9. Економічні та соціальні показники оцінювання ефективності заходів з удосконалення умов праці.

Умови праці – це сукупність взаємопов’язаних вир-чих, санітарно-гігієнічних, психофізіологічних, естетичних і соц-х факторів конкретної праці, обумовлених рівнем розвитку прод-тивних сил суспільства, які визначають стан вир-чого серед-ща та впливають на здоров’я і працездатність людини.

Оцінювання умов та характеру праці на робочих місцях здійс­нюється на основі гігієнічної класифікації праці для контролю умов праці на відповідність санітарним правилам і нормам; атестації робочих місць за умовами праці; санітарно-гігієнічної паспортизації стану виробничих під­приємств; складання характеристики умов праці; розслідування випадків професійних захворювань; розроблення рекомендацій тощо. Санітарні норми широко застосовуються під час аналізу­вання й оцінювання стану умов праці та запровадженні заходів щодо їхнього поліпшення.

10. Функції та завдання служби персоналу.

Основними функціями служби персоналу є:

- Залучення із зовнішнього середовища спеціалістів у кількості, якості та спеціалізації, достатньою для організації оптимальної та ефективної роботи організації;

- Навчання, розвиток і ротація фахівців для підвищення ефективності функціонування і розвитку організації;

- Оптимізація організаційної структури, ефективна регламентація і координація діяльності підрозділів організації при динаміці функціонування та розвитку під впливом постійно змінюваних факторів зовнішнього середовища;

- Організація та удосконалення умов праці з метою загальної оптимізації діяльності та розвитку її ефективності;

- Організація і розвиток видів діяльності, які здійснюють вплив на фактори зовнішнього середовища;

- Організація, розробка та впровадження заходів по оптимізації психологічних аспектів взаємодії та більш повної реалізації мотиваційно-потребностний комплексів працівників.

Основні завдання служби персоналу:

- формування кадрів організації (планування, добір і найм, звільнення, аналіз плинності і т. п.);

- розвиток персоналу (професійна орієнтація та перепідготовка, атестація й оцінка, організація просування по службі);

- удосконалення організації праці та її стимулювання;

- розробка принципів роботи з кадрами готелю;

- удосконалення методів роботи з кадрами;

- організація діяльності служби з управління персоналом готелю.

Особливого значення набувають:

- ретельна розробка методів стимулювання всіх учасників трудового процесу;

- диференційований підхід до трудового потенціалу при виробленні загальних для організації принципів і правил роботи з персоналом.

Служби персоналу сьогодні розглядаються як серйозна професійна служба, оскільки для реалізації її функцій потрібні відповідні спеціальні знання. А від правильно пставлених завдань залежить діяльність організацїї вцілому.

10. Функції та завдання служби персоналу.

В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей є нині основними якісними характеристиками персоналу. На практиці ці характеристики не завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно проводити заходи щодо вдосконалення розроблення та реалізації кадрової політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом в організації.

Керівник служби персоналу (заступник директора підприємства з кадрової роботи та соціального розвитку колективу)

Серед основних функцій, які виконують відділи кадрів можна назвати такі:

1. Підбір, відбір (проведення співбесід, тестування), наймання персоналу.

2. Розроблення виробничої та професійно-кваліфікаційної структури персоналу.

1. Розроблення програм розвитку персоналу.

2. Створення і ведення кадрової документації.

3. Розроблення та ведення штатного формуляра організації.

4. Розроблення процедури та проведення атестації персоналу.

5. Підготовка статистичної звітності з персоналу.

6. Допомога керівництву в укладанні колективного договору

Відділ організації праці та заробітної плати:

1. Вивчення трудових процесів.

2. Розроблення посадових інструкцій.

3. Розроблення системи оплати праці та преміювання працівників.

4. Розроблення системи соціальних виплат, пільг, гарантій.

5. Планування витрат на персонал.

6. Вивчення та впровадження провідного досвіду у сфері.

Сектор підготовки кадрів:

1. Розроблення стратегічних програм підготовки кадрів. 2. Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу.

3. Розроблення та укладання угод з навчальними закладами щодо підготовки необхідних спеціалістів.

4. Проведення профорієнтаційної роботи.

5. Розроблення заходів та проведення виробничої й соціальної адаптації нових працівників

Лабораторія автоматизованих систем управління персоналом:

1. Організація автоматизації та механізації управління персоналом

2. Розроблення програмного забезпечення у сфері управління персоналом

3. Забезпечення функціонування єдиної комп'ютерної мережі управління персоналом підприємства.

4. Дослідження та впровадження провідного світового досвіду у сфері автоматизації управління персоналом

Соціально-психологічна служба:

1. Проведення моніторингу персоналу з питань управління та організації праці на підприємстві.

2. Дослідження морально-психологічного клімату в колективі.

3. Допомога керівникам усіх рівнів управління у вирішенні трудових конфліктів.

4. Проведення консультації та надання психологічної допомоги працівникам

Сектор охорони праці й техніки безпеки:

1. Проведення інструктажу з техніки безпеки.

2. Контроль за дотриманням нормальних умов праці.

3.Організація та проведення курсів (семінарів) щодо охорони праці на виробництві.

4. Контроль рівня побутового та медичного обслуговування персоналу на підприємстві

Співробітництво служби персоналу з іншими структурними ланками організації.

На практиці часто неможливо визначити постійний «уніфікований» тип начальника відділу кадрів. Його статус залежить як від специфіки виробництва, так і від ставлення власника (першого керівника) до ролі та значення кадрової роботи в діяльності підприємства. Наприклад, на малих та середніх підприємствах керівники, як правило, особисто заміняють відділи кадрів, орієнтуючись на «повсякденний діалог» з персоналом. На великих підприємствах, навпаки, спостерігається широкий спектр службових посад, які займають представники кадрових служб — від начальника відділу (департаменту) кадрів до заступника генерального директора підприємства (компанії).

Під час вирішення низки завдань відділ кадрів є координатором здійснення адміністративно-організаційного керівництва з управління персоналом. Лише за активної співпраці з іншими підрозділами можливе забезпечення реалізації кадрової політики підприємства, узагальнення практики роботи з персоналом для внесення пропозицій щодо її вдосконалення.

У межах своєї компетенції відділ кадрів бере участь у формуванні структури та штатного розпису організації, контролі розроблення посадових інструкцій у структурних підрозділах, підготовці організаційно-методичного забезпечення та проведення атестації персоналу.

Разом з іншими структурними підрозділами відділ кадрів розробляє річні плани роботи з персоналом, визначає щорічну та перспективну (на 5—10років) потребу в кадрах, формує замовлення на підготовку, перепідготовку й підвищення кваліфікації спеціалістів та керівників підприємства.

Начальник відділу кадрів разом з вищим керівництвом здійснює організаційно-методичне керівництво формуванням кадрового резерву та контролює виконання особистих річних планів кандидатів, вносить пропозиції щодо вдосконалення складу резерву. Спільно з керівниками структурних підрозділів він вивчає ділові якості осіб, які претендують на вакантні керівні посади, контролює добір та розстановку кадрів згідно з рівнем їхньої професійної кваліфікації, розглядає пропозиції щодо можливостей проведення підвищення кваліфікації та стажування персоналу на провідних підприємствах галузі як у межах держави, так і за кордоном.

Як правило, оперативне управління персоналом на підприємстві проводять представники відділу кадрів і лінійні керівники (начальники цехів, начальники змін, начальники ділянок). При цьому начальник відділу кадрів є головним реалізатором кадрової політики підприємства в цілому, а лінійні керівники відповідають безпосередньо за своїх підлеглих, контролюють стан виробництва, складають первинну документацію для вищого керівництва. Первинна інформація керівників структурних підрозділів аналізується працівниками відділу кадрів і дає можливість робити узагальнюючі висновки по підприємству щодо рівня виконання норм виробітку, обсягів виробництва, трудової дисципліни (кількість запізнень, прогулів), рівня плинності кадрів, рівня професійно-кваліфікаційної відповідності працівників займаним посадам і т.д.

До основних функцій відділу кадрів у сфері стратегічного управління персоналом на підприємстві належать такі:

1. Активна участь у розробленні та вдосконаленні організаційної й управлінської структури підприємства.

2. Допомога керівництву в проведенні кадрової політики щодо наймання, переміщення, звільнення, скорочення персоналу.

3. Допомога лінійним та функціональним керівникам в організації виховної роботи з персоналом для підвищення продуктивності праці, відповідальності за якість виконання роботи, забезпечення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.

Виконання цих функцій передбачає проведення фахівцями відділу кадрів постійної роботи щодо вдосконалення методики проведення співбесід, конкурсного відбору, визначення рівня кваліфікації та професійної придатності кайдидатів на вакантні посади під час прийому на роботу, проведення атестації наявного персоналу, організацію навчання та стажування працівників напровідних підприємствах для підвищення професійно-кваліфікаційного рівня кадрового потенціалу, розроблення сучасних систем матеріального стимулювання та програм соціального розвитку трудового колективу.

Реалізація ефективної діяльності відділу кадрів у сфері управління персоналом повинна проводитись у тісній співпраці з вищим керівництвом, профспілковим комітетом та іншими функціональними підрозділами підприємства.

11. Планування й організа­ція професійно-кваліфікаційного просування робітників.

Підсистема професійно-кваліфікаційного просування робітни­ків — це сукупність форм, методів і засобів організації планомір­ного, послідовного, спроектованого навчання й переміщення ро­бітників організації від простої до складної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інте­ресів робітника та потреб виробництва [11, 204].

Професійно-кваліфікаційне просування робітників вирішує такі завдання:

—формування в організації стабільних кадрів робітників;

—підвищення ефективності використання трудового й освіт­нього потенціалу особистості;

— надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією;

—забезпечення потреби організації у висококваліфікованих робітниках за рахунок внутрішніх джерел;

—заповнення робочих місць малопривабливої та некваліфіко-ваної праці, переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечен­ня потреби організації в робітниках.

Планування професійно-кваліфікаційного просування робочих має проводитися на основі типових рішень, що містять раціона­льні методи й форми підбору кандидатів на просування. Для цьо­го деякі організації приймають нових робітників тільки на робочі місця малозмістовної праці чи з несприятливими умовами з та­ким розрахунком, щоб надати можливість новачкам у майбут­ньому підвищити рівень кваліфікації чи освоїти нову професію після набуття певного стажу роботи й проходження професійного навчання.

Професій­но-кваліфікаційне просування керівників, професіоналів і фахівців.

Планування трудової кар'єри фахівців і керівників у організа­ції полягає у визначенні цілей розвитку працівника та шляхів, що ведуть до їхнього досягнення. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток фахівця, а з ін­шого — послідовне зайняття ним посад, досвід роботи на яких необхідний для виконання трудових обов'язків на новому більш відповідальному місці.

Однією з найпоширеніших моделей управління розвитком кар'є­ри фахівців стала модель партнерства. Це партнерство передба­чає співробітництво трьох сторін — фахівця, його керівника та служби управління персоналом організації. Працівник несе без­посередню відповідальність за планування й розвиток власної кар'єри. Одночасно керівник виступає в ролі наставника або спон­сора свого співробітника [14, 172]. Служба управління персона­лом відіграє роль професійного консультанта та водночас керує процесом розвитку кар'єри фахівця в організації.

Професійно-кваліфікаційне просування фахівців і керівників у організації проводиться на основі:

—розробки чітких вимог до фахівця як умови його професій­но-кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю,на займаній посаді, рівень професійної підготовки, наявність вче­ного ступеня чи звання, проходження підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки тощо);

—обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вер­тикалі, комбіноване), зокрема й типових варіантів;

—додержання принципів планомірності та послідовності в професійно-кваліфікаційному просуванні;

— інформованості фахівців та їхньої активної участі у вирі­ шенні питань планування власної трудової кар'єри;

—об'єктивні оцінки результатів трудової діяльності фахівців, визначення відповідності їхніх професійних, ділових і особистих якостей займаній посаді, виділення перспективних фахівців з ор­ганізаторськими здібностями та включення їх у резерв на посади керівників.

Робота щодо встановлення ступеня відповідності професій­них, ділових та особистих якостей фахівців займаній посаді має здійснюватися службою управління персоналом організації в про­цесі профорієнтації, виробничої адаптації молодих фахівців, пе­ріодичних і поточних атестацій працівників.

12. Регулювання робочого часу протягом тижня.

Робочий час є загальною мірою кількості праці. За досягнутого розвитку прод-тивних сил сус-ва його ек-ний розвиток, добробут людей повністю залежить від кількості праці кожного і загальної маси праці ек-но активного населення в цілому. Тому сус-во змушене певним чином нормувати кількість робочого часу.

Роб час регламентується і держ, і роботодавцем. Згідно з Кодексом законів про працю Укр (ст.50), встановлюється верхня межа тривалості роб часу: 40 годин на тиждень для норм умов праці; для працівників, зайнятих на роботах з шкідливими ум праці – не більше 36 годин на тиждень (ст.51).

Скороч тривалість робочого часу встановлюється також для працівників віком від 16 до 18 років – 36 годин на тиждень, а для осіб віком від 15 до 16 років – 24 години на тиждень.36-годинний тиждень встановлено також для учителів, лікарів, викладачів вищої школи та деяких інших категорій працівників.

Законодавче регулювання тривалості відпусток.

Робочий час є загальною мірою кількості праці. За досягнутого розвитку прод-тивних сил сус-ва його ек-ний розвиток, добробут людей повністю залежить від кількості праці кожного і загальної маси праці ек-но активного населення в цілому. Тому сус-во змушене певним чином нормувати кількість робочого часу.

Щорічна відпустка надається працівникам тривалістю не менше 15 роб днів, а для осіб мол 18 років – один календ місяць (ст.75).Щорічні дод відпустки надаються: 1)прац-м, зайнятим на роботах з шкідливими ум праці;2) прац-м, які зайняті в окремих галузях народного господарства і мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві; 3)працівникам з ненорм роб днем тощо.Відпустка за перший рік роботи надається працівникам після закінчення одинадцяти місяців безперервної роботи на даному підприємстві. За другий і наступні роки роботи відпустка може бути надана в будь-який час відповідного робочого року.Відпустки надаються протягом усього року. Черговість надання відпусток встановлюється власником або уповноваженим ним органом за погодженням з профспілковим комітетом підприємства, організації.Поділ відпустки на частини допускається на прохання працівника за умови, щоб осн її частина була не менше 6 днів для дорослих і 12 днів для осіб молодше 18 років.