всего это указывает на наличие особой причины. Если 3-4 последовательные точки лежат ближе к одному из пределов, чем к средней линии, вероятно, это также свидетельство особой причины. От обычных причин происходят другие вариации. Они остаются теми же при изменении всей системы. Если последовательные точки продолжают оставаться ближе к пределам или вообще выходить за пределы, можно констатировать изменение самой системы.

Часто менеджеры считают каждый результат измерения особым и начинают принимать корректирующие действия, хотя причины изменения для них остаются непонятными. Что на это можно сказать? Реагирование на каждый сигнал может в действительности увеличить вариацию, снижая эффективность процесса. Поэтому, видя ухудшение результата, менеджеры начинают обвинять и наказывать людей за изменчивость результатов, вызываемых обычными причинами.

Средства массовой информации очень талантливы в придании особым причинам вида обычных. Бурная реакция общества на ту или иную информацию в СМИ часто вынуждают политиков изменять законодательство и, следовательно, изменять систему. Однако это может привести к ухудшению качества и потере ресурсов.

Приводимая далее методика сильно упрощена, и ее не следует применять необдуманно, без дальнейшего обучения.