4. Стратегическое управление организацией

Стратегическое управление — это управление организа­цией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать и достигать своей цели в перспективе. Структура стратегического управления:

Исходный процесс стратегического управления — анализ среды организации. Он предполагает изучение:

• макроокружения (состояния экономики и политики, правового поля, природной среды и ресурсов, научно- технического, социального и культурного уровней развития об­щества и т. д.);

• непосредственного делового окружения (покупателей, конкурентов, поставщиков и т. д.);

• внутренней среды (кадров, организации управления, производства, финансов, маркетинга, организационной культуры и т. д.).

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможно­стей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон организации.

Для решения этой задачи разработаны определенные прие­мы анализа среды. Весьма часто для этих целей используется SWOT-анализ.

Затем определяется миссия организации. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком по­нимании миссия — это сформулированное утверждение относи­тельно того, для чего или по какой причине существует органи­зация. Ф. Котлер считает, что при определении миссии организа­ции следует учитывать пять факторов:

• историю организации, в процессе которой вырабатыва­лась ее философия, формировались профиль и стиль деятельно­сти, место на рынке и т. п.;

• стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

• состояние внешней среды;

• ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает орга­низация.

Далее следует процесс установления целей организации, т. е. конкретных конечных состояний, на достижение которых направлена деятельность организации. Цели определяют органи­зационные отношения, на них базируются системы мотивации и контроля. Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. должны быть:

— реальными;

— гибкими;

— измеримыми, ориентированными во времени;

— конкретными;

— совместимыми друг с другом (т. е. долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные — долгосрочным);

— приемлемыми для основных субъектов влияния.

Затем осуществляется выбор стратегии, т. е. качественно определенного направления развития организации. Выбор стратегии зависит от того, какое решение принято организацией относительно ее функционирования в будущем: прекратить определенный бизнес, или продолжить его, или за­няться другим видом бизнеса.

Комбинация изменений в ориентации и состоянии этих элементов формирует следующие группы эталонных стратегий развития бизнеса:

— стратегии диверсифицированного роста, которые реали­зуются в условиях насыщенного рынка, снижающейся рента­бельности бизнеса, жесткого антимонопольного регулирования и высоких налогов;

— стратегии интегрированного роста, реализуемые, как правило, в периоды структурных преобразований в экономике;

— стратегии концентрированного роста, реализуемые при усилении позиций предприятия на рынке, поиске новых рынков для освоенного продукта, продвижения нового продукта на осво­енном рынке;

— стратегии целенаправленного сокращения, реализуемые при неблагоприятных проявлениях общего экономического спада или кризиса.

В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии:

• ориентированную на акционеров — максимальный учет интересов всех акционеров;

• привилегированную — ориентация в основном на инте­ресы менеджеров и менеджмента;

• ограничительную — максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;

• социально-гармоническую — стремление в первую оче­редь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;

• жесткую — ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых ус­тановок акционеров;

• персонифицированную — создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации.