Шпоргалки к экзамену (для НН)

16. Проектирование организации зависит от следующих факторов: внешняя среда, стратегич. выбор, технология работ, поведения работников. При анализе внешней среды в первую очередь выявляются ее элементы (институты, определяющие осн-ые ф-ции орг-ции), после этого оценивается сложность и динамизм. Сложность определяется, как много факторов влияет на проектир-е орг-ции и насколько они между собой схожи. Динамизм хар-ся тем, насколько быстро эти факторы меняются. Существует 4 ситуации, в кот. может оказаться пред-ие.

низкий

1 Динамизм . ситуация низкой неопред-ти, факторов мало, они схожи, не меняются.	2. ситуация умеренной неопред-ти, ф-ров много, не схожи, не меняются.
3.ситуация умеренно высокой неопред-ти, ф-ров мало, схожи, часто меняются	4.ситуация высокой неопред-ти, ф-ров много, быстро мен-ся, не схожи

высокий низкая сложность высокая

1. эта ситуация для рук-ва явл-ся более благоприятной, от рук-ва не треб-ся высок. ур-ня подготовки и большого опыта. Внеш. среда не преподносит сюрпризов. Раб-ки выполняют принятые в орг-ции правила. 2. более напряженная для рук-ва, появляется больше альтернатив и рисков при принятии реш-ий. Чтобы управлять такой ситуацией, рук-ям нужен опыт. 3. требует от рук-ва и самой орг-ции большой гибкости из-за частого измен-ия ф-ров внеш. среды. Однако их схожесть позволяет рук-лю успешно с ними справляться имея достаточный ур-нь подготовки и опыт работы. Здесь м.б. успешно применена стат. обработка инф-ции. 4. в этой ситуации упр-ие более сложное, т.к. много неопред-ых ситуаций, нужна интуиция и подготовка дл рук-ва.

17. Технология работ - регламентир-ые действия раб-ов, мат-лы и оборуд-я, кот. он исп-ет при переработке сырья в конечный продукт. При построении орг-ции учит-ся след. ф-ры технологии:

высокий

1 -неопред-ть в способе вып-ния. . отдел маркетинга, финансовый, технич. отдел, отдел снабжения.	3. отдел НИОКР, планир-ия, совет директоров
2. цех сборки, отдел охраны, автоматизации упр-ния.	4. ремонтный цех, отдел кадров, бух-рия.

низкий неоред-ть в начале работы и месте ее вып-ния высокий

Существенное влияние при проектир-ии орг-ции оказывает взаимозавис-ть работ, кот. бывают 4 типов: 1. складывающиеся - кажд. подразд-е явл-ся относит. автономным и вносит вклад в общее дело орг-ции. 2. последовательные - след. подразд-е не м. начать работу, пока предыдущее не закончит свою. 3. связанные, конечный рез-тат работы одного подразделения становится началом др и наоборот, 4. групповая сост –т из множ-ва взаимозависимостей, работы не перемещается из отдела в отдел, а вып-ся ими одновременно.

18. Выбор рук-ва орг-ии влияет на построение с т-ки зр. след. факторов: 1. идеалогия упр-ия, т.е. пр-пы и ценности влияют на построение горизонт. связей, масштабы упр-ия, кол-во ур-ей иерархии, звенность орг-ии, центр-ию и децентр-ию. 2. отн-ия к тому, какие потреб-ти б. обслуживаться орг-ей. Если они индивид-ые и организованные, то орг. стр-ра подстраивается под обслуживание кажд. из них. 3. рынки сбыта и тер-ные размещения пр-ва. Выход компании со своим пр-вом на внеш. рынки требует учета ф-ров глобализации, что ее усложняет и утяжеляет: появ-ся новые, дублирующие подраз-я и м/у ними услож-ся взаимосвязи.

19. Приводит к созд-ию в орг-ии нов. видов работ. При этом все работы дел-ся на отдел. уч-ки, в рамках кот. чел. д. начинать цикл действий, образ-их ту или иную работу. Разд-е труда происходит по 2-м направлениям: 1. горизонт-я спец-ия – постадийное разделение, начиная с поступления рес-ов и заканчивая выходом прод-ии (снаб-е, пр-во, сбыт). 2. верт-ая спец-ия - разд-е работ по ур-ям иерархии. Спец-ия имеет преимущества: способствует поиску путей соверш-я работы, позв-ет спрект-ть отдельные напр-ия в работе, упрощает коммуникации и принятие решений в отн-ии индивид. работы, облегчает процесс формализации работы. Негатив. стороны спец-ии: уводит общую цель орг-ии от кажд. работника, предполагает необходимость повышения координации, развивает внутри личностную ориентацию.

20. Департаментизация - это орг-ное обособление, сгруп-пое на опред-ой основе работ. Д-ция м. осущ-ся на основании груп-ки по ресурсам или по рез-там деят-ти. Пот ресурсам - орг-ция исп-ет линейн. орг. стр-ру, кот. предполагает автономность в работе и наличие однородных верт-ых связей. Исп-ся, когда вып-ые работы однотипны, а люди мало различ-ся по своим кач-вам. Дают положительный эффект в малых орг-ях или на низших ур-ях средних и крупных орг-ях. По рез-ам деят-ти. При расшир-ии орг-ии, с развитием спец-ии работ, связанных с различ. видами деят-ти происходит функц-ая деп-ция, работы групп-ся вокруг рес-сов. Разновид-ми функц-ой деп-ции явл-ся групп-ка работ по процессу или технологии. Преимущество функц. деп-ции явл-ся возм-ть вып-ия работы наиболее эффективным образом.

Узкая спец-ия

2 По ресурсам . по ф-циям, по продуктам, по технологии	3. матричная, инновационная, бесструктурная
1. по численности, по времени, по тер-ии	4. по продукту, по потребителю, по рынку

Широкая спец-ия по рез-там узкая спец-ия

21. Департаментизация (Д) осуществляется для обеспечения координации на предприятии, кот-ая х-ся существующими в ней связями. Связи составляют орг стр-ру предприятия и осущ-ся по каналам коммуникации. Связи предст-т собой выражение отношений. Виды орг связи: 1.1. вертикально соединяют иерархически уровни в орг-ции и ее частях. Формируются в процессе создания орг-ции и действуют постоянно, необходимы для распределения полномочий и указания на должности в орг-ции. По ним движется распорядительная (вниз) и отчетная (вверх) инф-ция. 1.2. горизонтальные – между 2-мя или более равными по положению в иерархии или статусу подразделениями орг-ции. Они предназначены для укрепления вертик-ных связей и делают орг-цию более устойчивой. Устан-ся практически м-дом форм-х и неформ-ных связей. 2.1. Линейные – это отн-я в кот начальник реализует права и осуществляет свое руководство подчиненными. 2.2. Функциональные (штабные и совещательные) реализ-т информационное обеспечение в орг-ции. 3.1. Прямые – это непосредственные и постоянные связи внутри орг-ции. 3.2. Косвенные – создаются на временной основе для решения возникающих вопросов. 4.1. Формальные – связи координации, которые устанавлив-ся и регулир-ся принятыми в орг-ции целями, политикой и процедурой. 4.2. Неформальные связи м/у конкретными индивидуумами орг-ции, лежат в основе созд-я неформальн-х групп.

22. В своей практической деят-ти рук-ль ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимален кол-вом времени, кот можно эффективно принимать. Если кол-во подчиненных растет, то кол-во контактов с ними возрастет в геометрической прогрессии, т.к. у рук-ля есть 3 типа контактов: 1. прямые двусторонние (1 рук-ль – 1 подчин-ный). 2. прямые множественные (1 рук-ль с многими подчин-ми). 3. комбинация множественная (м/у неск-кими подчин-ми). При определении масштаба управляемости учитываются след факторы: 1. связаные с выполненой работой (схожесть работы, сложность, территор-ая удаленность). 2. связаны с рук-лем и подчин-ным (подготовка подчин-х и профессионализм рук-ля). 3. связана с орг-цией ( степень ясности в делегировании полномочий, четкость в постановке целей, стабильность и частота изменений, объективность и измерение рез-тов работы, техника коммуникации, орг иерархия, потребность в личных контактах с подчиненными. Существует 2 типа масштаба управляемости: 1. узкий масштаб управляемости х-ся миним-ным кол-вом подчин-ных у рук-ля, поэтому увелич-ся кол-во иерархич-ких уровней; рук-лю легче осуществить контроль, но на это у него уходит очень много времени, орг-ция становится большой и тяжелой. 2. широкий х-ся максим-ным кол-вом подчин-ных у рук-ля и мало уровней иерархии, что способствует большому делегированию полномочий.

23. Иерархия определяет расположение подразделений в орг-ции сверху вниз. Уровнем упр-ния в орг-ции считается та ее часть в рамках которой и в отн-нии кот-рой приним-ся самост-ные управленческие решения. Кол-во уровней управления опред-т «этажность» орг-ции. В зав-ти от кол-ва уровней иерархия бывает 3-х видов: 1. в левом верхнем углу высокая конфигурация, 2. в правом верхнем китайская, 3. в нижнем левом малая конфигурация, 4. в нижнем правом плоская. Слева мах min по кол-ву уровней, а снизу ниже opt и выше opt по масштабу управляемости.

24. Распределение прав и ответ-сти в орг-ции может осуществляться 2-мя способами: 1. на основе принципа единства подчинения, означает что работник должен получить распоряжение только от одного начальника, права и ответ-ть вышестоящего рук-ля позлащает только часть прав и ответ-ти нижестоящего рук-ля. 2. с-ма двойного (множеств-ного) подчинения, означает комбинацию отношений м/у разными уровнями иерархии и предусматривает что права и ответ-ть вышестоящего рук-ля полностью поглощает все права и ответ-ность всех нижестоящих. Елочка.

25. Централизация (Ц) – это концентрация прав принятия решений и сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне рук-ва орг-ции. Децентрал-ция (Д/ц) – это передача ответ-ти за ряд ключевых решений и соответ-щих прав на низшие уровни управления. Степень Д/ц в орг-ции и ее подразделениях может изменяться с помощью следующих переменных: 1. число решений принимающих на каждом уровне управления. 2. важность решения для орг-ции в целом. 3. степень контроля исполнения принятого решения. При определении степени Д/ц учитываются след-щие факторы: 1. Капиталоемкость принимаемых решений. Если в орг-ции большой размер суммы утрачиваемой от принятия решений на высшем и среднем, на низшем и среднем уровне, то орг-ция децентрализована. 2. Единообразие политики предполагает что орг-ция строит отн-я с заказчиками и поставщиками на одних принципах и одинаково качественно, в этом случае орг-ция централ-на. 3. Размер предприятия: чем > орг-ция, тем более она децентр-на. Всегда существует предел, после кот высший уровень Ц не дает ожидаемого эффекта. 4. орг культура, кот формир-ся за время существования орг-ции и передается ч/з централизов-ое управл-ние. 5. наличие соответ-щих кадров. Если в орг-ции нет людей желающих взять ответ-ность на себя, то процессы Д/ц резко замедляются. 8. возм-ность осущ-ния контроля. Если есть в орг-ции возможность электронной обработки данных, то Д/ц м.б. эффективна. 9. тип предпринимат-ва , чем > бизнес связан с высокой динамикой, тем < компания централиз-на.

26. Элементы проектирования организации. Дифференциация (Д) и интеграция (И).

Дифференциация (Д) означает деление в орг-ции работ между ее частями таким образом чтобы каждая из работ получила определенную завершенность в рамках данного подразделения, то есть Д- это выделение частной организации в зависимости от выдаваемого ей продукта. Для определения степени Д используют следующие параметры: 1) определить цели и задачи; 2) структура, является ли она формальной с жесткой политикой и процедурами или гибкой, ориентирующуюся на текущий момент; 3) уровень взаимодействия, то есть есть ли межгрупповые и межличностные связи в организации; 4)временные границы обратной связи (получение информации о результатах своей работы).

	НИОКР	ПРОИЗВОДСТВО	МАРКЕТИНГ
Цели	нов. продукт	себестоимость	выс.продажа.
Структура	высокорганическая.	механистичесмкая.	органическая
Взаимодейств	на людей	на задачи	на людей
Обр. связь	очень долгая	долгая	быстрая

Интеграция (И) означает уровень сотрудничества между частями организации для выполнения требований, предъявленных к этим подразделением.

2	3
1	4

Координаты высокий-низкий-высокий, слева ур-нь интеграции, снизу ур-нь дифференциации. 1. не требует специальных интеграц. механизмов, когда частн.орг. не зависит от других. 2. усилия по И. превышает потребности Д. Усиление упр. по объединению подразделении больше чем это необходимокогда много заместителей. 3. треб. привлечения значительного качества ресурсов для интеграции подразделении. В этих условиях создается отдельные управления по принципу матричных орг.структур. 4. усилия по И не обеспеч. треб. Д. Существует в условиях нестаб.внеш .условии и не может сохранятся долго. Развивается либо в сторону 1 или 3 квадрата.

27. При проектировании работы выделяют 6 уровней в зависимости от объемов и сложности управления организацией: 1)объем управления не велик и сложность управленч. действий не высокая, управленец выполняет производственные функции 2)объем управленческой работы требует выделение специального работника, освобожденного от производственных функций 3)управленческих обязанностей становится больше и возникает необходимость координации этих специальных работников (линейная иерархия) 4)рост управленческих функций требует специализации по отдельным видам работ 5)объем работы по общим функциям и специальным требует их координации, появляется начальник над специалистами 6)развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения линейной и функциональной иерархии под общим руководством. В этом случае управление организацией становится самостоятельным видом деятельности.

28. Д. означает передачу задач и полномочий лицу, которые принимает на себя ответственность за их выполнение, цели: 1) разгрузить руководителя; 2) повысить дееспособность нижестоящих звеньев; 3)активизировать человеческий фактор. Д осуществляется в 3 этапа: 1)получение работником индивидуальных заданий; 2) предоставление соответствующих полномочий и ресурсов; 3) формулирование обязательств подчиненных выполнить порученное задание. Принципы(п/ц) делегирования: 1) на основе ожидаемых результатов то есть Д полномочии д.б. достаточным в рамках поставленной задачи подчиненный должен иметь соответственные ресурсы, требования соответствовать уровню задач. 2)п/ц функционального разделения, т.е группировка видов деятельности в зависимости от достижения целей и передача полномочии на каждый уровень организации в соотв. объем. 3) скалярный п/ц – при делегировании всегда д.б. лицо, обладающее верховной властью от которого по цепочке передается полномочия. 4)п/ц единоначалия, чем выше взаимосвязь подчиненного и руководителя, тем меньше вероятность получения противоречивости предсказания и выше ответственность исполнителя. 5) п/ц безусловной ответственности. 6)п/ц соответствия полномочий и ответственности.

29. 1. линейные полномочия – скалярная цель. Предается от начальника подчиненному и далее к другому подчиненному. 2. Штабные полномочия – право советовать или помогать руководителям наделеным лин. полномочиями. Штабные полномочия: 1) рекомендательные полномочия- предполагает право отклонить опред. решения лин.руководства; 2) параллельные полномочия- ограничены и сводятся только к консультированию лин рук-ва; 3)полномочия обязательного согласования; 4)функциональные – право штаба как предлагать так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

30. коммуникационная сеть – это соединение опред-ным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информац-ных потоков. Ком-ная сеть вкл-т потоки посланий или сигналов м/у 2-мя или более индивидами. Сеть состоит из вертик-ных (строятся по линии руководства от начальника к подчиненным), гориз-ных (осуществляются м/у равными по уровням индивидами или частями орг-ции) и диагональных связей (это связи с др начальниками и с др подчиненными). Существуют образцы коммуникац-ных сетей для групп одной и той же или разной численности. Рис.

31. Ком-ция – это обмен информацией, необходимой для выполнения всех функций менеджмента. В организации имеет многоуровневый характер. Ком-ции делятся на внешние и внутренние. Внутренние бывают горизонтальные, вертикальные (межуровневые и руководитель-подчиненный), неформальные. Гориз-ные ком-ции осуществляются между подразделениями, находящимися на одном уровне для согласования выполняемых задач, и подразумевает равноправные отношения между субъектами коммуникации. Вертикальные ком-ции – это обмен информацией между высшими и низшими уровнями управления. Неформальные ком-ции существуют в неформальных группах. В отличие от формальных ком-ций, характеризуются большой скоростью передачи информации, т.к. нерегламентированы. В процессе ком-ции участвуют отправитель, сообщение, канал связи и получатель. Этапы: формулирование идеи и отбор информации→ кодирование информации и формулирование сообщения→ выбор канала связи и передача сообщения→декодирование сообщения и восприятие информации→ интерпретация сообщения и формирование ответа на него→ передача ответа отправителю. Коммун-ный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммун-ное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей: 1. открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида. 2. реализация себя характер-ся как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль не является желательным. 3. замыкание в себе, т.е. индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. 4. защита себя. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно они мало открыты для других но любят обсуждать других. 5. «торговля за себя» характ-ся умеренной открытостью и обратной связью.

32.Формы ком-ций: последовательная, веерная (L=P-1, где L-количество каналов связи, P-кол-во подразделений или человек в организации) и круговая (L=(P(P-1))/2). Они отличаются по следующим признакам: скорость передачи информации, точность передачи информации, устойчивость организации и потребность в руководстве). Различают два вида общения: вербальное и невербальное. Общение, осуществляемое с помощью слов называется вербальным. При невербальном общении средством передачи информации являются невербальные (несловесные) знаки. Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание. Основные типы невербальной коммуникации: 1) движения тела (жесты, выражение лица, движения глаз, позы); 2) личные физические качества (строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи); 3) речь (качество голоса, грамотность, частота речи, смех, зевание и т.п.); 4) физическая среда (дизайн помещения, мебели,чистота и опрятность, освещенность, шум); 5) время (опоздания, ранний приход,). Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммун-ного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств.

33. 1. коммуникации между организацией и ее средой. Организации пользуются разнообразными средствами для ком-ций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации и т.д. 2 коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д. Помимо обмена по нисходящей организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Ком-ции по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. В дополнение к этому организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

34. Решение – это выбор из альтернатив. Управленческие решения имеют след.отличия – наличие организационных целей, последствия принимаемых решений влияют на жизнь многих людей, разделение труда, т.е. существуют люди, которые принимают управленческие решения. Таким образом, управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, которая направляется на достижение цели организации. Управленческие решения характеризуются: 1) степенью повторяемости проблемы (стандартные, нестандартные), 2) значимость цели (стратегические, тактические, оперативные), 3) по сфере воздействия (глобальные и локальные), 3) по длительности реализации (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные), 4) характер использования информации (детерменированные и вероятностные), 5) метод разработки информации (формализованные и неформализованные), 6) формы принятия решений (единоличные и коллегиальные), 7) способ фиксации решения (документированные и недокументированные).

35. Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществляемой руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, которая направляется на достижение цели организации. Управленческие решения имеют следующие отличия: наличие организационных целей, последствия принимаемых решений влияют на жизнь многих людей, разделение труда, т.е. существуют люди, которые принимают управленческие решения, профессионализм. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Решения на уровне индивида: наличие индивидуального умения, важен процесс принятия решения как такового, классификация решений, имеет дело с ошибками в решении, решение определяется используемым индивидуальным стилем, создание и выбор альтернатив, взятие риска на себя. Решения на уровне организации: создание соответствующей среды, важно принятие решения к определенному моменту, вовлечение всех уровней управления, имеет дело с неопределенностью, решения носят групповой характер, управление творчеством и новаторством, выполнение решений.

36. Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выго­ды для организации. Требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Модель ограниченной рациональности предполагает, что менеджер в своем желании быть рацио­нальным зависит от 1) возможностей познания, 2) привычек и предубеждений. В зависимости от преоб­ладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рацио­нальность; организационно ограниченная рациональность. Анализ данных упрощается, сдвигаясь с долгосроч­ных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом ин­дивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. При этом удовлетворенность трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимуме усилий со стороны ее членов. Политическая модель отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавлива­ются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.

37. I. Методы моделирования базируются на использовании матема­тических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Этапы: постановка задачи; определение критерия эффективности анализируемой операции; количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; построение математической модели; количественное решение модели и нахождение оптимального решения; проверка адекватности модели и найденного решения; корректировка и обновление модели. Наиболее распространенные типы моделей: Модели теории игр. Большинство операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия (такие факторы, как авария, пожар, кража). Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Модели теории очередей используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров. Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т. е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов. Модели линейного программирования применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. II. Методы экспертных оценок заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. Среди методов экспертных оценок используются методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки».