Заключение

Под «качеством» К.Исикава понимал не только качество продукции, но и качество менеджмента сервисного обслуживания, самой фирмы и качества взаимоотношений между людьми. Он сделал вывод: «Результаты деятельности по управлению качеством, охватывающей всю компанию, замечательны не только из-за обеспечения качества промышленной продукции, но также из-за их огромного вклада в бизнес компании в целом».

Также можно выделить основные черты японского подхода:

- многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового и современного;

- последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов потребителей;

- стремление к всеобщему участию;

- понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность;

- организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами;

- необходимость заострения особого внимания мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих (кружки качества);

- широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста;

- государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества продукции.

В Японии были обобщены причины неэффективности работы по управлению качеством. К. Исикава указал на основные из них:

1. Несмотря на то, что статистические методы контроля, хотя и эффективны, значение их было переоценено. В результате люди относились к управлению качеством как к чему-то непомерно трудному. Им предлагались слишком сложные методы, в то время как на том этапе достаточно было более простых.

2. Стандартизация развивалась в направлении разработки стандартов на продукцию и сырье, технических и производственных норм, но оставалась формальным процессом. В Японии разрабатывались технические требования и стандарты, но редко ими пользовались. Многие считали, что стандартизация означает применение обязательных правил, ограничивающих свободу действий.

3. Управление качеством оставалось движением среди инженеров и рабочих на предприятиях. Руководители высшего и среднего звеньев не проявляли к нему достаточного интереса. Существовало неправильное представление о том, что мероприятия по управлению качеством потребуют значительных капиталовложений. И все попытки членов группы по проведению исследований в области управления качеством убедить руководителей высшего звена принять участие в этом движении оказались безрезультатными.

Исикава указывал, что в Японии в результате внедрения системы «управления качеством в рамках фирмы» наблюдались следующие последствия:

- надежность товаров повышается;

- затраты снижаются;

- объем выпущенной продукции увеличивается;

- появляется возможность разработать рациональный производственный график;

- отходы и переделки сокращаются;

- разрабатываются и улучшаются технические методы;

- сокращаются расходы на проверки и испытания продукции;

- совершенствуются контакты между продавцами и покупателями;

- расширяется рынок продаж;

- улучшаются взаимоотношения между подразделениями фирмы;

- сокращается количество ошибочной и неверной информации;

- более раскованно и демократично происходит обсуждение производственных вопросов;

- совещания проводятся более плавно;

- более рационально производится ремонт и установка оборудования;

- улучшаются взаимоотношения между людьми (становятся более доброжелательными, достигается большее взаимопонимание).

Японские методы управления качеством, не внося принципиально ничего нового, полностью базировались на теории комплексного управления качеством. В отличие от других стран в Японии этот подход, основные положения теории управления качеством получили практическое распространение в масштабе страны.