7 Этап - Запуск продукта / услуги.

Запуск продукта / услуги означает фактическую дату начала продаж продукта / услуги банком. К данному моменту должны быть выполнены все этапы технологии. Запуск нового продукта / услуги сопровождается решением правления банка и внесением изменений в соответствующие нормативные документы банка.

Заключение

Таким образом можно выделить 5 основных блоков, необходимых для запуска нового банковского продукта / услуги:

1. Финансовое обеспечение: тарифы, финансовая модель (расчет окупаемости, экономический прогноз и т.п.). 2. Процессно-методическое обеспечение: модели бизнес-процессов, регламенты, формы документов, методики, инструкции и правила для сотрудников. 3. Системное обеспечение: программное обеспечение (разработанное / настроенное). 4. Маркетинговое обеспечение: рекламные материалы, рекламная компания. 5. Организационное обеспечение: учебные материалы, обученный персонал, закупленные материальные средства.

Только системный подход в разработке нового банковского продукта / услуги, то есть без упущения каких-то этапов и с учетом большого количества факторов и особенностей конкретного банка, может дать реальный, ощутимый результат банку.

Конкуренция и конкурентные отношения на рынке банковских продуктов и услуг.

Для банковского рынка, как и для всякого другого рынка, характерно наличие конкурентных отношений между его участниками. А.Смит рассматривал конкуренцию как соперничество между продавцами и покупателями за наиболее выгодные условия продажи и покупки соответственно. Й.Шумпетер утверждал, что с точки зрения экономического роста конкуренция представляет собой соперничество между старым и новым: новые товары, новые технологии, новые источники обеспечения потребностей, новые типы организации.

Такого рода высказывания позволяют определить конкуренцию между банками как соперничество за лучшие технологии привлечения и обслуживания клиентов.

Конкуренция может вестись различными средствами. Различают конкуренцию ценовую и неценовую.

Ценовая конкуренция ведется путем маневрирования ценами в целях наиболее выгодного использования рыночной конъюнктуры. Основное условие успешного ведения конкурентной борьбы с помощью цен - постоянное снижение себестоимости услуг вследствие совершенствования технологий.

При неценовой конкуренции используются средства, не имеющие непосредственного отношения к ценам. Сюда относятся формирование уникальных свойств услуг, улучшение их качеств и расширение опций. Выбор наиболее удачной ценовой политики, методов ценообразования имеет большое значение, постепенно основные усилия банка могут переместиться в сферу привлечения клиентов, где определяется успех реализации услуг и размер прибыли. Однако основной целью банка является совершенствование технологий. При неценовой конкуренции весь потенциал банка направлен в созидательное русло. Результатом неценовой конкуренции может стать дифференциация услуг, то есть создание банка своего субрынка.

Конкуренция может быть добросовестной и недобросовестной. Под добросовестной конкуренцией понимается та, при которой соблюдаются правовые и этические нормы взаимоотношений с соперниками. Под недобросовестной конкуренцией понимается разного рода шпионаж, переманивание специалистов, подкуп работников конкурента, ложная реклама, распространение на рынке ложной информации о конкурентах.

Мониторинг деятельности банков-конкурентов является обязательной маркетинговой процедурой.

Она необходима, во-первых, для того, чтобы не потерять уже имеющихся клиентов из-за завышенного тарифного плана, опоздания с внедрением новой услуги или неправильно организованных процедур оказания услуг.

Во-вторых, эта процедура позволяет корректировать усилия по привлечению новых клиентов, не отставать от конкурентов с выдвижением специальных предложений и проведением рекламных мероприятий. Приоритетной задачей мониторинга деятельности банков-конкурентов является не опередить их, а хотя бы не опоздать. Некоторые достаточно успешные банки маркетинг полностью сводят к процедуре мониторинга (маркетинг нулевого уровня), стремясь соответствовать основным рыночным тенденциям и учиться на ошибках других.

Таблица. Формат отчета о мониторинге банков-конкурентов

Название	Отличие в услугах		Общие услуги		Сравнение динамики развития банка и конкурента	Сравнение рекламной активности банка и конкурента
	есть у банка, нет у конкурента	есть у конкурента, нету банка	тарифный план выгоднее у банка	тарифный план выгоднее у конкурента

Глубокий мониторинг банков-конкурентов предполагает многосторонний взгляд на их деятельность:

• базовые тарифы;

• полнота линейки услуг;

• специальные предложения;

• комплексные услуги;

• оперативность и простота традиционных процедур;

• новые технологии;

• презентационные материалы;

• организация офиса;

• справочные ресурсы;

• контроль жалоб;

• активность менеджеров клиентов;

• знание менеджерами клиентов всех услуг банка;

• ведение переговоров на уровне проблем бизнеса клиента;

• стремление к комплексному обслуживанию;

• готовность к разработке индивидуальных схем.

Определять своих конкурентов банк может без учета и с учетом перспектив развития. Большинство клиентов вынуждены иметь открытые счета сразу в нескольких банках, в которых сосредоточены счета их основных покупателей и поставщиков. В результате они тесно контактируют с каждым из них и имеют возможность, не предпринимая дополнительных усилий, сравнивать банки между собой. Банки, в которых у значительной части клиентов открыты счета, даже без учета перспектив развития являются серьезными конкурентами.

Если у банка определено направление развития клиентской базы, то есть, выбраны клиентские каналы, в пределах которых должна наращиваться клиентская база, то он знает не только свою текущую клиентуру, но и потенциальных клиентов, причем поименно. У потенциальных клиентов уже открыты счета в банках. Потенциальные клиенты характеризуются различным размером, поэтому следует уделять внимание банкам, с которыми сотрудничают наиболее крупные из них. Не меньшее внимание следует уделять тем банкам, с которыми сотрудничает большое количество мелких представителей клиентского канала. Еще следует серьезно относиться к банкам, которые объявили специальные предложения, нацеленные на клиентский канал, поскольку не исключены случаи пересечения стратегий банков.

Рис. Банки-конкуренты без учета перспектив развития

Для уточнения степени важности банков-конкурентов можно соотнести их положение в рейтинге конкурентов и в банковском рейтинге. Банк, занимающий высокую позицию в банковском рейтинге, вынужденно оказывается на высокой позиции в рейтинге конкурентов, поскольку играет важную роль в системе расчетов. Особый интерес представляют банки-конкуренты, по­зиция которых в рейтинге конкурентов выше, чем в банковском рейтинге.

Вопрос 2. Понятие «продажа». Особенности продажи банковских продуктов и услуг. Субъекты и объекты процесса продаж. Последовательность процесса продаж. Базовые модели продаж: продажа, ориентированная на продукт; продажа, ориентированная на клиента.

Банковские продукты становятся все более интересными массовому потребителю. Россия переживает бум розничного кредитования, и, как следствие, усиливается конкуренция между игроками.

В целях удержания существующих клиентов и привлечения новых банки пытаются внедрять инновационные технологии бизнеса. Меняются и механизмы работы с клиентами, так как последние становятся более требовательными к сервису.

Именно точки продаж (филиалы банков, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла, мобильные офисы) остаются основными центрами предоставления финансовых услуг и взаимодействия с посетителями. Эффективное использование существующих площадей является ключевым фактором успеха банка. От элементов атмосферы внутри банка напрямую зависит качество обслуживания, а активность клиента — это результат удовлетворенности оказанным сервисом.

В настоящие время не только в Европе, но и в России стали усовершенствованы подход работы с покупателями, он включает в себя использование автоматизированных систем для самообслуживания и получения клиентом информации, а также открытое общение с клиентом в вестибюле банка или при личной беседе за столом. Данный подход успешно работает. Однако так было не всегда. Еще несколько лет назад западные банки путем проб и ошибок пытались определить, какие методы работы розницы являются наиболее эффективными.

Организация процессов продаж в банке.

Российские банки открывают все больше и больше филиалов, отделений, точек продаж. Но погоня за количеством не всегда приводит к желанному результату — росту качественных и объемных показателей банковского бизнеса, финансовому результату, адекватному понесенным затратам. Как заставить точки продаж продавать, то есть осуществлять ту единственно важную функцию, для которой они были созданы? Этот вопрос актуален в той или иной мере для всех банков.

Организационные и технологические аспекты развития системы продаж (в коммерческом банке)

Переходя непосредственно к методам стимулирования продаж, хотелось бы отметить, что практически все они применимы как к филиалам в классическом понимании, так и к облегченным форматам точек продаж.

Основными задачами блока продаж и маркетинга в банке являются:

1) увеличение клиентской базы;

2) расширение спектра используемых услуг;

3) развитие вторичных/перекрестных продаж существующим клиентам.

Предлагаем некоторые рекомендации по достижению поставленных задач, которые мы логически сгруппировали по следующим основным направлениям:

- организация продаж и технологии обслуживания клиентов;

- методы стимулирования продаж и продвижения проекта на рынок;

- рекламные мероприятия.

Увеличение количества клиентского персонала

Рассмотрим организационные и технологические аспекты развития системы продаж в банковских отделениях. Мы полагаем, что многим банкам было бы полезно увеличение количества клиентского персонала в точках продаж.

Основываясь на результатах проведенных исследований, рекомендуемое штатное расписание точки продаж на 50–70% должно состоять из специалистов, вовлеченных в работу по продаже продуктов клиентам. Таким образом, на 20 работников типовой точки рекомендуется иметь 10–14 специалистов (с учетом управляющего и его заместителей) по клиентской работе.

Повышение заинтересованности персонала

Другой важный момент — это повышение заинтересованности персонала точки продаж в результатах деятельности. Клиентский персонал должен иметь четкие планы продаж по всей продуктовой линейке и эффективную систему поощрения — бонусы должны составлять существенную часть заработной платы. Для работников, вовлеченных в продажу услуг клиентам, бонусная составляющая должна достигать 50%, а в отдельных случаях и 100% от базовой заработной платы, для остального персонала — до 20–30%.

Многие банки используют систему фиксированных выплат — фиксированные суммы отчислений для каждого работника за проданный объем кредитов, депозитов, других продуктов или за их количество. Например, 100 руб. за каждый потребительский кредит, 30 руб. — за каждый привлеченный депозит физического лица.

Большое значение имеют для повышения заинтересованности персонала и неденежные способы стимулирования, к которым, например, относятся различные конкурсы, призы, подарки особо отличившимся сотрудникам.

Усиление топ-менеджмента отделений

В соответствии с поставленной задачей повышения эффективности продаж мы полагаем необходимым усиление топ-менеджмента отделений в виде увеличения количества топ-менеджеров и требований к ним. Рекомендуется ввести дополнительных заместителей управляющего по клиентской работе (например, расчетно-кассовому обслуживанию и кредитованию). Вместе с управляющим они должны иметь личные планы продаж и являться существенным элементом, стимулирующим рост бизнес-активности.

Роль управляющего весьма важна для эффективной работы отделения. Несмотря на то что его основной задачей является достижение поставленных целей по точке продаж в целом, важнейшими составляющими его работы должны быть координация действий и поддержка эффективных коммуникаций как внутри отделения, так и с головным банком.

Управляющий, являясь опытным «клиентщиком», должен быть прежде всего командным игроком, владеющим в совершенстве навыками делегирования полномочий. Широта его знаний и навыков более важна, чем детальное знание отдельных операций. Тем не менее управляющий должен быть вовлечен в непосредственную клиентскую работу, беря на себя часть персональных обязательств по развитию бизнеса и привлечению клиентов.

Полагаем, что оценка роли управляющего при достижении бизнес-целей отделения должна строиться в двух основных проекциях: клиентская и управленческая. При этом приоритет должен быть на первом компоненте. При оценке вклада управляющего в клиентскую работу в равной степени должны учитываться как достижение общих целей отделения, так и достижение персональных коммерческих целей управляющего.

Методы стимулирования продаж в банке

Технология выездного обслуживания

В настоящее время многие западноевропейские банки активно используют технологию выездного обслуживания. Клиенту достаточно оставить заявку в электронном виде или позвонить в call-центр банка, и специалист отдела продаж сам приедет к клиенту в заранее согласованное время.

Среди видов заявок по технологии выездного обслуживания могут быть обработаны заявки на открытие счета, получение кредита и прочие банковские операции.

Не только знакомство и предоставление первичной информации, но и основные переговоры по продуктам и условиям предоставления могут происходить у клиента в офисе. Полагаем, что данная модель будет востребована и российскими клиентами.

Обеспечение клиентов актуальной информацией

Еще одним направлением стимулирования продаж являются обеспечение существующих и потенциальных клиентов актуальной информацией об услугах и технологиях банка и проведение специальных программ по повышению лояльности текущих клиентов и привлечению новых.

Одним из каналов информирования клиентов о продуктах и услугах являются презентационные материалы банка, основное назначение которых — ознакомление клиента с возможностями получения им той или иной банковской услуги и порядком ее предоставления. Важно, чтобы эти материалы были удобны и понятны клиенту. Для этого они должны составляться как бы с точки зрения клиента и структурироваться, исходя из потребностей и понимания клиента.

Полагаем, что для развития перекрестных продаж и демонстрации высокого уровня интеграции целесообразна подготовка единого альбома услуг для клиентов. Основное назначение альбома услуг — концентрированное и максимально полное раскрытие всех существующих услуг в одной брошюре. Альбом услуг можно также представить как справочник по работе с банком, в котором каждой потребности клиента адресуются конкретные услуги банка, простым языком описываются преимущества продукта, условия предоставления, необходимые документы со стороны клиента. Альбом может составляться для розничных и корпоративных клиентов отдельно.

Клиент, читая или рассматривая рекламу, должен находить ответы на следующие вопросы, определяющие сегодня конкурентоспособность услуги:

Близка ли мне эта потребность?

Соизмеряется ли стоимость услуг с их качеством?

Действительно ли этот банк способен оказать необходимую мне услугу?

Насколько выгоднее обратиться именно к этому банку?

Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов

Практика показывает, что удержание текущих клиентов — существенно более легкий и менее затратный процесс, чем приобретение новых, поэтому особое внимание банки должны уделять разработке специальных программ по повышению лояльности и удовлетворенности текущих клиентов.

Могут быть предложены такие элементы программ, как:

• регулярные подарки на Новый год и день рождения (подарок учитывает статус клиента);

• приглашения на спонсируемые банком мероприятия;

• совместные обеды и ужины;

• целевые скидки на банковские продукты;

• совместные программы лояльности с торговыми центрами и компаниями.

Анализируя опыт других банков, можно отметить, что многие из них испытывают трудности с повторными продажами и продажей клиенту дополнительных продуктов и услуг. Максимизация доходов от каждого клиента (повышение доли «кошелька» клиента) должна стать приоритетной задачей банковских работников. Банку необходимо разработать программу стимулирования вторичных (продажа продуктов одного подразделения) и перекрестных (продажа продуктов других подразделений) продаж.

Одним из условий внедрения данной системы является отражение в планах продаж клиентского персонала и руководства отделений не только плана продаж по основным услугам, курируемым специалистами, но и плана продаж услуг других подразделений. Система мотивации должна учитывать выполнение обоих планов.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОВОЙ ЛИНЕЙКОЙ БАНКА

Для управления продуктовой линейкой банка прежде всего необходимо описать и структурировать, услуги, создав реестр услуг. Реестр услуг является основой для последующей систематизации ценовых, качественных и количественных параметров услуг.

Поскольку банк является рыночным институтом, классификацию услуг необходимо начинать с типов клиентов. Одна и та же услуга, ориентированная на разных клиентов, как правило, характеризуется различными регламентами, тарифами и документами. Такую услугу необходимо делить по типам клиентов и рассматривать как несколько самостоятельных услуг.

Обычно выделяют не менее трех основных типов клиентов:

• юридические лица;

• физические лица;

• финансовые институты.

Услуги, относящиеся к одному из типов клиентов достаточно многочисленны, поэтому их необходимо делить на категории. Такая группировка необходима для того, чтобы было легче концентрироваться на проблемных зонах банка. Деление необходимо производить согласно потребностям клиентов, а не технологической близости услуг. Пример группировки по категориям услуг для юридических лиц:

• расчетные операции;

• кассовые операции;

• размещение средств;

• хранение ценностей;

• финансирование;

• услуги на фондовом рынке;

• организация финансирования;

• консультационные услуги;

• специальные отраслевые предложения.

Несколько примеров раскрытия категории услуг на отдель­ные услуги для различных типов клиентов:

Услуги, относящиеся к категории услуг "Финансирование" для юридических лиц:

• кредит;

• кредит в форме овердрафта;

• кредит под залог векселя банка (вексельный кредит);

• заем (кредит) в драгоценных металлах;

• кредитование путем покупки векселя;

• лизинг;

• факторинг;

• аваль векселей;

• домицилляция векселей;

• выданные гарантии.

Услуги, относящиеся к категории услуг "Размещение средств" для физических лиц:

• депозит до востребования;

• депозит на срок;

• депозит с возможностью управления с помощью банков­ской карты;

• депозит в драгоценных металлах;

• сберегательный сертификат;

• простой дисконтный вексель;

• простой процентный вексель;

• паи инвестиционного фонда;

• индивидуальное доверительное управление.

Услуги, относящиеся к категории услуг "Организация фи­нансирования" для финансовых институтов:

• организация облигационного займа;

• размещение еврооблигаций;

• размещение CLN;

• организация вексельной программы;

• организация эмиссии акций;

• организация синдицированного кредита;

• долевое финансирование.

Объединяемых одной категорией услуг может оказаться слишком много. В таком случае необходимо детализировать услуги по принципу, аналогичному образованию категорий. Пример детализация услуги "Лизинг" для юридических лиц:

• лизинг легковых автомобилей;

• лизинг грузового транспорта; ,

3. лизинг оборудования;

4. лизинг офисной техники.

Рис. 5.1. Фрагмент реестра услуг банка

Формирование на основе реестра услуг банка аналитических показателей, всесторонне характеризующих как отдельные ус­луги, так и их объединения, обеспечивает возможность опреде­ления сильных и слабых мест в продуктовой линейке банка.

'Пример набора таких аналитических показателей, всесторонне характеризующих услугу:

• Ответственные за услугу подразделения:

• за разработку услуги;

• за оказание услуги в центральном офисе;

• за продажу услуги в центральном офисе.

  2. Масштаб внедрения услуги в банке:

• наличие услуги в продуктовой линейке центрального офиса;

• количество отделений, где предлагается услуга;

• количество филиалов, где предлагается услуга.

3. Количество клиентов:

• в центральном офисе;

• в отделениях;

• в филиалах.

3. Клиентоориентированность:

• раскрытие на вэб-сайте;

• раскрытие в печатных рекламных материалах;

• информированность сотрудников call-center об услуге;

• информированность сотрудников клиентской службы центрального офиса об услуге;

• информированность сотрудников отделений об услуге;

• информированность сотрудников филиалов об услуге.

5.. Оценка технологического совершенства. 6. Оценка качества клиентского обслуживания. Два последних показателя являются наиболее сложными, поэтому их можно рассмотреть подробнее, чем остальные.

Оценка технологического совершенства (аспекты услуги, которые обязательно должны быть отражены в нормативных документах):

1. назначение документа;

2. область применения;

3. определение терминов, обозначения и сокращения:

• определение терминов;

• список сокращений;

4. нормативные ссылки:

• нормативные документы внешнего происхождения;

• внутренние нормативные документы;

5. описание целевой аудитории услуги;

6. участники процесса (в банке);

7. описание процесса;

8. взаимодействие участников процесса;

9. временные характеристики;

10. порядок отражения в бухгалтерском учете;

11. список форм и образцов;

12. порядок внесения изменений в процесс;

13. порядок формирования и внесение изменения в тарифы;

14. порядок ознакомления сотрудников с изменениями.

Для оценки качества клиентского обслуживания лучше всего

привлекать клиентских менеджеров, а не клиентов. Это связано с крайней пассивностью клиентов при проведении анкетирова­ния. Редко удается собрать больше 40-50 анкет, даже если рассылка сделана по нескольким тысячам клиентов. Клиентский менеджер, который является администратором отношений клиента банка, знаком со всеми конфликтными ситуациями и во взаимоотношениях с банком скорее занимает позицию клиента, а не банка. Таким образом, взгляд клиентского менеджера на качество клиентского обслуживания немногим отличается от позиции клиента.

Обновление аналитических показателей оправданно делать в конце каждого полугодия. Если рассчитывать показатели чаще, то не будет полностью учтен эффект от принятых мер по изме­нению ситуации. Банк является консервативной организацией, поэтому принятые решения очень медленно претворяются в жизнь.

Банковское ценообразование

Появление у банка реестра услуг делает возможным задать требования и, как следствие, оценить тарифы банка по отдельным услугам. Дифференциация клиентов на категории требует сбалансированной тарифной политики по каждой из этих категорий. Наличие "средних" по рынку тарифов не гарантирует привлечение клиентов.

Банковское ценообразование регламентируется тарифной политикой банка. Тарифная политика банка - документ, опреде­ляющий основные принципы, на которых разрабатываются тарифы по отдельным услугам, тарифные планы, предлагаемые как группам, так и отдельным клиентам, как в центральном офисе, так и во всех региональных подразделениях банка.

Тарифная политика должна содержать:

1. ориентиры для определения стандартных тарифов на ус­луги, а также условия, при которых для определенных клиентов (групп клиентов) могут устанавливаться инди­видуальные условия обслуживания;

2. принципы "увязки" реестра услуг банка и его расшире­ния с изменением тарифов на те или иные группы услуг;

3. принципы выделения услуг с различным характером це­нообразования:

1. базовый набор услуг (тарифы, как правило, на уровне рынка);

2. приоритетные (новые) услуги (тарифы носят сти­мулирующий характер);

3. услуги, оказание которых вносит значительный вклад в формирование доходов банка (тарифы, носящие «удерживающий» клиента характер);

автоматически уменьшаться, способствуя тем самым оптимизации затрат на прчоведение рекламной кампании.

Вопрос 3. Организация процесса продаж в банке. Особенности организации продаж для частных и корпоративных клиентов. Управление процессом продажи банковских продуктов и услуг. Планирование объёмов продаж банковских продуктов и услуг: разработка плана работы с текущими клиентами; плана привлечения новых клиентов.

ОРГАНИЗАЦИЯ КЛИЕНТСКОЙ СЛУЖБЫ БАНКА.

Организация клиентской службы является отражением стратегии развития банка в целом. Можно выделить три основных способа организации современного банка:

• специализация на услуге;

• специализация на клиентском канале;

• балансировка между продуктовой и клиентской специализациями.

Банк, специализирующийся на оказании определенной услуги, продает ее в разных клиентских сегментах.

В результате он вынужден поддерживать несколько интерфейсов, по одному на каждый клиентский канал. Например: физические лица, торговые компании, предприятия сферы услуг, производственные компании, финансовые институты. Могут быть выбраны другие отрасли, деление может быть более детальным. Такое деление необходимо для повышения эффективности механизмов продвижения услуг на рынок. Организация продаж остается централизованной.

Рис. 2.1. Банк, специализирующийся ни к *». <■

Банк, специализирующийся на определенном клиентском ка­нале, должен оказывать весь спектр услуг, покрывающий финансовые потребности клиентов. Например, банк, обслуживающий торговые компании, должен предлагать все виды краткосрочного кредитования, а работающий со страховыми компаниями банк - всевозможные стратегии доверительного управления денежными средствами.

Такая комплексность обслуживания необходима для повышения эффективности привлечения клиентов и последующего развития отношений с ними. Организация продаж, аналогично предыдущему случаю, остается централизованной.

Рис. 2.2. Банк, специализирующийся на клиентском канале

Балансировка между продуктовой и клиентской специализа­циями - это наиболее продвинутый способ организации банка. Она обеспечивает банку одновременно преимущества каждой из специализаций, укрепляя его позиции вдоль всей цепочки взаимодействия с клиентами: знакомство, привлечение, развитие отношений и удержание. Балансировка должна быть хорошо спланирована как стратегически (отсутствие избыточных клиентских каналов или услуг), так и тактически. Последнее положение выражается в хорошей координации работы менеджеров, ответственных за отдельные услуги и клиентские каналы.

Для балансирующего банка характерна децентрализованная клиентская служба. Канальные менеджеры выполняют не только функцию привлечения клиентов, но и функцию их сопровождения, маркетинговую функцию и даже функцию кредитных инспекторов. По сути, они выступают в роли самостоятельных партнеров бизнеса. Нет необходимости в их централизованном администрировании, как это делается с клиентскими менеджерами, выполняющими только агентскую функцию.

Предложенная система организации продаж наиболее приспособлена для среднего по размерам бизнеса и получила наибольшее распространение в консалтинговых компаниях, профессионально занимающихся реинжинирингом бизнеса. Необходимо четко понимать, что небольшой банк должен быть организован по законам среднего, а не банковского бизнеса.

• многих цепочек исполнителей.