5. Системный анализ и принятие управленческих решений.

Система-совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство.

Системный подход-это направление методологии специального научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения.

При системном подходе любая система (объект) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход».

Основные системные принципы:

1. Целостности(принципиальная не сводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и не выводимость из последующих свойств целого; зависимость каждого от его места, функций и.т.д. внутри целого).

2. Сети связей и отношений системы; обусловленность поведения системы не только поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры).

3. Взаимозависимости структуры и среды (система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия).

4. Иерархичности (каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы).

5. Множественности описания каждой системы (в силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы).

Компоненты «черного ящика» системного подхода к принятию решения представлены на рис. 1.

Рис. 1. Компоненты «черного ящика» системного подхода к принятию решения.

Рассмотрим содержание компонентов «черного ящика» системного подхода к принятию решения. «Вход» системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и.т.п.) На «выходе» системы – решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата. К компонентам «внешней среды» системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся: международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие факторы страны, факторы инфраструктуры региона, (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т.д. Вход - параметры проблемы, которую надо решить. Выход – решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятности реализации, степень риска достижения запланированного результата. Внешняя среда – факторы макро- и микросреды фирмы. Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу»), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы («вход»). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработки решения, появлением нововведений, другими факторами.

С целью экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов «черного ящика»

( см. рис. 1). Сначала необходимо четко сформулировать, что нам следует получить, какими параметрами качества и эффективности должно обладать решение. После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры «входа» системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований «выхода», уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки «входа» системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество «входа» оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса» в системе качество «выхода», т.е. качество решения будет «удовлетворительным».

При применении системного подхода на основе маркетинговых исследований сначала формируются параметры выхода-товара или услуги: что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене. На эти вопросы ответы даются одновременно. Выход должен быть конкурентоспособным по нормативам. Затем определяются параметры входа: какие нужны ресурсы и информация для процесса. Потребность в ресурсах и информации прогнозируется после изучения организационно-технического уровня производства системы (уровня техники, технологии, организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды. Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителей системы («выхода») к изготовителю товара и поставщикам («входа») системы. При изменении требований потребителей к товару, параметров рынка, появлении организационно-технических новинок «вход» системы и сама система должны отреагировать на эти изменения и внести соответствующие изменения в параметры функционирования.

Для обеспечения конкурентоспособности товара необходимо, чтобы: 1)результаты маркетинговых исследований гарантировали высшие мировые достижения к моменту поставки товара потребителю (другими словами – должен быть высококачественный прогноз параметров «выхода» системы; 2) «вход» системы был отличного качества; 3) внешняя среда способствовала нормальному протеканию процессов в системе; 4) организационно-технический уровень системы смог переработать качественный «вход» системы в качественный «выход».

В данном примере в виде системы может выступать любая фирма, ее подразделение, отдел, машина. Для обеспечения высокого качества «выхода» системы сначала необходимо обеспечить высокое качество «входа», а затем высокое качество процесса и внешней среды. Если, например, качество «входа» машиностроительного предприятия удовлетворительное, то какая бы не была на предприятии технология, оборудование, кадры, качество «выхода» тоже будет удовлетворительным. Если качество « входа» отличное, а качество процесса удовлетворительное, то и качество «выхода» будет удовлетворительным, то есть оценка качества «выхода» равна низшей оценке предыдущих элементов. При этом сначала формируются требования к «выходу» системы, затем – к «входу» и внешней среде, и только потом к процессу. Другими словами: прежде чем предъявлять требования к коллективу, изучите качество поступающих документов, информации, внешнюю по отношению к коллективу среду, т.е. отработайте «вход» системы, отрегулируйте, (если это возможно) отношения с внешней средой и только потом приступайте к повышению качества процесса.

Важнейшие принципы системного анализа: 1) процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей; 2) необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения; 3) необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели; 4) цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы; 5) восхождение от абстрактного к конкретному; 6) единство анализа и синтеза; 7) выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия.

6. Факторы, влияющие на процесс разработки и принятия решений. Учет фактора риска и неопределенности при принятии решения.

Одним из условий качества и эффективности управленческих решений является обеспечение много вариантности решений, то есть следует проработать не менее трех организационно-технических вариантов управленческих решений. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

1. Фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций).

2. Фактор качества объекта.

3. Фактор масштаба (объема производства).

4. Уровень освоенности объекта в производстве.

5. Метод получения информации для принятия управленческого решения.

6. Условия применения эксплуатации объекта.

7. Фактор инфляции.

8. Фактор риска и неопределенности.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты факторам. Задача лица управленческих решений могут отличаться не по всем принимающего решение заключается в проведении комплексного анализа конкретной ситуации с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов.

Понятие неопределенности и риска. Неопределенность трактуется в словаре С.И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск – с реализацией УР, т.е. с результатами. Неопределенности – основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих.

Схема 2

Трансформация рисков в неопределенности

Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Как явление неопределенность – это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. Как процесс неопределенность – это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. В практике неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя, разрабатывающего УР., при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей находится внутри организации. Определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объем, ценность, достоверность, насыщенность), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

1. Низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР.

2. Средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР.

3. Высокий, требующий разработки новых процедур РУР.

4. Сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

Для того чтобы существенно снизить количество неопределенностей в организации, к любое решение, направленное на реализацию цели, должно удовлетворять четырем условиям:

• результаты решения должны удовлетворять потребностям и интересам организации и ее коллектива;

• решение должно быть обеспеченно всеми ресурсами (техническими, экономическими и др.);

• результаты решения должны быть нужны для внешней среды;

• результаты решения должны быть исторически приемлемы для менталитета работников и окружающей среды.

Рассмотрим зависимость уровней неопределенностей от характера управленческой деятельности руководителя. Здесь практическая сторона данного представления проявляется в эффективности УР. К эффективным УР относят решения обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению. К неэффективным –необоснованные, невыполнимые, и трудно принимаемые к исполнению.

На рис.2 приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности.

Уровни неопределенности

Сверх высокий	А4 Решений нет	Б4 Неэффективные решения	В4
Высокий	А3 Неэффективные решения	Б3	В3 Эффективные решения
Средний	А2	Б2 Эффективные решения	В2 Эффективные решения
Низкий	А1 Эффективные решения	Б1 Эффективные решения	В1 Неэффективные решения
	Стабильный	Корректи- рующий	Иннова- ционный

Рис. 2 Матрица эффективности РУР.

Стабильная управленческая деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в компании. Инновационная управленческая деятельность характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.

На низком уровне неопределенности большее место занимают эффективные решения, так как при стабильном и корректирующем характере деятельности (области А1 и Б1) руководитель будет принимать обоснованные решения с минимальным отрицательным риском реализации. И лишь при инновационном характере деятельности (область В1) детерминированная (старая, известная всем информация) будет тормозить процесс принятия эффективных решений.

На среднем уровне неопределенности имеются две области эффективных решений (Б2и В2). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.

Высокий уровень неопределенности не сочетается со стабильным характером управленческой деятельности, поэтому в области А3 преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо подходит к инновационному характеру управленческой деятельности (область В3).

Сверхвысокий уровень неопределенности формирует неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений.

Таким образом, приведенная матрица определяет условия получения эффективных УР, комфортности и уверенности в правильной разработке и реализации УР.

Что касается управления неопределенностями в условиях внешней и внутренней среды руководителю –приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемые (детерминированные), частично управляемые (вероятностные) и неуправляемые (неподвластные, стохастические) (рис. )

Рис. 3. Схема воздействия параметров на решение

Полностью управляемые параметры дают возможность руководителю уверенно принимать обоснованные решения. Они характеризуются наличием четко сформулированной цели.

К неуправляемым параметрам обычно относятся недоработанные или не полностью понятые параметры и они вносят коррективы как в решение, так и в результаты его выполнения, что увеличивает уровень неопределенности и риска.

Методы уменьшения неопределенностей

Для повышения вероятности получения требуемых результатов применяют методы разработки и реализации УР.

Также наряду с обычными методами существуют специальные организационные приемы, с помощью которых руководитель достигает цели. Идея этих приемов заключается в том, чтобы для каждого неуправляемого параметра или для группы найти специалистов, владеющих методами их частичной или полной обработки и мотивировать их деятельность. При этом часть неуправляемых для руководителя параметров становится полностью или частично управляемыми, а частично управляемые переходят в состояние полностью управляемых (рис.4)

Рис. 4. Схема преобразования параметров из неуправляемых в частично и полностью управляемые

К настоящему времени разработано большое количество организационных методов разработки УР в условиях неопределенностей: «брейн-ринг», «мозговая атака», метод вопросов и ответов, конференция идей, метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Управленческие риски при РУР

Риск – это возможность опасности, неудачи и приобретений, выигрыша и предсказании результата. Как правило, риск оценивают в производственной, управленческой, инвестиционной, кредитной, рыночной деятельности. Таким образом, управленческий риск является частью более широкого набора рисков. Управленческий риск рассматривается по всей цепочке разработки и реализации управленческих решений. Риск прямо связан с неопределенностями при РУР. Если неопределенность равна нулю (полная детерминированность), то риск оценивается как нулевой (никакого риска нет).Если неопределенность очень высока, то риск может быть максимальным.: 100%, или 1.

На рисунке 5 представлен характер изменения риска для каждого уровня неопределенностей:

Рис. 5. Характер зависимости риска

от уровня неопределенностей.

(Н - низкий уровень, Ср - средний, В – высокий, Св – сверхвысокий)

В деятельности персонала организации риск в той или иной степени проявляется и учитывается. Это один из обязательных элементов деятельности менеджера или специалиста при разработке, выборе и реализации управленческого решения. Предметом риска может быть производственный процесс, структура управления, персонал и.т.д. Риск может привести как к потерям и новым опасностям, так и к приобретениям и удачам.

Последствия риска определяются проффесионализмом и интуицией работников, а так же стечением обстоятельств по всей цепочке : разработка –выбор – организация - исполнение решения.

Управление рисками – это система стратегий, методов и приемов для уменьшения возможных отрицательных последствий на результаты деятельности организации при принятии ошибочных решений.

Управление риском включает шесть стратегий:

• уклонение от деятельности, содержащей определенный риск;

• принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации;

• распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;

• создание в качестве подразделений основной организации самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью4

• продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например страховщику;

• сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер.

Уменьшение отрицательной составляющей риска и закрепление положительной могут быть достигнуты применением различных методов: управленческих, экономических, организационно-распорядительных, социально-психологических, идеологических.

Виды управленческих рисков

Управленческие риски составляют часть общих рисков компании. Они представляют собой набор желательных или нежелательных вызванных управленческими решениями ситуаций, которые могут возникнуть либо при реализации решения, либо спустя некоторое время. Управленческие риски включают в себя организационные, экономические технологические, социальные, и правовые риски.

Организационные риски связаны с решением по выбору формы и места расположения организации при ее регистрации, построения структуры организации, распределению прав, обязанностей и ответственности среди персонала.

Экономические риски связаны с выбором методик расчета и обоснования бизнес-плана и отчетности.

Технологические риски связаны с выбором и реализацией технологий управления (управление по целям, по результатам, путем построения проверок и указаний,), а так же организационно-информационной техники.

Социальные риски – связаны с выбором и реализацией методик воздействия на персонал при индивидуальном и коллективном подходе.

Правовые риски связаны с выбором и реализацией базовых для фирмы законодательных актов и положений, форм контрактов и сотрудничества, зарубежных партнеров.

Управленческое решение – это интегральный нематериальный актив организации, который может быть объектом страхования. Страхование компенсирует возможные риски и стабилизирует деятельность компании.