Тема 3. Методы продаж банковских продуктов и услуг.

Вопрос 1. Методы, принципы и формы организации продаж банковских продуктов и услуг. Метод, основанный на удовлетворении имеющихся нужд и запросов. Метод формирования нужд и запросов. Современные методы повышения уровня объёма продаж банковских продуктов и услуг.

На развитие отношений с корпоративными клиентами и продажу им банковских услуг влияет использование следующих методов:

1). Метод заранее отработанного подхода;

Этот метод используется при формировании спроса на несложные банковские услуги, проводится этот метод с использованием следующего сценария: внимание – интерес – желание – убеждение – действие; причём однажды проведённый сценарий может быть использован много раз.

2). Метод, основанный на удовлетворении имеющихся нужд и запросов клиентов;

Этот метод может быть применён в двух случаях:

1. когда между клиентом и банком уже установлены доверительные партнёрские отношения и работник банка располагает информацией о деятельности клиента, его проблемах, которые волнуют клиента.

2. когда клиент относится к определенной группе предприятий с одинаковым профилем и потребностями.

Использование этого метода предполагает, что работники банка изучают производственную деятельность клиента, его финансовую и кредитную историю, а зная бизнес клиента и состояние дел, работник банка должен улавливать изменения потребностей клиента и предлагать ему возможные решения проблем.

3). Метод формирования нужд и запросов клиента;

Этот метод является наиболее сложным, так как требует особого мастерства от работника банка. В этом случае используется сбор первичной информации, которая может быть получена с помощью анкетирования или опроса. После опроса/анкетирования формируется проблема, и предлагаются варианты решения. Во всех этих методах применяется схема: особенности – преимущества – ценности, то есть делается акцент на преимущества и ценности, которые будет иметь клиент, если он использует ту или иную услугу. Эти методы основываются на экономических и социальных потребностях клиента.

Вопрос 2. Способы продаж банковских продуктов и услуг: пакетное предложение услуг, кросс-продажи, кобрендинговые программы.

Пакетное предложение продуктов (bundling)

Под пакетным предложением розничных банковских продуктов понимается набор вновь приобретаемых продуктов и услуг, которые продаются клиенту одновременно. При этом, как правило, банк предлагает несколько вариантов сочетания услуг, входящих в пакетное предложение, и у клиента есть возможность выбора конкретного пакета. Характерными особенностями пакетного предложения являются льготное ценообразование на один или несколько продуктов, входящих в пакет, а также возможность получения значительных дополнительных сервисов.

Среди российских банков, применяющих пакетирование услуг для продвижения розничных продуктов, наибольшую известность получили программы Альфа-Банка, Банка Москвы и Citibank. По мнению самих банкиров, основными плюсами для клиента при покупке пакета услуг являются как ценовые факторы (льготы при приобретении банковских продуктов, различные скидки на оплату одной или нескольких услуг из "пакета"), так и возможность самостоятельно определить состав "пакета", выбрав из предложенных банком вариантов. Как правило, предложения банков предусматривают подарок клиенту - кредитную карту.

Основными преимуществами пакетного предложения продуктов являются:

для банков:

• возможность привлечения новых клиентов за счет расширения продуктовой линейки через комбинирование различных инструментов;

• повышение лояльности клиентов через предоставление сопутствующих продуктов по льготным ценам;

для клиентов:

-приобретение наиболее востребованных продуктов и услуг по льготным ценам;

-возможность получения сопутствующих продуктов и услуг как банковского, так и небанковского характера по льготным ценам.

Кобрендинговые программы

КОБРЕНДИНГ - совме­стное размещение на продуктах товарных знаков, логотипов и продвижение брендов хозяйствующих партнеров, позволяющее ре­ализовать преимущества партнерства: предо­ставить клиентам дополнительные блага и комфорт их приобретения, а партнерам по по К. в этой связи — приблизиться к клиенту, уве­личить лояльную аудиторию, объемы про­даж, снизив затраты на развитие сети продаж. Упрощенно говоря, это способ взаимной рек­ламы фирм, чьи товары и услуги удобно для клиента сочетаются при покупках и потреб­лении.

Можно выделить следующие факторы успе­ха К.-проекта:

• тщательный анализ слабых и сильных сто­рон каждого бренда-партнера с последу­ющим объединением и подчеркиванием сильных сторон;

• значительное пересечение (наложение) составов первичной и вторичной целевых аудиторий компаний-партнеров;

Для банков кобрендинг стал эффективным маркетинговым инструментом продвижения платежных карт и привлечения новых клиентов. Реализация программ банков торговых, транспортных, развлекательных, туристических компаний является одним из направлений расширения клиентской базы карт - подразделений банков.

Наиболее известными в этой области стали бонусные кобрендинговые программы, пионером которых выступили Росбанк, запустивший для абонентов "Билайн" программу Вее-Ъопиз, и Сбербанк, реализовавший совместно с Аэрофлотом и международной платежной системой Visa сначала кобрендинговую программу "Аэрофлот-Бонус", а затем программу "Visa-Аэрофлот".

Среди наиболее известных бонусных кобрендинговых программ банков и торгово-сервисных компаний можно назвать программу Райффайзенбанка, платежной программы У1за и накопительной программы "Малина". В рамках этой программы Райффайзенбанк эмитирует кобрендинговые кредитные карты "Малина-Райффайзенбанк", которые одновременно являются платежным средством системы Viza и картой участника накопительной программы "Малина". Взаимодействие организуется по стандартной схеме, когда при любой покупке по карте как в России, так и за границей ее владельцу на специальный бонусный счет начисляются баллы, на которые приобретаются товары из каталога "Малины". По словам координатора проекта "Малина" Анны Томас, в течение трех лет планируется эмитировать до 350 тыс. кобрендинговых карт

Другим распространенным видом кобрендинговых программ являются дисконтные программы, реализуемые банками, международными платежными системами и торговыми предприятиями, службами сервиса, сотовыми операторами.

К дисконтным программам можно отнести кобрендинговые программы, предоставляющие клиентам - держателям карт скидки при покупках в торговых предприятиях - партнерах программы, культурно-развлекательных центрах. Аналогично бонусным программам в рамках дисконтных проектов дополнительные преимущества получают все участники:

- банки развивают свой карточный бизнес, выступая в качестве эмитентов пластиковых карт;

• клиенты приобретают карты ведущих платежных систем и получают льготы от участия в дисконтных или накопительных программах;

• сервисные предприятия - приток новых покупателей и посетителей.

По существу, сегодня основные игроки банковского ритейлового рынка развивают свой бизнес по двум основным направлениям:

1)привлечение новых клиентов через реализацию региональной экспансии, достижение общефедерального покрытия (для крупнейших игроков);

2)удержание имеющихся клиентов путем роста их лояльности, в том числе через маркетинговые технологии перекрестных продаж, пакетирования и кобрендинга.

Эффективность этих технологий напрямую зависит от качества и ценовой привлекательности продуктового предложения и соответствия его параметров запросам целевой аудитории потребителей, выбранной банком. По мере успешного "освоения" региональных финансовых рынков роль второго направления будет только возрастать.

Private banking

Private banking — комплекс финансовых и нефинансовых услуг для частных кли­ентов, обладающих крупным капиталом, — в последнее время стал в нашей стране осо­бым направлением банковского бизнеса, значение которого с каждым годом стано­вится все более важным и перспективным.

Потребность состоятельных клиентов в управлении своими активами с максимальным обеспечением надежности и конфиденциальности непрерывно растет. При этом пакет услуг подразумевает не только наиболее высокое качество, но и формирование его непосредственно в соответствии с персональными предпочтениями каждого отдельного клиента в избранном им приоритетном направлении.

Несомненно, private banking в России по уровню качества и спектра услуг еще очень далек от классического предложения зарубежных банков в сфере управления состоянием состоятельных лиц. Там он вырабатывался веками (впервые такой вид обслуживания появился еще в XVII — XVIII вв. в Швейцарии и Англии) и нередко практически полностью обеспечивает руководство семейным капиталом данного сегмента клиентов иногда на столетия.

Общемировые изменения и тенденции в области оказания финансовых услуг, в частности банковских, связанные прежде всего с глобализацией, а также преобразования в нашей стране увеличивают количе­ство состоятельных людей, способных воспользоваться услугами private banking. Это предоставляет российским банкам возможность в полной мере развернуть эффективные, а главное — конкурентоспособные технологии по обслуживанию капитала состоятельных лиц. При этом технологии предельно адаптируются к персональным потребностям клиентов, отличаются динамичным и гибким подходом в противовес классическому private banking за рубежом, который характеризуется гораздо большим консерватизмом и не успевает подстраиваться под современные состоятельных клиентов в рамках банковского обслуживания.

Именно за счет названных факторов в настоящий момент привлечение и обслуживание состоятельных клиентов являются одним из стратегических направлений инвестиционно-банковских структур и действительно перспективным направлением.

В успешной реализации услуг частного обслуживания на банковском рынке большую роль играют:

— уровень сервиса, обеспечиваемый высокой подготовкой персональных менеджеров;

• пакет услуг, предлагаемый банком;

• технологические аспекты частного бан­ковского обслуживания, в частности правое обеспечение сделок и операций.

Последнее условие особенно важно, поскольку именно спектр услуг и их обеспечение, надлежащим образом предоставленное, является, пожалуй, во многом определяющим фактором, оказывающим влияние на продвижение услуг private banking в России. К тому же правовое обеспечение сделок и операций, предлагаемое private banking , убеждает в правильности выбора этого вида сервиса на рынке финансовых услуг в ситуа­ции все большего увеличения интереса инвесторов к фондовому рынку.

Пакет услуг, который создает механизм private banking, является нестандартным, отличным от традиционных банковских операций. Соответственно он вырабатывает и специальный подход к реализации этого продуктового ряда частного банковского обслуживания.

На первый план выходят такие сферы, как инвестиции, недвижимость, драгоценные товары, предметы искусства, виноделие и другие области, которые в полной мере соответствуют характеру эксклюзивности и уникальности private banking, обеспечивая требование клиентов по эффективности вложения своих активов.

Для создания подготовленного и квалифицированного предложения указанных видов продукции private banking требуется постоянное сотрудничество с аукционными, ювелирными домами, художественными галереями, виноторговыми компаниями, антикварными центрами и другими профессиональными организациями. Должна быть разработана подробная схема действий сотрудников подразделения частного банковского обслуживания и порядок юридического оформления предоставления соответствующего вида услуг.

Определение первостепенных задач развития бизнеса private banking.

Наиболее важная задача private banking — правильно выстроить сам непосредственный переход бизнеса к внятным и эффективным программам обслуживания состоятельных российских клиентов в виде реального банковского бизнеса.

До сих пор он представлен в качестве закрытого бизнеса по обслуживанию собственников и топ-менеджмента банка или в виде специальных схем поддержки лояльности наиболее крупных клиентов.

Этот бизнес направлен на обеспечение продаж, привлечение активов от vip-клиентов

При определении первостепенных задач развития бизнеса private banking все дело в системе курирования: более значимых клиентов сопровождает один из зампредов банка либо даже председатель правления или один из собственников банка. Благодаря своему положению в банке такой руководитель может навязать необходимое ему решение, ориентируясь на собственное понимание и свой опыт работы с VIP-клиентами.

К руководителю банка, курирующему VIP-клиента, прикрепляется отдельный помощник из подразделения private banking, который традиционно освобождает такого статусного менеджера от всей рутинной работы и текучки.

Руководство банка, которое не только принимает решение о разработке, но и непосредственно участвует в постановке задачи на разработку как один из основных носителей информации о требованиях к бизнесу по обслуживанию VIP-клиентов, часто тормозит непосредственное понимание общей проблематики.

В итоге, как ни печально, но необходимое внедрение каких-либо технологических решений, непосредственно инициируемых руководством private banking, может иметь наибольшие шансы на успех в том случае, если руководству банка будут предоставлены гарантии того, что данное внедрение повысит уровень конфиденциальности при обслуживании VIP-клиентов.

Структурная организация подразделения по обслуживанию VIР-клиентов в российском private banking

Всякий раз, когда в последнее время заходит разговор об оптимальной структуре подразделения private banking в отечественном банке, оказывается, что не столько специфика текущего состояния банковского бизнеса, перед которым и стоит задача создания или перепозиционирования этого направления в своей структуре, сколько уже существующие наработки и опыт предшественников (в большей части давно и успешно обслуживающих VIР-клиентов) являются определяющи­ми для принятия окончательного решения топ-менеджментом и собственниками.

В большей степени наиболее важной становится задача правильно выстроить сам непосредственный переход этого бизнеса к более-менее внятным и эффективным программам обслуживания состоятельных российских клиентов в виде реального банковского бизнеса. Ведь до сих пор он довольно бледно представлен практически в любом отечественном банке в качестве достаточно закрытого бизнеса по обслуживанию собственников и топ-менеджмента банка (а также нескольких имиджевых, наиболее значимых для развития банка клиентов) или, в лучшем случае, в виде специальных схем поддержки лояльности наиболее крупных клиентов.

И здесь в качестве первого шага оказывается вполне достаточно чуть ли не любых мер, направленных на быстрое превращение такого закрытого и часто абсолютно непонятного с точки зрения внутреннего ценообразования банковского бизнеса (иногда даже дотируемого!) направления, как private banking в клиентский или доклиентский бизнес, способный обеспечить хоть какой-то краткосрочный доход, принося банку реальную пользу.

Именно направленность на обеспечение продаж, привлечение активов от VIР-клиентов (состоятельных лиц) и обеспечивает приближение к цели, выявляя узкие места развития такого бизнеса для конкретного банка.

Найти баланс в рамках описания уникальных для каждого банка факторов, которые определяют ту сложность, с которой предстоит столкнуться, пытаясь оптимизировать, обслуживание VIР-клиентов, вполне возможно. Ведь каждый из факторов, описывающих текущую ситуацию, может быть формализован в рамках отдельной задачи по поиску необходимого соотношения между теми возможностями, которые могут быть реализованы подразделением private banking уже сейчас (с минимальным привлечением других банковских ресурсов) и в самой ближайшей перспективе, когда первый положительный результат по привлечению позволит гарантированно получить от банка дополнительные ресурсы на развитие. И для такой формализации достаточно рассмотреть эти наиболее принципиальные ограничения более подробнее и по отдельности.

Private banking - «банк в банке».

Необходим отдельный бизнес по обслуживанию состоятельных клиентов, пусть и в рамках банка, но вполне самостоятельный отдельный бизнес со своей капитализацией.

Постепенно private banking из кост-центра стал окупаемым и начал приносить существенную прибыль, обслуживая размещенные в банке личные средства самостоятельных лиц. Банки стали предлагать им отдельные комплексы индивидуальных продуктов и услуг в рамках иерархии состоятельности таких клиентов.

Таким образом, российский private banking стал системно и осознанно претендовать на роль прибыльного самостоятельного бизнеса, использующего банковские ресурсы.

Переход как можно быстрее от поддержки программ лояльности к выходу на обслуживание по возможности рыночных клиентов с соответствующими бизнес-показателями, характерными для перспективного бизнеса, важен руководству банков, ведь вслед за лидерами к решению таких задач подойдет основная масса банков, занимающихся private banking.

В условиях жесткой конкуренции в банковском секторе вообще и по направлениям бизнеса, где именно private banking традиционно обеспечивал лояльность текущих других банковских клиентов в частности, требуется достаточно быстрая переориентация в рамках перепозиционирования private banking как бизнеса.

У кого-то получится, у кого-то - нет. VIP-клиенты проигравших представляют большой интерес: за них еще предстоит побороться, ведь они будут искать для себя новый банк и обратят внимание в первую очередь, что вполне естественно, на лидеров отечественного private banking.

Быстрый результат получить можно, но для этого необходимы серьезные ресурсные затраты. А это - тупиковый путь построения отдельного «банка в банке». Стандартизация при работе с VIP-клиентами, где большинство операций индивидуальны, практически невозможна. Ограничиться лишь наиболее часто запрашиваемыми VIP-клиентами решениями и вполне определенными продуктами и услугами не получится.

Формализация структуры подразделения private banking.

Возьмем отдельное комплексное решение, VIP-клиент, запрашивающий это решение, уже сам принадлежит к данной группе, или же если это решение реализовано только для него одного, то именно его значимость как клиента для банка велика.

В свою очередь, бизнес-процессы оптимизированы по всем тем комплексным решениям, которые апробированы private banking для существующих клиентов.

В результате бизнес-процессы и продуктовый ряд банка уже приспособлены к обслуживанию сразу всех клиентов, и вычленить VIP-клиентов, чтобы построить наш отдельный «банк в банке», сразу не получится. Ведь эти бизнес-процессы связаны с обслуживанием не просто других клиентов и в другом подразделении, но они к тому же увязаны с обслуживанием VIP-клиентов, так что любое изменение по этим бизнес-процессам тут же вызывает необходимость коррекции всего обслуживания клиентов как раз и другого подразделения, но не наоборот.

Private banking исторически был вынужден приспосабливаться, стараясь использовать продуктовый ряд и лежащие в его основе бизнес-процессы других подразделений. Поэтому для private banking это упирается в совместную работу, при которой снизить эффективность обслуживания других клиентов нельзя, придется нести дополнительные расходы за потури при обслуживании клиентов других подразделений, и вопрос компенсации нивелирует любые начинания.

Так что использовать уже имеющиеся в банке наработки и с их помощью построить эффективный «банк в банке» сразу не получится. Тем не менее, чтобы все-таки воспользоваться хоть какими-то имеющимися и готовыми достижениями в обслуживании VIP-клиентов, руководство private banking предпочитает все-таки не строить перепозиционирование текущего бизнеса как абсолютно новый, причем создаваемый с нуля, а использовать то, что уже имеется.

В конце концов, только по ходу работы будет понятно, что и как можно изменить, быстро адаптировавшись к новой ситуации.

Отсюда и проистекает нынешний спрос на формализацию максимально полной структуры подразделения private banking.

«Имиджевые» клиенты.

С помощью private banking необходимо обеспечить дальнейшее обслуживание уже постоянных клиентов, так как они приносят банку дополнительные экономические и политические преференции. В последнее время нерыночный клиент готов показывать свои активы, легализуя их, что при определенной работе в плане технологий привлечения в перспективе сразу же переводит его в рыночную категорию vip-персоны. Vip-клиенты могут быть привлечены на обслуживание только благодаря руководству и собственникам банка под их личные гарантии.

Окупаемость затрат на обслуживание нерыночных клиентов, в большинстве случаев, идет за счет нерыночных, прямо или косвенно, в том числе за счет масштабирования решений.

Ротация клиентов.

Существует отдельная целевая клиентская группа для сравнительно легкого перехода клиентов, у которых заведомо есть средства, в vip-клиенты. Группы из числа собственников и топ-менеджеров крупных корпоративных клиентов, обслуживание которых четко навязывается руководством банка подразделению private banking в качестве приоритетного.

Усиление общей конкуренции в отечественном банковском секторе приводит к четкому позиционированию на привлечение и удержание имиджевых клиентов. Именно они обеспечивают «принятие решения» по долгосрочному обслуживанию в банке крупного корпоративного бизнеса. Этот персональный подход расширяет возможности банка в плане предложения услуг корпоративному сектору.

От vip-клиентов банку гораздо проще привлечь необходимые ресурсы на обслуживание, чтобы быстро придать им статус рыночного клиента. Проведения ротации клиентов — только полдела. А главное — необходимо определить, каких имиджевых клиентов стоит предпочесть.

Под каждую клиентскую категорию в плане банковских технологий можно использовать персонифицированные пакеты продуктов и услуг. Пакетное предложение позволяет:

- экономить ресурсы, снижая себестоимость;

- комбинировать продукты и услуги с простыми и отработанными розничными продуктами в виде сложных схем обслуживания.

Даже если пробовать пакетное предложение на менее состоятельных клиентах, банку это уже принесет эффект, поэтому банку необходимо сразу же определить соотношение между «имиджевыми рыночными» и «мнимыми vip-клиентами» из розницы.

Задачи подразделения private banking по развитию бизнеса

Неверно ставить задачи по развитию private banking как обычному клиентскому подразделению. Для private banking с его достаточно специфическим продуктовым рядом, где важны не только банковские продукты и услуги, но и их дополнение небанковскими через компании-контрагенты, активные продажи состоятельным клиентам являются проблематичными.

Private banking — единственное из клиентских подразделений, которое хоть как-то может повлиять на увеличение капитала. В силу того, что оно обычно обслуживает собственников и акционеров банка, причем совместно с топ-менеджером банка, который традиционно курирует обслуживание наиболее значимых клиентов.

Наращивание пассивов за счет привлечения средств от vip-клиентов, особенно рыночным, которые являются состоятельными, выглядит более приемлемым. Private banking выигрывает благодаря низкой себестоимости привлечения. Для состоятельных клиентов также важно комплексное управление. Например, размещение средств vip-клиентов на депозит и ОФБУ банка или в паи ПИФа контрагента и далее для инвестиций с помощью контрагентов — фактически потеря средств клиента банком.

Оптимальное соотношение клиентских групп.