Роль координации в организационном процессе

Заключительный элемент в организационном процессе — это ко­ординация. Целью координации является объединение всех органи­зационных усилий менеджера и обеспечение такого процесса орга­низации, который способствует достижению поставленных целей.

Координация — это объединение отдельных людей и производ­ственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Организационная координация, как следует из ее названия, выполняет связующую и координационную функцию в организации. Сами по себе принципы, лежащие в основе организационной деятельности и взаимодействия, без использования механизмов их реализации, не работают. То же самое касается других организационных подсистем. «Соединение» людей и технологий, распределение ресурсов, оптимизация взаимодействия самих человеческих ресурсов требуют координации, осуществляемой с помощью ряда механизмов, под которыми понимаются определенные действия, инструменты и процедуры, с помощью которых и достигается состояние скоординированности.

В организации выделяются два уровня координационных механизмов (рис. 10).

Рис. 10. Два уровня координационных механизмов в организации

Первый уровень — это наиболее общие механизмы, работающие во всех организациях, независимо от типа, строения и проявления характеристик — власть, правила и структуры. Они же составляют основу системы механизмов второго уровня, которые фактически представляют собой способы реализации механизмов первого уровня и в большей степени зависят от типа и строения организаций.

К механизмам второго уровня или механизмам координации деятельности Г. Минцберг относит: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизацию рабочих процессов, стандартизацию выпуска и стандартизацию квалификацииМинцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2002. С. 20—28..

Вся совокупность координационных механизмов представляет собой важнейшую часть системы управления организацией, обеспечивающей сохранность организации как целостности, ее взаимодействие с внешней средой, развитие и достижение целей.

Ниже мы коротко охарактеризуем все эти механизмыЗдесь дана именно краткая характеристика элементов координационной подсистемы — в той степени, которая нужна для формирования общего представления о сути этой организационной подсистемы. Отражая «технологические» аспекты менеджмента, все они более подробно изучаются в соответствующих дисциплинах — общем и стратегическом и менеджменте, организационном поведении, управлении персоналом, управленческих решениях., уделив немного больше внимания координационным механизмам второго уровня.

Организационная структура предприятия базируется на разделении управлен­ческой деятельности на отдельные функции. Соответствующие подразделения обычно связаны с другими отделами структуры, обеспечивающими успешное вы­полнение организацией ее общих целей. Процесс такого взаимодействия обычно называют координацией. Координация — это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех управленческих функций. Главная задача координа­ции — достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем уста­новления рациональных связей и обмена информацией между ними (рис. 11).

Рис. 11. Задача координации в системе управления

Благодаря функции координации обеспечивается динамизм системы управ­ления, создается гармония взаимосвязей управленческих звеньев и подразделе­ний, осуществляется рациональное маневрирование управленческими ресурсами внутри организации и на рынке. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленче­ских звеньев, участников процесса управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на управленческую ситуацию.

Таким образом, коор­динация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Т. е. это процесс распределения деятельности во време­ни и пространстве, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, ко­торое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставлен­ных целей и обеспечивать согласованность между системой управления в це­лом и внешней средой. Тем не менее, часто возникают трудности на пути дей­ственной координации (рис. 12):

Рис. 12. Причины трудностей функции координации

• различия в функциональном подходе могут привести к радикально отлич­ному решению проблемы. Из-за того что каждое управленческое звено или подразделение подходит к вопросам управления со специальной и ограничен­ной точки зрения, может быть трудно добиться скоординированного полхода;

• различия в сроках выполнения управленческих работ, в результате чего организация не может выступать как единое целое;

• различие в стиле руководства. В некоторых звеньях управления принят авторитарный стиль, другие более демократичны. Для принятия решения требуется определенный период времени, что может также привести к проблемам в области коммуникации между звеньями;

• в некоторых звеньях работа контролируется через неравные промежутки времени. Это влияет на восприятие звеньев друг другом и может вызывать проблемы их интеграции;

• изменения во внешней и внутренней среде управления, которые имеют значение для схемы организационной структуры, иногда игнорируются. В результате эта структура становится устаревшей и не соответствующей новым методам интеграции управления.

Поскольку организация в целом является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости, то понятие взаимозависимости функций, подразделений управления организацией могут быть сгруппированы следующим образом (рис. 13).

Рис.13. Потребность в координации

Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаи­мозависимостью, вносят свой вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.

Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи последующие подразделения зависят от предыдущих. При последовательной взаимозависимо­сти требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

Обоюдная взаимозависимость. При их взаимоотношениях вводимые факто­ры производства одного подразделения становятся выходом другого, и наобо­рот.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия исполь­зуют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обоюдной взаимосвязи рекомендуется взаимное регулирование (отдельны­ми и групповыми координаторами), а для последовательной взаимосвязи — пла­нирование (работы людей и производств).

По своему характеру координационная деятельность бывает (рис. 14):

Рис.14. Характер координационной деятельности

- превентивная — направленная на предвидение проблем и трудностей;

- устраняющая — предназначенная для устранения перебоев в системе после того, как они произошли;

- регулирующая — направленная на сохранение существующей схемы работы;

- стимулирующая — направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают: неформальные непрограммируемые; про­граммируемые безличные (формальные); программируемые индивидуальные и программируемые групповые (рис. 15). Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких механизмов.

Рис.15. Механизм координационной деятельности

Для осуществления нормальной деятельности организации требуется множе­ство управленческих функций, операций, процедур. Как правило, одновременно выполнять все эти управленческие мероприятия не может ни один менеджер и ни одно управленческое подразделение. Возникает потребность в разделении труда между подразделениями и сотрудниками. Разделение труда оборачивает­ся потребностью в его координации.

Механизмы координации могут быть формальными и неформальными. Формальные механизмы хорошо подходят при работе на стабильных рынках высокостандартизированной продукции. В этих условиях возможно применение тщательно отработанных процедур планирования, позволяющих предоставить каждому подразделению и менеджеру список требуемых к выполнению функ­ций и операций. Требуемые к исполнению функции и операции сопровождают­ся правилами, стандартами и временными графиками выполнения. Стабильная среда приводит к неизменности сформированного плана и критериев, исполь­зуемых для оценки степени его реализации.

В условиях нестабильной среды хозяйствования ситуация меняется корен­ным образом. Жесткий и чрезмерно формализованный план устаревает уже на стадии своего формирования. Ориентация на добровольное исполнение стан­дартов и процедур теряет смысл: новая ситуация требует новых целей, критериев, процедур и стандартов.

Стабильная среда позволяет формировать конкурентное преимущество за счет минимизации издержек. В условиях нестабильной среды такая минимиза­ция теряет смысл. Упущенная выгода с лихвой перекрывает выигрыш, получае­мый от минимизации издержек. Например, смена конкуренции ценой на конкуренцию качеством предполагает активный поиск новых возможностей удовле­творения спроса, в том числе уникальных. Это позволяет проводить координацию путем введения фиксированных правил, процедур, формальных критериев. Возникает потребность в «мягких», неформальных механизмах координации. Такими неформальными механизмами координации могут быть:

- общие — ценности, нормы, видение;

- взаимопонимание, установки, психологические стереотипы.

Таким образом, возникает проблема выбора механизма координации, являю­щегося наиболее адекватным для данной организации и ее среды (рис. 16).

Проблемы развития и выбора достаточно эффективной стратегии координа­ции деятельности всех звеньев и подразделений организации имеют непосред­ственное отношение к типам управленческого труда, базисным организационным структурам и принципам координации. Другими словами, эти проблемы формируют организаторскую функцию управления (рис. 17).

Поскольку организаторская функция управления предназначена для создания или усовершенствования общего механизма управления организацией в соответствии с целями и задачами управленческих систем, то организационные структу­ры должны иметь специфику, отражающую число и типы различных или cпециализированных управленческих функций и ролей, которые они используют, и типы координационных механизмов, которые они принимают (рис. 18).

Рис. 16. Факторы формирования стратегии координации

Рис.17. Проблемы выбора стратегии координации

Рис.18. Направления действия механизмов координации

Координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связь являет­ся условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частя­ми организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей со­ответствуют тем видам отношений между частями организации, которые объе­диняют звенья и подразделения в единое целое (рис. 19).

Связь — это выра­жение отношений, а не какое-то действие. Связи реализуются не тем, что де­лается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что, в свою очередь, определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности.

Рис.19. Отношения координации управленческой деятельности и их функции

Эффективная координация является фукцией двух переменных: прав и информации. Для того чтобы между двумя субъектами управления существо­вала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали от­ношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления функций управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.

Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базиру­ются на более глубинных отношениях (например, экономических либо мораль­но-этических). Можно выделить несколько различных видов отношений управ­ления в зависимости от того, какие изначальные отношения преимущественно лежат в их основе. Естественно, в реальной практике отношения управления имеют комплексный характер, однако же применительно к определенным уров­ням к объектам управления наблюдается доминирование отдельных видов отношений управления. Наблюдается также и смена во времени взаимных позиций отношений управления различных видов.

В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, и отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства (рис. 20).

ВЫВОДЫ

Планирование готовит базу для реализации целей фирмы, а организация как функция управле­ния создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди.

Рис. 20. Отношения управления в хозяйственной организации

Выделяют четыре составляющие организационной функции: разделение труда, департментализацию, распределение власти и координацию.

Разделение труда в организации – это закрепление данной работы за специалистами.

Существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда.

Разделение труда в организации происходит по двум направле­ниям: первое направление разделения труда - постадийное разделение работ в организации (горизонтальная специализация), - второе направление разделения труда - разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях (вертикальная специализация).

Определение уровня специализации, соответст­вующего замыслу эффективной деятельности, является центральным вопросом, с которым сталкивается менеджер.

Помогают менеджерам организовывать эффективную работу по специализации методы увели­чения видов работ и обогащение деятельности.

Специализация порождает как положительные, так и негативные результаты.

После то­го, как менеджеры разделили индивидуальную работу в соответствии с возможностями специализации, деятельность отдельных людей нуж­дается в организации. Основополагающий элемент процесса органи­зации, позволяющий сделать это, — департментализация.

Департментализация - процесс организационного обособления специализированных работ в организации.

Принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществ­ляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ре­сурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зави­симости от степени ориентации на то или другое направление осуще­ствляется соответствующий тип департаментизации.

Линейная департаментизация предполагает относительную авто­номность в работе. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на ниж­них уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необ­ходимость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. При функциональном делении организации на части специализи­рованные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ:

- по процессу (штучное, массовое и опытное произ­водство), т.е. по типу производства, и

- по технологии (механизация, ав­томатизация и роботизация), т.е. по типу оборудования.

В обоих случа­ях работы группируются по принципу их схожести.

Функциональная департаментизация и ее разновидно­сти широко используется, так как дает возможность осуществить ту или иную работу наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функ­циональной специализации.

Недостатки функциональной департаментизации:

- функциона­лизм, вырастающий из сверхспециализации. Создает непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами, что приводит к ослаблению горизонтальных связей;

- «эффект бутылочного гор­ла». Развитие преимущественно вертикаль­ных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее глав­ного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентри­роваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были реше­ны сменой приоритета в направлении при проектировании организа­ции, т.е. путем группирования работ вокруг результата.

Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном ва­рианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.

Развитие продуктовой департа­ментизации - естественная реак­ция бизнеса на изменение внешней среды. Появились многопродуктовые диверсифицированные (т. е. разнообразные) производства многонациональных компаний.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе.

Удалось исключить текучку из работы руководства организа­ции путем отделения оперативного уровня управления, концентри­рующегося на производстве конкретного продукта, от стратегическо­го, отвечающего за рост и развитие организации в целом.

Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку).

Недостатки продуктовой департаментиза­ции. Вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организаци­онным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разре­шается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании ра­бот как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на ре­зультат. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода яв­ляется матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одно­временно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Недостатки матричного подхода к департаментизации. Двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации; порождает двусмысленность роли работника и его руководителей; матричная департаментизация очень трудна во внедрении; требуется длительная подготовка работни­ков и соответствующая организационная культура; матричная схема включает много связей и властей, сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. А главное — это то, что она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно.

Для организации вполне обычно использовать несколько типов департментализации в качестве основы для процесса организации. Причем компании, как правило, используют различные формы де­партментализации на разных уровнях управления.

После разрешения проблемы департментализации организую­щая роль менеджеров направлена на то, как должна быть распреде­лена власть внутри каждого отдела.

Власть — это узаконенная сила организации, связанная с каж­дой позицией внутри нее.

Распределение власти между людьми и производственными единицами внутри организации - исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно называется делегированием.

Распределение власти между организационными уровнями часто называется децентрализацией.

По­скольку существуют разные типы обязанностей, то были определе­ны, по крайней мере, три различных типа власти: линейная, штатная и функциональная.

Линейная власть — это основополагающий тип власти в органи­зации. Он связан с принятием решений и отдачей распоряжений, которые имеют прямое отношение к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчиненными.

Штатной властью наделены те структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям. Штатные едини­цы играют вспомогательную роль и расположены вне организацион­ной цепи команд.

Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требует­ся, чтобы определенные менеджеры имели контроль над некоторы­ми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть. Например, менеджер отдела финансов, ответственный за проведение мер по снижению цен, может издавать различные директивы отде­лам вне его обычной сферы власти для того, чтобы выполнить осо­бые предписанные обязанности.

Возможно, одна из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер, состоит в постоянной необходимости делегирования власти подчиненным и постоянным делегированием власти от вышестоящего должностного лица. Делегирование — это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Делегирование расширяет способности и компетентность менеджера, обеспечивает отличные возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров, позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в какой-либо особой области, позволяет внедрить специализацию в работу менеджера (другими словами, оно позволяет распределять обязанности менеджера и назначать их нескольким подчиненным менеджерам, основываясь на их специальных знаниях).

Также как власть делегируется от отдельного менеджера к подчиненному, организации распределяют власть через многочисленные единицы, отделы и уровни менеджмента. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Заключительный элемент в организационном процессе - это ко­ординация. Целью координации является объединение всех органи­зационных усилий менеджера и обеспечение такого процесса орга­низации, который способствует достижению поставленных целей.

Координирование - обеспечение согласованности работы всех звеньев системы управления на предприятии.

Вся совокупность координационных механизмов представляет собой важнейшую часть системы управления организацией, обеспечивающей сохранность организации как целостности, ее взаимодействие с внешней средой, развитие и достижение целей.