Міжнародні події

Державний орган

Науково-технічний прогрес

Політичні фактори

Постачальники ресурсів

Споживачі (організації, громадяни)

Державний орган

Неформальні організації

Законодавчі та інші державні органи

Вищестоящі державні органи влади

Середовище непрямого впливу

Стан економіки

Соціально-культурні фактори

Рис.2.4 2. Зовнішнє оточення державної організації

Комунікації в підрозділах органу влади, між підрозділами і керівником – це різного роду повідомлення, обговорення, збори, телефонні переговори, накази, службові записки, звіти й ін., що циркулюють усередині організації.

Повідомлення найчастіше передаються за допомогою мови, зображення, дій. Найпростішим, найдоступнішим засобом комунікацій є мова, яка реалізує усні та письмові комунікації. Зображення використовуються як доповнення до мовних комунікацій (наприклад, графіки , плакати). Дії підтверджують словесні висновки керівника.

З цього приводу, комунікації поділяють на два класи: письмові та усні. Письмові комунікації виступають у формі планової та звітної документації, пам’ятних записок, доповідей, оголошень, довідників, інформаційних бюлетенів тощо.

Письмові комунікації мають окремі переваги та недоліки (табл.2.4.3) [5].

Таблиця 2.4.3.

Переваги та недоліки письмових комунікацій

Переваги	Недоліки
- добре збереження інформації
- можливість вивчення, багаторазове
- прочитування інформації
- ґрунтовність підготовки
- можливість доведення до багатьох працівників	- складність поновлення
- об’ємність інформації

Усні комунікації – це телефонні розмови, публічні виступи, наради, безпосереднє спілкування тощо. Позитивним аспектом таких комунікацій є економія часу, забезпечення глибшого взаєморозуміння.

Керівники органів влади повинні знати переваги та недоліки кожної форми комунікацій, вміти відшукати оптимальні шляхи їх забезпечення та уникати можливих проблем. Для вдосконалення письмових і усних повідомлень рекомендується використовувати „п'ять С” комунікації [5]. Якщо повідомлення високо оцінюється за кожним із наступним критеріїв, то воно успішно перенесе ідеї відправника до одержувача:

1. Ясність (Clarity). Якщо використати стосовно комунікаційного процесу закон управління, сформульований Мерфі (“Якщо що-небудь може зіпсуватися, то воно зіпсується”), то це буде звучати приблизно так: “Якщо у вашому повідомленні що-небудь може бути неправильно сприйнятим, то воно і буде неправильно сприйняте”. Повідомлення повинне бути настільки однозначним і логічно витриманим, наскільки це можливо.

2. Повнота (Completeness). У спробах спростити і уяснити ситуацію ми можемо потрапити у пастку неповноти.

3. Лаконічність (Conciseness). Більшість комунікацій удосконалюється, коли кілька добре підібраних слів замінюють багатослівні повідомлення з недбало підібраними словами. У випадку формування довгих послань проблема рідко пов'язана з обширністю теми. Частіше справа у неспроможності комунікатора скласти конкретне повідомлення, яке він хоче передати.

4. Конкретність (Concreteness). Часто комунікатори вдаються до абстракцій та узагальнень, коли вони не зовсім впевнені в реальностях, конкретних фактах. Абстракція, звичайно, набуває цінності, коли ми маємо справу з абстрактними поняттями, а вибір конкретної термінології залежить від ситуації.

5. Коректність (Correctness). Вміле використання методів комунікації буде зовсім непотрібним, якщо повідомлення некоректне. Однак некоректні повідомлення не завжди викликані намірами викривити інформацію. Незначні перебільшення, а також необґрунтовані узагальнення та припущення спроможні перерости у великі комунікаційні бар’єри.

Перелічені вимоги щодо якості повідомлення корисні при оцінюванні будь-якого повідомлення, і керівники органів влади повинні вміло реалізовувати ці вимоги.

Найбільш поширеним видом вертикальних комунікацій в органах державної влади є відносини між керівником і підлеглим. Найчастіше ці відносини стосуються:

- з'ясування завдань, пріоритетів і очікуваних результатів;

- залучення підлеглих до вирішення завдань відділу;

- удосконалення і розвитку здібностей підлеглих;

- збору інформації про назріваючі чи реально існуючі проблеми;

- оповіщення підлеглих про наступні зміни;

- одержання відомостей про ідеї, удосконалення і пропозиції.

В індивідуальних бесідах з підлеглими керівник найчастіше віддає розпорядження, дає якісь рекомендації, намагається шляхом зворотного зв'язку дізнатися про хід і результати виконання завдань, оцінити роботу підлеглих.

Найбільші непорозуміння між керівником і підлеглим виникають через неоднакове розуміння однієї й тієї ж інформації, різного ставлення до виконання поставленого завдання і досягнення мети. Щоб цього уникнути, треба чітко викладати свої вимоги, спілкуватися спільною професійною мовою, стимулювати у підлеглого бажання виконати розпорядження.

Обмін інформацією між керівником і робочою групою повинен бути організований таким чином, щоб підвищити ефективність дії групи.

Підвищенню зацікавленості співробітників своєю роботою сприятиме довіра, з якою керівник ставиться до своїх підлеглих, увага до їх проблем, вміння підкреслити особистий внесок кожного працівника в загальну справу, дотримання етичних норм поведінки та ін.

Для побудови ефективної комунікації з робочою групою необхідно сформувати оптимальні інформаційні потоки, які передбачають оперативне проходження документів найкоротшим шляхом з мінімальними витратами часу та праці.

Для поліпшення системи комунікацій в організації можуть бути використані міжособові й організаційні комунікації.

Поліпшити міжособові комунікації можна на таких засадах.

1. Розуміння потреб і настроїв підлеглих. Про стан людини та її бажання можна судити по тому, як вона ходить, дивиться або жестикулює. Керівник повинен розпізнавати ці сигнали та відповідно їх інтерпретувати. Дозволяючи підлеглому вільно висловлюватися, керівник забезпечує себе спрямованим потоком більш точної інформації.

2. Вдосконалення персональних стосунків. Створення добрих взаємовідносин вимагає:

- необхідність самоаналізу (самооцінка на основі зворотного зв’язку);

- здатність розпізнавати та аналізувати цінності інших людей;

- розвиток у собі культурної та етичної толерантності;

- активність у вирішенні проблем;

- гнучкість;

- вміння вести переговори та долати перешкоди;

- тактовність у стосунках з людьми;

- вміння відновлювати стосунки.

3. Використання зрозумілої мови та повторів. Незрозуміла термінологія, складні слова можуть вражати підлеглих, залишатися малозрозумілими. Навпаки, використання зрозумілих слів та елементів повтору підвищує ефективність комунікацій (повідомлення повинно пристосовуватися до рівня аудиторії).

4. Правильного вибору засобів комунікацій. Кожний засіб комунікацій має свої переваги, але він буває ефективним лише за відповідних обставин (наприклад, особисті листи використовуються для вираження вдячності, пам’ятні записки – для розповсюдження інформації серед великої кількості адресатів).

5. Забезпечення довіри підлеглих. Кожен ефективно працюючий керівник завойовує довіру у підлеглих і прагне її утримувати. Одним з критеріїв ефективності управління є рівень довіри підлеглих до свого керівництва.

6. Розвитку вміння слухати. Уже зазначалося, що державний службовець витрачає багато часу на комунікації, в тому числі і на отримання усної інформації від підлеглих, рівних за рангом, та від керівників.

Психологи вважають, що багато хто не вміє слухати те, про що говорять інші. Навіть коли ці люди не перебивають розмову співбесідника і уважно дивляться на нього, думки їхні далекі від того, про що йдеться. Іноді ця звичка створює проблеми при встановленні ділових контактів між керівниками і підлеглими.

До речі, найкращими слухачами вважають підлеглих у розмові з вищестоящими особами. Це можна пояснити бажанням швидко зрозуміти начальника, щоб не здаватися в його очах недалеким.

7. Забезпечення активності слухача. Виділяють такі групи слухачів: керуючі, оцінюючі, вивчаючі, згладжуючі, активні. Остання група слухачів створює можливість висвітлити суть проблеми на основі зворотного зв’язку та підтримки з боку одержувача інформації.

Для вдосконалення міжособистісних комунікацій важливу роль відіграє морально-психологічний клімат в організації, рівень загальної культури співробітників. Соціально-психологічні аспекти роботи з людьми не повинні залишатися поза увагою керівників державних організацій, адже їхня основна робота - це робота з людьми.

Великий вплив на міжособистісні комунікації всередині організації здійснює стиль керівництва. Кожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявними в ньому діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Відносини керівника з підлеглими виступають класифікаційною ознакою типів керівників: автократичний, демократичний та ліберальний [2]. В умовах демократичного оновлення суспільства, саме керівник демократичного типу сприяє удосконаленню міжособистісних комунікацій в організації.

Демократичний тип керівника на відміну від автократа прагне до надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень; створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює їх зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається радитися з ними і прислуховується до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки , ні за помилки виконавців. Звичайно, йому, як і кожній людині, властиві побоювання за власний добробут. Однак, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик. Максимально обґрунтовуючи рішення, що розробляються, він твердо втілює їх в життя.

Стимулюючи ініціативу знизу і підкреслюючи свою повагу до підлеглих, він дає вказівки не у формі наказів, а у вигляді пропозицій, порад чи навіть прохань, не тільки прислуховується до їх думки, а й враховує її.

Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноособово, а з залученням членів колективу. Намагання зважити на думки підлеглих і колег пояснюється, як правило, зовсім не відсутністю власної думки або бажанням поділити відповідальність, а твердою впевненістю у тому, що при вміло організованому процесі обговорення завжди можуть бути знайдені оптимальні рішення. Такий керівник не додержує стереотипів і варіює свою поведінку відповідно до змін ситуації, структури колективу та ін. Він добре розуміється на позитивних якостях і недоліках підлеглих, спокійно вислуховує заперечення відносно власної пропозиції з тих чи інших питань, вважає не розумним завжди наполягати на власному рішенні і не вважає ганебним для себе піти на поступки, не поступаючись принциповим інтересам. Конфлікти він сприймає як закономірне явище, намагається винести з них користь на майбутнє, проникаючи в їх першоджерело і суть. Там, де автократ діяв би наказом, вимагаючи безумовного виконання своїх вказівок, керівник демократичного типу досягає бажаних результатів переконанням виконавців у доцільності і значущості покладених на них обов'язків.

Добре поінформований про справжнє становище справ у організації і про настрої своїх підлеглих, керівник у взаємовідносинах з підлеглими повинен бути завжди тактовний, з розумінням ставиться до їх інтересів і запитів, широко використовувати свої можливості впливати на них переконанням і психологічними прийомами, а при здійсненні контролю діяльності – концентрувати увагу не тільки на одержанні ними формальних вказівок, а й на реальних результатах.

Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтовано, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на виконання поставлених перед ними завдань, виховувати у них почуття справжніх господарів.

Таким чином, керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглого, на його природне прагнення до самовираження свого інтелектуального і професійного потенціалу. Тим самим стимулюється прийняття ним цілей системи як своїх власних, його ініціативи в умовах самоуправління і самоконтролю. При такому підході функціональна діяльність керівника вдало поєднується з його роботою з виховання працівників, зміцнюючи між ними почуття довіри і поваги.

Демократичний керівник стимулює творчу активність підлеглих (делегування повноважень), сприяє створенню творчої атмосфери взаємної довіри і співробітництва, в якій люди усвідомлюють свою значущість і відповідальність перед колективом.

Демократичний підхід зовсім не утруднює здійснення єдиноначальності і не послаблює влади керівника. Навпаки, його реальна влада і авторитет зростають, оскільки він керує без грубого натиску і непотрібного перебільшення ролі атрибутів адміністративного впливу, спираючись на здібності людей і поважаючи їх.

Вдосконалення організаційних комунікацій можливе шляхом реалізації таких кроків:

Об’єктивна оцінка трудомісткості кожної управлінської функції. Постійна увага до виявлення реальної трудомісткості управлінських функцій, вилучення зайвих видів робіт, усунення дублювання у роботі споріднених підрозділів створює умови для оптимального розподілу праці та спеціалізації управлінської діяльності. Обґрунтований розподіл функцій дає змогу уникнути помилок в управлінні, підвищити компетентність і ефективність як роботи установи в цілому, так і окремих її структурних підрозділів і працівників.

Вдосконалення інформаційних потоків і діловодства. Ефективно працюючи керівники державних установ розуміють, що рівень обґрунтованості, оперативності управлінських рішень залежить від досконалості документообігу, раціональної організації справочинства.

Однією з умов ефективного управління є наявність повної, достовірної і своєчасної інформації.

З цією метою вдаються до телефонних переговорів, складають довідки, збирають наради, де працівники доповідають про стан справ, розглядають інші питання. Тобто інформування здійснюється періодичним поданням певних відомостей. Але такий порядок малоефективний, оскільки,

по-перше, у звітах, довідках, доповідях часто повторюються ті самі відомості, з якими добре обізнаний керівник;

по-друге, він витрачає час на вивчення інформації, у використанні якої немає потреби;

по-третє, і це основне, такий порядок, як правило, призводить до того, що керівник проти своєї волі, іноді непомітно для нього самого, розглядає справи, які є компетенцією підлеглих. Нерідко підлеглі свідомо намагаються досягти такого ефекту, оскільки, як тільки керівник стає певною мірою співвиконавцем завдання, виконання якого він контролює, відповідальність підлеглих зменшується, а іноді зникає зовсім. ЇЇ проти своєї волі бере на себе керівник (принцип зворотного делегування функцій).

Нарешті, все це потребує великих затрат часу, відволікає керівника від важливих справ.

Змінити таке становище дає змогу використання методу, який дістав назву „управління за відхиленням„. Він передбачає, що керівника інформують не про стан об'єкта в цілому або про хід виконання завдання, а лише про відхилення від встановлених керівником параметрів (строки, обсяги, методи, результати, ресурси та ін.)

При цьому потрібна інформація про відхилення як в один так і в інший бік. Якщо завдання виконується згідно з передбаченими нормативами (додержанням строків, обсягів, номенклатурних ресурсів, досягненням проміжних результатів, відповідних контрольних параметрів), то конкретна інформація може не надходити керівнику зовсім.

Відсутність інформації означає, що процес здійснюється у встановленому порядку.

Інформація про відхилення має надходити не на всі рівні управління, а тільки на ті, де з її використанням може бути прийняте найефективніше рішення. Практика неодноразово підтверджує такий висновок: ефективність управління зростає, якщо за усіх однакових умов інформація для прийняття рішень надходить на якомога нижчий рівень управління.

Сучасний керівник працює в умовах дедалі зростаючого інформаційного навантаження. Виконуючи інтегруючу роль в управлінні, він повинен постійно підтримувати необхідний рівень своєї обізнаності у різних галузях діяльності – плануванні, фінансуванні, праві, взаємовідносинах з іншими установами, підприємствами та організаціями і ін. Прагнення самостійно охопити безліч відомостей і відібрати необхідний мінімум їх, по-перше, не ефективне внаслідок великих затрат часу, а по-друге, не завжди надійне. Це пояснюється тим, що керівник не може мати достатню ерудицію у різних галузях управління, що ускладнює відбирання необхідної інформації і потрібні відомості можуть бути або не розпізнані, або не оцінені.

В цих умовах доцільно організувати справу так, щоб безпосередньо підпорядковані керівникові працівники своєчасно подавали йому необхідні відомості про сферу їхньої діяльності.

Керівник не має можливості і не повинен докладно ознайомлюватися з великою кількістю нормативно-правових актів, з усіма публікаціями, які можуть бути корисними для діяльності установи і його роботи.

Постійно сприяючи підвищенню рівня інформованості керівника з питань, що стосуються його компетенції, спричиняючи на нього своєрідний тиск знизу, підлеглий дає змогу керівнику краще орієнтуватися при професійних контактах, прийнятті рішень, оцінці конкретних ситуацій. Це сприяє кращій взаємодії керівника з підлеглим, підсилює їхню загальну зацікавленість у використанні інформації, підвищує відповідальність підлеглого, стимулює набуття ним нових знань, розширює його професійну компетентність, дає змогу керівнику своєчасно оцінювати нові ідеї і пропозиції.

Керівники на всіх рівнях управління повинні мати чітке уявлення про потреби в інформації власні, своїх колег і підлеглих. Керівник повинен навчитися оцінювати якісний і кількісний бік своїх інформаційних потреб, а також інших споживачів інформації в організації. Він повинен намагатися визначити, що таке „забагато” і „замало” в інформаційних обмінах.

Питання документування та організації роботи з документами в процесі управління також мають велике значення для комунікаційних процесів. Особливості сучасного діловодства полягають, насамперед, у широкому застосуванні комп'ютерних систем оброблення та друкування документів, необхідності дотримання вимог чинних державних стандартів у цій галузі, впровадження раціональних прийомів роботи.

Отже, інформація є специфічною формою взаємозв’язку, взаємодії компонентів певної системи з оточуючими умовами. Комунікації – це складний процес обміну інформацією, який включає ряд взаємозв’язаних кроків, кожен з яких відіграє суттєву роль у забезпеченні розуміння і сприйняття інформації іншою особою. Незадовільний стан комунікаційного процесу призводить до серйозних непорозумінь в організації. Державні організації повинні користуватися різноманітними засобами для комунікацій зі складовими свого зовнішнього середовища, щоб забезпечити досягнення поставлених цілей. Найбільш поширеним видом комунікацій в органах державної влади є відносини між керівником і підлеглим. Великий вплив на міжособистісні комунікації всередині організації здійснює стиль керівництва: автократичний, демократичний чи ліберальний.