Домашнее задание: представить (в письменной форме) к ПЗ 5 ответы на тренировочный тест № 3.

ПЗ 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА – 27.02.13

1. Разделение труда как основа организационных отношений.

2. Департментализация и ее виды в организации.

3. Типы власти и характер ее осуществления.

Домашнее задание: представить (в письменной форме) к ПЗ 6 ответы на тренировочный тест № 4.

Введение

На предыдущих занятиях мы выяснили, что цель планирования — разрешение неопределенности. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование — это только начало процесса управле­ния, в котором готовится сценарий, а организация — это уже действие по воплощению в жизнь данного сценария.

Фирма, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит базу для реализации целей фирмы, а организация как функция управле­ния создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Не зря ее называют организовыванием.

Цель занятия – проанализировать и выявить сущность организационной функции.

Глоссарий:

- разделение труда в организации - закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого;

- департментализация - процесс организационного обособления специализированных работ в организации;

- распределение власти между людьми и производственными единицами внутри организации - исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно называется делегированием. Власть также распределена между производственными единицами или отделами на различных уровнях внутри организации. Распределение власти между организационными уровнями часто называется децентрализацией;

- координирование - обеспечение согласованности работы всех звеньев системы управления на предприятии.

1.1. Разделение труда как основа организационных отношений

Еще в древние времена люди понимали, что их шансы выжить повышались, когда они разделяли свой труд:

- охотники — собиратели - изготовители инструментов и оружия.

Во время Неолитической революции - новый каменный век, период (ок. 8 — 3-го тыс. до н. э.) - переход от присваивающего хозяйства (собирательство, охота) к производящему (земледелие, скотоводство). В эпоху неолита орудия из камня шлифовались, сверлились, появились глиняная посуда, прядение, ткачество.

Неолитическая революция приводит к регулярному появлению прибавочного продукта.

Функция создания продукта и функция его присвоения расчленяются - возникают реальные условия для имущественной и социальной дифференциации - разные формы эксплуатации внутри родового строя.

Все эти явления порождены общественным разделением труда.

Общественное разделение труда:

- «взорвало» родовой строй,

- привело к расколу общества на классы,

- привело к появлению государственно организованного общества.

Первое крупное общественное разделение труда – это отделение скотоводства от земледелия. Возникает регулярный обмен, который, являясь главным средством обособления индивидов, делает стадное существование ненужным.

Второе крупное общественное разделение труда - отделение ремесла от скотоводства и земледелия:

- происходит значительное имущественное расслоение. Среди соплеменников появляются богатые и бедные;

- расширяется регулярный обмен.

Расширение регулярного обмена привело к появлению людей, специально занимающихся обменом продуктов между общинами. Это приводит к третьему крупному общественному разделению труда - появлению класса купцов, которые уже не участвуют непосредственно в процессе производства.

Таким образом, крупные обшественные разделения труда происходили как внутри племен, так и между ними.

Специализация общественного производства вело к увеличению результатов труда и обмена продуктов между ними.

Крупные общественные разделения труда, специализация общественного производства помогали выживать людям.

Современные организации также должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении.

Они должны разделять работу организации на специфические задачи.

Преимущества специализации - в знаменитом исследовании Адама Смита («Исследование о природе и причинах богатства народов» — основная работа шотландского экономиста Адама Смита, опубликованная 9 марта 1776 г.). Производство булавок. Один рабочий тянул проволоку, другой — выпрямлял ее, третий — обрезал и так далее. Такая специализация позволила десяти работникам производить 48.000 булавок ежедневно (1 работник – 4800), тогда как один человек, выполняя все операции самостоятельно, мог производить только 20 булавок в день (т.е. в 240 раз меньше).

Другой пример: Макдо́налдс, в разговорной речи Макдо́нальдс) — американская корпорация, крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания. В Макдо́нальдсе работа по приготовлению и подаче еды клиентам разбивается между 12 работниками. Это позволяет обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

Под разделением труда на производстве понимается разграни­чение деятельности людей в процессе совместного труда, а под кооперацией труда — совместное участие людей в одном или не­скольких, связанных между собой процессах труда.

 Разделение и кооперация труда — взаимосвязанные и дополняющие друг друга стороны трудовой деятельности людей.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Например, организация из двух человек – цель - пройти на судне до определенного места - может разделить работу: один управляет парусами, а другой рулит. Один из них должен взять на себя обязанности капитана, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов. Если не будет капитана-координатора – судно, скорее всего, не доберется до порта назначения.

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рисунке 1.

Рис. 1 - Вертикальное разделение труда

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней. Он формально обладает большей властью и высоким статусом.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является.

Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает:

- определение работы (соединение различных отдельных заданий) и

- определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рисунке 2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации.

Рис. 2 - Горизонтальное разделение труда

В организации вся работа делится на отдельные участки, в рам­ках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа со­трудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых ресурсов предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может спе­циализироваться на расчетах заработной платы работников предпри­ятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функ­циям, так и по конкретному приложению этих функций к решению от­дельных задач.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно. На рис. 3. показано, как типичное отделение маркетинга (само являющееся подразделением) в свою очередь подразделяется на более мелкие горизонтальные группы, которые выполняют конкретные задания. Организации имеют также большое количество неформальных, спонтанно возникающих групп. Например, поток студентов, изучающих менеджмент, является подразделением колледжа бизнеса. Уже после нескольких совместных занятий обычно создается несколько сплоченных группировок, неформальных групп, ф ормирующихся самостоятельно внутри потока.

Рис. 3. Подразделения колледжа бизнеса

Если факультет управления, являющийся сам по себе подразделением организации, не достигает своей цели, то и весь колледж, т.е. организация в целом, не достигнет своей цели.

Разделение труда в организации происходит по двум направле­ниям:

- первое направление разделения труда - постадийное разделение работ в организации, начиная с посту­пления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

- второе направление разделения труда - разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вер­тикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ.

Преимущества специализации:

1. Могут быть использованы менее квалифицированные рабочие. Поскольку сложная задача разделена на более простые и мелкие ви­ды деятельности, рабочие, которые ими занимаются, не обязательно должны обладать высокой квалификацией. Кроме того, рабочие с не­высокой квалификацией оплачиваются ниже.

2. Отбор и обучение упрощаются. Поскольку мастерство, требуе­мое для особого вида деятельности, минимально, то проще найти людей, которые уже обладают уровнем мастерства. Обучение новых рабочих в этом случае требует меньше времени и не столь сложно.

3. Быстрее приобретается необходимый опыт. Поскольку задания при специализации повторяются, рабочий получает большую практи­ку и становится экспертом довольно быстро.

4. Возрастает эффективность. Рабочие не теряют времени, пере­мещаясь с одного вида деятельности на другой. Также есть возмож­ность более эффективно использовать рабочих в тех видах деятель­ности, где их мастерство выше.

5. В распоряжении имеется большее число работников. Больше потенциальных рабочих имеется вследствие того, что при специализа­ции возникает меньше сложных видов работ.

6. Повышается скорость выполнения работы. Каждый рабочий выполняет больший объем работ, поэтому задание выполняется бы­стрее.

7. Возможно одновременное выполнение операций. Поскольку од­ному рабочему не поручают более, чем одно задание, то нет необхо­димости задерживать второе задание до завершения первого.

8. Специализация увеличивает выбор. Имеется большее разнообразие для выбора заданий, поэтому рабочий может выбирать или ему поручат задание в соответствии с его желанием или квалифика­цией.

Специализация была основным принципом, которым руковод­ствовалась американская промышленность в последние 150 лет.

Оценивание возможностей специали­зации осуществляется по двум путям.

Первый путь: для определения уровня соответствия специализации менеджеры оценивают деятельность в двух измерениях, - глубина деятельности и размах деятельности.

Глубина деятельности — это уровень контроля, который рабочий осуществляет над своей деятельностью. Глубина связана со свободой планировать и организовывать свою работу, работать на своем собст­венном месте, перемещаться вокруг своего рабочего места и взаимо­действовать с другими. Там, где правила строгие, работа в основном осуществляется в соответствии с установившейся практикой и за ра­бочими тщательно наблюдают, но, с другой стороны, глубина деятель­ности небольшая.

Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операций.

Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет бо­лее высокий размах. Работа портного, включающая снятие мерок, мо­делирование, раскрой ткани, шитье и примерку готовой одежды, ши­ре по своему размаху, чем работа оператора по шитью на машине, который сшивает швы на мужских костюмах. Время для сшивания швов на костюме намного короче, чем время, требуемое для созда­ния и шитья целого костюма. Кроме того, перед портным стоят гораз­до более разнообразные задачи, чем перед оператором по шитью.

Различные части деятельности могут меняться по своей глубине и размаху. Например, глубина деятельности более значительна, ког­да портной изобретает модель, а не когда он занимается раскроем тка­ни. Насколько деятельность специализирована, зависит от ее глуби­ны и размаха.

Чем меньше глубина и меньше размах, тем более работа специализирована, или может быть специализирована.

Менеджеры, желающие применять принцип специализации в своем стремлении обеспечить лучшее разделение труда, могут ис­следовать размах и глубину деятельности, с которой они имеют дело, и использовать результаты такого исследования в качестве базиса для определения подходящего уровня специализации. Где деятельность глубока и масштабна, там, вероятно, имеется возможность для реор­ганизации работы с целью использования большей специализации,

Второй, более исчерпывающий путь, следуя которому менедже­ры могут оценить возможность для получения пользы от специали­зации, состоит в изучении характеристик рабочих заданий.

Характеристика заданий. Некоторые исследователи предприняли попытки описать характеристики заданий или принципы измерений различных видов деятельности, чтобы направлять менеджеров в процес­се определения содержания индивидуальных заданий. Они определили пять таких характеристик: разнообразие мастерства, определенность, су­щественность и самостоятельность заданий, а также обратная связь.

1. Разнообразие мастерства — это спектр талантов, требуемых для работы. Виды деятельности, требующие больше творчества и интел­лекта, содержат большее разнообразие мастерства.

2. Степень, в которой работа включает производство закончен­ной продукции, отражает определенность ее задания. Профессии, ко­торые включают осуществление всех аспектов деятельности, от нача­ла до конца, и производство материального продукта, имеют более высокую степень определенности заданий, чем виды деятельности, которые представляют малые части всеохватывающего стремления произвести продукцию или услуги.

3. Существенность задания определяется мерой воздействия дан­ного вида деятельности на других. Виды деятельности, которые вли­яют на благополучие, безопасность или выживаемость людей внутри или вне организации, характеризуются большей существенностью за­даний, чем виды деятельности, не имеющие такого воздействия.

4. Самостоятельность (или автономность), присущая деятельности — это мера свободы, с которой человек планирует и организует работу, которую он должен выполнить. Чем больше ответственности принимает на себя человек за успех или провал работы, тем большей автономностью она характеризуется.

5. Обратная связь отражает меру получаемой человеком инфор­мации о действенности его работы. Чем более специфична оценка ис­полнения работы, тем больше обратная связь.

В табл. 1 приводятся эти пять характеристик заданий, а так­же даются примеры деятельности с высокими и низкими уровнями каждой характеристики.

Таблица 1

Характеристика заданий

Характеристика	Высокий уровень	Низкий уровень
1	2	3
1. Разнообразие мастерства — набор раз­личных навыков и талантов, требуемых для выполнения задания	Инженер	Швейцар (сторож)
2. Определенность задания — выражает степень завершенности выполняемой работы	Модельер-парикмахер	Рабочий на конвейере
3. Существенность задания — степень, в которой деятельность влияет на благо­получие или работу других людей как внутри, так и вне организации	Врач	Клерк (служащий) в розничном магазине
4. Самостоятельность — степень свободы, с которой работник может выполнять свою деятельность	Менеджер по маркетингу	Клерк (служащий) по оплате счетов
5. Обратная связь — уровень специфичес­кой информации об успешности выпол­нения задания, поступающей к исполня­ющему его работнику	Аналитик по безопас-ности	Горничная в отеле (работница, убирающая комнаты)

Менеджеры анализируют характеристики заданий по двум при­чинам.

Первая причина — когда они могут осуществлять специализацию в ра­боте таким образом, чтобы достигнуть высоких уровней всех пяти ха­рактеристик заданий, они могут ожидать благоприятных результатов.

Вторая причина — там, где специализация снижает уровень одной или более из этих характеристик (что, конечно, встречается более часто), мене­джеры должны это учесть, чтобы смягчить возможные негативные яв­ления.

Хотя специализация может обладать как негативными, так и по­зитивными эффектами, некоторый уровень специализации является основополагающим в деятельности менеджеров по организации рабо­ты. Следовательно, выбор, с которым менеджеры сталкиваются в про­цессе принятия организационных решений, состоит в том, чтобы внедрить специализацию и извлекать из нее пользу, но при этом соблю­дать осторожность, чтобы избежать чрезмерной специализации и со­путствующих ей негативных последствий.

Специализация может способствовать большей производитель­ности, но сверхспециализация может привести к недовольству служа­щих. Помогают менеджерам организовывать эффективную работу по специализации методы увели­чения видов работ и обогащение деятельности.

Идея расширения видов работ, которая была развита промыш­ленными инженерами, состоит в том, чтобы увеличить число видов работ, которые выполняет рабочий. Этим достигается увеличение раз­маха деятельности. Одна из разновидностей увеличения видов работ называется чередованием деятельности, когда рабочий двигается по кругу от одного вида работы к другому. В обоих случаях чувство вы­бора усиливается и рабочий получает некоторые облегчения от ску­ки и однообразия. Примером может служить компания «Вольво».

Когда компания «Вольво» построила в Швеции новый сбороч­ный завод, ее управляющие попытались создать новую систему уве­личения видов работ вместо традиционной сборочной линии по ти­пу «Детройт». Она представляет собой традиционную сборочную схе­му, в которой семь специалистов собирают машину каждые 12,6 ми­нуты. За восьмичасовой рабочий день каждый рабочий сталкивается с новой автомобильной частью сотни раз. Инженеры «Вольво» счи­тали, что, если каждому рабочему позволить собирать машины от на­чала до конца, работа могла бы быть более интересной и эффектив­ность также могла бы повыситься. Эффективность на «Вольво» дей­ствительно значительно повысилась после осуществления этих изме­нений.

В то время, как расширение видов работ является по сути уве­личением размаха деятельности, обогащение деятельности включает в себя увеличение глубины деятельности.

Обогащение деятельности представляет собой попытку увеличить глубину деятельности путем предоставления большей самостоятель­ности. На служащих возлагается большая ответственность за решение вопроса о том, как их работа будет сделана, а также им разрешается принимать участие в выработке решений, касающихся работы их под­разделений. Часто усилия по обогащению деятельности включают в себя процесс организации рабочих команд, которым поручена какая-либо групповая производственная задача. Такой команде предостав­ляется некоторая самостоятельность в определении того, каким обра­зом следует достигнуть поставленной перед ними задачи.

Для принятия решений о специализации менеджерам, вероят­но, будет полезно подумать о видах деятельности в связи со следую­щей матрицей (рис. 4).

Рис. 4. Матрица специализации деятельности

Горизонтальная ось матрицы — это глубина деятельности, сте­пень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельно­стью.

Вертикальная ось матрицы — размах деятельности, количество вариан­тов и повторений, включенных в деятельность. Каждая ось разделена на категории высокого и низкого уровней.

Ячейка 1. Там, где и глубина деятельности, и размах деятельно­сти высокие, менеджеру следует изыскивать пути для увеличения спе­циализации — сокращения разнообразия и/или степени контроля де­ятельности или увеличения количества повторений.

Ячейка 2, Там, где размах деятельности высокий, но глубина де­ятельности низкая (небольшая), менеджер должен сократить размах деятельности путем исключения некоторых операций, включенных в задание так, чтобы оставшиеся повторялись более часто. Кроме того, должна быть начата программа обогащения деятельности для того, чтобы нейтрализовать дисфункциональные эффекты малого уровня глубины деятельности.

Дисфу́нкция — социологическое понятие, означающее некорректное выполнение определённой функции. Другими словами, «социальная деятельность или институт имеет дисфункции тогда, когда некоторые из её или его последствий препятствуют другой деятельности или другому институту». Противоположностью дисфункции выступает «функция».

Ячейка 3, Там, где размах деятельности низкий, а уровень глу­бины деятельности высокий, следует выполнять программу расши­рения видов работ, что позволит увеличить разнообразие требуемых заданий и сократить повторяемость рабочего цикла. Следует добивать­ся большей конкретности в стандартах и видах на будущее, чтобы со­кратить неопределенность, сопровождающую деятельность с высоким уровнем глубины.

Ячейка 4. Там, где и глубина и размах деятельности низкие, ме­неджер должен вводить программу, включающую как обогащение де­ятельности, так и расширение видов работ. Когда перестройка дея­тельности невозможна, менеджеры должны внимательно наблюдать за подобными видами деятельности, чтобы обнаруживать и исправ­лять такие нежелательные последствия, как частые прогулы и плохая исполнительность. Особое внимание также следует уделять тому, что­бы поручать эти специализированные виды деятельности тем рабо­чим, которые справляются с ними лучше.

Предложенный ниже список представляет некоторые указания по обогащению деятельности. Однако менеджеры, которые решили обога­тить и расширить виды деятельности, должны помнить о двух предосте­режениях. Первое — хотя производительность может быть увеличена путем устранения многих тягостных моментов сверхспециализации, ни обогащение деятельности, ни расширение видов работ не предполагают увеличения производительности. Менеджерам не следует ожидать слиш­ком многого от этих методов. Второе — разработка и осуществление этих программ может оказаться дорогостоящим делом. Особо внимательно следует изучить, оправдывают ли ожидаемые результаты вложенные сред­ства. Для преодоления негативных последствий разделения труда в за­падных пособиях по менеджменту рекомендуются следующие действия.

1. Создавайте естественные рабочие единицы. Распределяйте за­дания на основе (1) квалификации и опыта рабочего и (2) значитель­ности и важности деятельности для рабочих.

2. Комбинируйте задания. Поощряйте развитие нескольких видов мастерства путем сочетания нескольких специализированных функ­ций в одно целое задание.

3. Устанавливайте взаимосвязи с клиентом. Предоставляйте ра­бочим возможности (1) иметь непосредственную обратную связь о ре­зультатах своей деятельности, (2) развивать межличностные виды ма­стерства и уверенность в себе и (3) брать на себя ответственность за управление связями путем взаимодействия с клиентами (пользую­щимися продукцией или услугами фирмы),

4. Увеличивайте автономию (т.е. расширяйте самостоятельность) служащих. Предоставьте рабочим, большую ответственность и контроль, разрешите им (1) определять, какие методы работы они будут использовать, (2) консультировать и обучать менее опытных рабочих, (3) намечать сверхурочное время, (4) назначать первостепенные дела, (5) справляться со своими труд­ностями самим, а не полагаться на инспектора, (6) контролировать бюджетные аспекты своих собственных планов.

5. Открывайте каналы обратной связи. Обеспечивайте рабочих обратной связью, когда они исполняют свои задания, а не после слу­чившегося факта. Такая обратная связь может быть извлечена из (1) прямых связей с клиентами, (2) ответственности рабочего за инспек­тирование качества, и (3) частых и стандартных отчетов об исполне­нии индивидуальных заданий.

Определение уровня специализации, соответст­вующего замыслу эффективной деятельности, является центральным вопросом, с которым сталкивается менеджер.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. Негативного проявления сверхспециализации:

- во-первых, сверхспециализация уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организаци­онной болезни — функционализма.

- во-вторых, она приводит к усиле­нию координационной деятельности.

- в-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре выполнения работы.

- в-четвертых, сверхспециализация мо­жет приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности рабо­той и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть кадров.

В определенных об­стоятельствах положительная сторона специализации — повышение производительности — может нивелировать ее отрицательную сторо­ну — снижение морали. Однако в процессе проектирования организа­ции всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специали­зации.

Организаци­онная болезнь — функционализм. Вырастает из сверхспециализации, которая создает непроницаемые организационные перегородки между сгруппироваными работами из-за чего ослабляются горизонтальные связи. Происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным квартирам. Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками, к так называемому «эффекту бутылочного горла». Суть «эффекта бутылочного горла» состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы. То есть, фактически происходит перегруженность руководителя рутинными задачами и в связи с этим возможная потеря контроля над подчиненными.

Организуя производственный процесс, эффективно работающий менеджер пытается установить баланс между эффектами специали­зации и человеческими представлениями, часто связанными с умень­шением или расширением размаха деятельности и глубины. Из горизонтального и вертикального разделения труда вытекает структура организации, которая придает ей целост­ность, способность выполнить цели. Элементы структуры организации получили название департаментов, цехов, отделов, участков, бригад и т. п.

После то­го, как менеджеры разделили индивидуальную работу в соответствии с возможностями специализации, деятельность отдельных людей нуж­дается в организации. Основополагающий элемент процесса органи­зации, позволяющий сделать это, — департментализация.