3. Общие подходы к проведению анализ маркетинговых возможностей.

Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) предприятия по их удовлетворению для получения прибыли. Маркетинговые возможности — это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли.

Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия:

- ситуационный анализ;

- STEP-анализ;

- SWOT-анализ;

- САР-анализ.

Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении (по выбранному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА	ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Микросреда	Система маркетинга	Комплекс маркетинга
Рынки Потребители Конкуренты Посредники Поставщики	Организация Информация Планирование Контроль	Продукт Цена Продажи Продвижение

Существуют типовые вопросники по каждому из элементов, но они также могут разрабатываться самостоятельно самим предприятием. Ответы на вопросы можно получать как индивидуальным, так и групповым способами (экспертные оценки).

Основное внимание при проведении ситуационного анализа уделяется изучению положения предприятия в его фирменной среде или микросреде:

- знание состояния рынка;

- учет поведения потребителей;

- оценка реакции предприятия на действия конкурентов;

- политика относительно поставщиков и посредников и др.

Метод 5х5 предложенный А. Мескомом, предполагает определение наиболее значимых элементов внешней среды. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

1. Если Вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для Вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов Ваших конкурентов Вам известны?

4. Если Вы уже определили направления стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для Вас?

STEP-анализ (аббревиатура начальных букв английских терминов) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Сюда включаются следующие факторы:

- социально-демографические (например, постарение населения, формирование новых структур семьи и др.);

- технико-технологические (появление новых материалов, технологий, товаров, услуг);

- экономические (динамика цен, валютных курсов и т.д.);

- экологические (охрана окружающей среды, требования к экологической чистоте продуктов и др.);

- этические (этические, нравственные и моральные нормы современного бизнеса);

- политические (протекционизм);

- правовые (законодательство в области защиты прав потребителей, рекламы, товарных знаков, антимонопольное законодательство и т.п.).

При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде, а во-вторых, выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется создать аналитический накопитель (банк данных), в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.

Детальный анализ внешней среды фирмы является базой для определения количественный параметров целей фирмы, ожидаемых результатов ее деятельности на рынке. Факторов среды очень много, и они могут иметь противоречивый характер.

Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернатив развития является метод «SWOT-анализа», или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы, которое производится экспертным путем с помощью специальной матрицы: По вертикальной оси матрицы располагаются факторы внутренней среды фирмы, по горизонтальной — внешней среды. Сама матрица SWOT состоит из 4 квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название (рис. 8.1). Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй—описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат носит название «Что изменить?» и показывает, можно ли, используя возможности среды компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: «Что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате 1. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.

Несмотря на то, что информация так жизненно необходима для принятия решений, трудно убедить в ее значимости некоммерческие организации (за исключением политики). Бесспорно, сложность проведения исследования в данном случае является барьером. Фирмы, работающие в сфере оказания услуг, склонны доверять внутренним источникам информации и редко прибегают к помощи посторонних исследователей. В промышленном маркетинге исследования связаны с прогнозированием и получением информации, касающейся условий совершения покупки и характеристик покупаемых товаров.

Основные возможности среды состоят в том, что существует высокий потенциал как профессионального, так и «конечного» рынка. Главной угрозой является отсутствие источников инвестиций. Наиболее сильной стороной предприятия является обеспечение высокого качества товара при приемлемой себестоимости, а наиболее слабой — отсутствие рыночной ориентации в управлении организацией. Качество выводов, получаемых в результате SWOT-анализа, в значительной мере зависит от качества проведенного внутреннего и внешнего аудита среды.

Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности фирмы и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития. Как любой экспертный метод, метод SWOT дает хорошие результаты в случае достаточно высокой полноты собранной информации, с одной стороны, и четкого понимания руководителями стратегических ориентиров развития своей организации — с другой.

Процедура SWOT-анализа сводится к следующему:

1) Сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, т. е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы сырьевой доступности и т. д.

2) Сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т. е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнения законодательного регулирования и т. д.

3) Сформировать перечень сильных сторон фирмы, т. е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие и приносящие успех фирме в ее деятельности.

4) Сформировать перечень слабостей фирмы, т. е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать фирме работать и развиваться.

5) Выделение наиболее значимых факторов из этих четырех перечней. При составлении вышеуказанных перечней необходимо стремиться к тому, чтобы указать как можно большее число факторов. Однако при составлении непосредственно самой матрицы вносить в нее следует только наиболее сильно влияющие на ситуацию факторы, в то время как полный перечень составляется из соображений полноты картины и чтобы ничего не упустить.

6) Составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды фирмы.

7) Заключение по четырем основным вопросам фирмы: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза.

8) Цели развития. После проведенной процедуры руководителя окончательно должны определиться, куда будут направлены ресурсы фирмы, или сформулировать задачи развития своего подразделения. Все целевые установки так или иначе должны быть выражены в денежном или в натуральном выражении. Финансовые цели определяют вклад, который должен дать конкретный товар в финансовый результат. Финансовая цель формулируется как величина валовой прибыли, или рентабельность. Маркетинговые цели связаны в основном с рынком, его освоением и долей по продажам на этом рынке.

Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово «gap».— означает щель или разрыв). Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора — цель фирмы и стратегия ее достижения. Надо отметить, что стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения.

Стратегический разрыв - это наличие у фирмы возможности для долговременного поддержания конкурентного преимущества (продуктивные инновации — ноу-хау, технологии, уникальные навыки и компетенции сотрудников). Формирование и поддержание фирмой конкурентного преимущества, направленного на обеспечение стратегического разрыва, лежит в основе ее базовой стратегии и фиксируется при планировании.

Стратегические альтернативы деятельности могут развиваться по трем основным направлениям:

1) развитие, или рост, предприятия (бизнеса);

2) поддержание вида деятельности, когда руководство устраивает текущее состояние предприятия;

3) свертывание деятельности.