59.Управление деловой карьерой и кадровым резервом орг-ции

Карьера – профессиональный рост человека, рост его влияния, власти, авторитета, статуса, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения и престижа.

Этапы деловой карьеры:

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая хар-ка
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой дея-ти, выбор области дея-ти
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности

Виды деловой карьеры:

Внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивид. профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной орг-ции.

Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных орг-циях. Она может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной дея-ти проходит в рамках одной профессии. При этом орг-ция может оставаться одной и той же или меняться.

Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Орг-ция при этом может как меняться, так оставаться той же.

Вертикальная карьера предполагает подъем с одной ступени структурной иерархии на другую. Происходит повышение в должности, которой сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная карьера —предполагает перемещение в другую функциональную область, расширение и усложнение задач или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, сопровождаемые увеличением оплаты труда.

Ступенчатая карьера — вид карьеры — совмещающий элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Скрытая (центростремительная) карьера — вид карьеры наименее очевидный для окружающих, предполагающий движение в ядру, к руководству организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоит в след.:

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Этапы карьеры менеджера:

Этап 1. Найм менеджера. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.

Этап 2. Составление индивидуального плана развития карьеры менеджера. Теперь составляется перечень позиций, которые менеджер может занимать в процессе продвижения  и карьерного роста.

Этап 3. Реализация плана развития карьеры менеджером. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальный коучинг(метод «индивидуального тренинга», отличается от группового тренинга тем, что тренер работает с клиентом индивидуально). На этом этапе постоянно оцениваются результаты работы менеджера.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.Служебно-профессиональное продвижение персонала состоит из след. процедур:1.Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2.Перемещ., когда работник переводится на др. равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.3.Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.4.Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Формирование кадрового резерва основывается на след. принципах:

актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в опред. должности;перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Этапы формирования резерва:1.Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.2.Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.3.Определение кандидатов в резерв.4.Принятие решения о включении в резерв.5.Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Источниками резерва кадров на руководящие должности являются:

1.Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

2.Главные и ведущие специалисты;

3.Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

4.Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Планирование кадрового резерва - прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих им мероприятий; требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Основой планирования к.р. для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности.

60.Соц-эк-кая эффективность работы с персоналом

Затраты на содержание персонала - совокупность затрат, возникающих за счет использования сотрудников.

Общие расходы на персонал у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат.

Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объёма работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения доп. расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени; по оплате доп. расходов в виде премий к отпуску; по оплате профессиональной подготовки работников и т.д.

Основными составляющими затрат яв-ся: базовая з/п; эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам; переменная з/п; к этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам, комиссионные, аккордная з/п; все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий; доплаты и надбавки к з/п (доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, надбавки за сменность, непроизводственные премии); оплата неотработанного времени (ежегодные отпуска, праздничные дни, время болезни);взносы в фонд страховых пособий (страхование жизни, страхование по болезни и несчастным случаям);стоимость социальных льгот, затраты на мед. обслуж., бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг, взносы в фонд пенсий по старости и т.д.; взносы в фонды соц. страхования, установленные законодательно, т.е. в госуд. системы соц. обеспечения, страхования по безработице, действующего в федеральных органах, компенсации работникам, страхования по временной нетрудоспособности и т.д.;издержки орг-ции на уплату госуд. и местных налогов на з/п и занятость; затраты на найм, пополнение и обучение персонала;расходы на работу с персоналом (например, расходы на информац. системы, заводскую газету, на службу жалоб и предложений; расходы на содержание отдела кадров и т.д.);др. выплаты (выходные пособия, доп. помощь безработным и т.д.).

Экономическая эффективность управления персоналом – это достижение целей организации – экономических результатов – с минимальными затратами на персонал. Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников, удовлетворения их интересов и потребностей. Также, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентацию на работу и ориентацию на отношения с другими людьми.

Исследователями разработаны конкретные, эмпирически проверяемые показатели эффективности управления персоналом (так называемая, операционализация эффективности управления персоналом). Е. Витте выделяет 5 групп показателей, из них первые три характеризуют экономическую эффективность, а четвертый и пятый – социальную:

1.Эффективность результатов дея-ти (общая экономическая эффективность, которую показывают прибыль, рентабельность, производительность и т.п.).2.Материальная эффективность производственного процесса (Индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, своевременность поставок, качество продукции).

3.Нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, точность и своевременность информации и т.п.).4.Установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и т.п.).

5.Установки на отношения с другими индивидами (восприятие влияние, готовность к кооперации, согласие, дружба, уважение, доверие, групповая сплоченность).

Экономическая и социальная эффективность могут как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Задача управления персоналом – оптимизация их взаимоотношения в целях их повышения.