Раздел 9

РУКОВОДСТВО: СТИЛЬ И ТЕХНИКА.

9.1. Введение

Представьте себе, что вас недавно назначили на руководящую должность, например, начальником отдела или предприятия. Быстро пролетят первые недели и месяцы. Вы пытаетесь получить полное представление о деятельности и решениях вашего предшественника, вникнуть в суть линии руководства. Вы должны будете разобраться, какими его формальными договоренностями и неформальными соглашениями вы будете связаны в будущем, будете задаваться вопросом, какой стиль поведения избрать в отношении коллег, сотрудников, поставщиков и клиентов. А время, между тем, не стоит на месте. Окружающие ожидают от вас решений, действий, распоряжений, одобрения, исправления, хотят узнать ваши планы и точку зрения.

Быстро наступит день, когда вы зададите себе вопрос, какие дела являются первостепенными, а какие второстепенными в вашем новом положении. Что необходимо сделать срочно, а что можно отложить в сторону? Что вы должны сделать сами, а что можно перепоручить другим? Как направлять деятельность сотрудников? Каким образом обеспечить доброе сотрудничество между ними?

Короче говоря, вы станете размышлять над вашими первоочередными задачами и над тем, каким образом воплотить их в жизнь. Этот второй вопрос касается стиля руководства. Исследования показывают, что существует прямая связь между стилем работы руководителя и производительностью труда сотрудников. Поэтому мы сделаем акцент на стиле руководства.

Под руководством мы понимаем такое поведение, при котором один человек реально влияет на деятельность других, обеспечивая движение к поставленной цели.

9.2. Важнейшие теории в области руководства

Характеристики руководителя. Что такое хороший руководитель? На протяжении лет этот вопрос оставался путеводной нитью при выяснении как достичь успеха. Внимание при этом концентрировалось на личных качествах руководителя. Так Конфуций исходил из того, что великий руководитель прежде все го обладает тонким и глубоким проникновением в характеры и чувства своих соратников. Греки во времени Гомера видели следующие четыре качества, необходимые идеальному руководителю:

1. Мудрость Нестора.

2. Справедливость Агамемнона.

3. Хитрость Одиссея.

4.Энергичность Ахиллеса. Гомер настойчиво подчеркивало что в действительности идеального руководства не существует, к нему можно только приблизиться, когда различные руководители - каждый с присущими ему качествами -, будут целенаправленно работать вместе. Кроме того, присущие руководителю качества могут даже обернуться против него самого, если он не обладает достаточным знанием собственного характера. Руководитель обязан постоянно помнить о своих сильных и слабых сторонах, в противном случае он может пасть жертвой собственного высокого положения.

На протяжении нашего века проводился целый рад исследований качеств преуспевающего руководителя.

Так, Стогдилл в своей "Настольной книге о руководстве" в 1974 году, после основного исследования, приводит перечень качеств, приписываемых руководителям: Физические качества -активный, энергичный, здоровый, сильный.

Личные качества - приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху; Интеллектуальные качества - ум, умение принять нужное решение,интуиция, творческое начало; Способности - контактность, легкость в общении, тактичность, творческое начало;

Подобный подход в последние годы рассматривается с некоторым скепсисом по следующим причинам:

во многих ситуациях некоторые качества из этого выбора не являются важными. Другими словами: обладание рядом качеств не гарантирует эффективность руководства;

всем перечисленным требованиях удовлетворяется крайне малое число людей;

такой подход предполагает, что "руководителями рождаются" и, что хорошо руководить нельзя (или практически нельзя) научиться.

В результате исследования, тем не менее, была обнаружена позитивная связь между сочетанием пяти факторов - ума, авторитетности, уверенности в себе, энергичности и знаний - с одной стороны, и способностью к руководству с другой. Однако это сочетание не гарантирует успех, так как зависимость составляет лишь 25-35%.

В 65-75% случаев, таким образом, решающую роль в эффективном руководстве играют другие факторы.

Эти соображения послужили поводом к проведению другого исследования: не качеств, а стиля поведения руководителя.

Внимание к поведению руководителя. Африканцами Таннебаумом и Шмидтом было проведено исследование того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников. Грубо говоря, существуют два полюса: авторитарный стиль руководства и демократический стиль руководства. Мак Грегор в 1960 году в своей книге "Человеческая сторона предприятия" выделил Х-теорию и У-теорию, которые имеют большое сходство с положением об авторитарном и демократическом стилях руководства.

Авторитарный стиль в большинстве случаев основывается на предположении, что власть руководителя вытекает из занимаемого им положения, и что люди по природе своей ленивы и не любят брать на себя ответственность. Согласно данной философии людьми управляют с помощью денег, угроз и наказания.

Демократический стиль руководства исходит из того, что сотрудники сами направляют свою деятельность и продуктивно работают, если их правильно мотивировать. Руководители, которые в своей работе исходят из второй теории, много внимания уделяют структурным поискам и раскрытию потенциала личности путем направленного контроля за деятельностью.

Между этими двумя полюсами можно выделить различные варианты:

1. Руководитель принимает решение и сообщает результат подчинным, если это необходимо.

2. Руководитель принимает решение и сообщает, почему он его принял.

3.Руководитель принимает решение, но при этом интересуется мнением подчиненных, приветствует их вопросы, получая таким образом возможность проверить решение и, в случае необходимости, внести изменения.

4. Руководитель принимает решение и представляет его группе на доработку.

5. Руководитель излагает суть проблемы, спрашивает, какие будут предложения и, выслушав их, принимает решения.

6. Руководитель излагает проблему и просит группу принять решение, оставляя за собой право выбора и утверждения варианта.

7. Руководитель излагает проблему и принимает решение группы.

Стиль осуществления руководства не должен быть одинаковым при решении всех вопросов и проблем. В некоторых случаях руководитель может использовать к примеру, метод 2 или 3, а при решении других проблем метод 5 или 6.

При подобных переменах стиля работы очень важно, чтобы руководитель ясно дал группе понять, согласно какой модели он действует.

Степень свободы, которой располагает руководитель в выборемодели, зависит от "культуры", присущей данной организации. В организации, которая функционирует, по преимуществу, согласно моделям 1 или 2, внедрение моделей 5 или 6 требует периода "обучения", Соответственно, в организации, члены которой привыкли работать по моделям 5 или б, руководитель лишь с трудом может применить модели 2 или 3. только в критических ситуациях (пожар, опасность) этот переход протекает проще.

Исследование стиля руководтства, проведенное в Огайо (США). В 1945 году Университет штата Огайо начал исследование различных параметров поведения руководителя. Начав с изучения тысячи параметров, исследователи выделили, наконец, два центральных аспекта:

создание структуры и создание атмосферы.

1. Создание атмосферы - здесь внимание обращается на взаимоотношения между людьми в организации, внутри группы и на рабочую атмосферу. Данный стиль руководства оринтирован на человека.

2. Создание структуры - здесь внимание сосредоточено на заботе о результатах, на планировании и организации выполнения работы. Данный стиль руководства ориентирован на выполнение задач.

Исследователи констатировали, что эти два аспекта не противоречат друг другу. Не следует считать, что руководитель, ориентированный на человека не может быть одновременно ориентирован на выполненение задач. Бывают руководители, сильные в первом аспекте и слабые во втором, и наоборот, а также слабые или сильные в обоих аспектах.

На практике, как и в ходе исследования, вред ли можно рассматривать эти два аспекте в отрыве друг от друга. Так, например, распоряжение, которое на первый взгляд служит созданию структуры, на деле может значительно влиять на атмосферу в коллективе. Отталкиваясь от результатов исследований Университета Огайо, ученые Блейк и Мутон дали собственное определение понятий, которые приняты сейчас для обозначения стилей руководства. так, они говорят не о "создании структуры" и "создании атмосферы", а о внимали к человеку и внимали к производству, имея в виду фактически то же самое.

В данной административной сетке нашли отражение, согласно Блейку и Мутону, следующие стороны руководства.

Пять стилей руководства это:

1. невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.

2.Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремле- ние к установлению дружеских отношений, приятность атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимание, либо уделяется крайне мало внимания.

4. Золотая середина: руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: Руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание и к производству, и к людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть деловым, и человечный. Общие обязательства, которые берут на себя

сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверие и уважение во взаимоотношениях.

Какой же стиль руководства является наилучшим? Блейк и Мутон делают вывод, что в целом, лучший стиль руководства "Команда". Они, однако, не утверждают, что этот стиль максимально эффективен во всех случаях, таким образом, нельзя говорить, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда срабатывает, поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга.

9.3. Ситуационное руководство

Учение Херси и Бланчард разработали в 70-х годах теорию руководства, помогающую руководителю оценить текущую ситуацию. (Менеджмент Организационного поведения". Херси и Бланчард, 1982).

Эта теория базируется на трех "китах":

а) объем управления;

б) объем социально-эмоциональной поддержки, которую руководитель должен оказать в определенной ситуации;

в)уровень зрелости группы или подчиненных, которыми управляет руководитель.

Под объемом управления следует понимать те пределы, которым руководитель ограничивает задачи и меру ответственности личности или группы. Он инструктирует сотрудников о том, что они должны делать и как, и осуществляет контроль.

Под объемом поддержки следует понимать те пределы, в которых руководитель поддерживает двусторонюю связь, активно выслушивает, подбадривает, выражает признательность, улаживает, разъясняет, оказывает поддержку и поощряет сотрудничество.

Уровень зрелости определяется как пределы, в которых сотрудник готов (желание) и в состоянии (способность) нести ответственность за самостоятельное выполнение определенной задачи.

Основная идея. Согласно теории ситуационного руководства, руководитель должен, по мере того, как возрастает степень зрелости сотрудника, начинать меньше управлять и больше поддерживать.

Он должен придерживаться этой тактики, пока сотрудник не достигнет среднего уровня зрелости.

Когда уровень зрелости сотрудника становится выше среднего, руководитель должен будет не только меньше управлять им, но и оказывать меньше поддержки. Такой сотрудник уже созрел не только в достижении выполняемой функции, но и в плане психологическом: он в состоянии сам предъявлять себе собственные психологические "упреки" и выдавать награды; он уже в меньшей степени нуждается в социально-эмоциональной поддержке руководства. Люди, достигшие этой степени самостоятельности, расценивают сокращение опеки как знак доверия руководителя.

Таким образом, в теории ситуационного руководства речь идет об эффективности стилей руководства в зависимости от уровня зрелости сотрудника или подчиненного в выполнении стоящей перед ним задачи.

Определение подходящего стиля руководства. Определение подходящего стиля руководства осуществляется в несколько этапов:

1.Во-первых, руководитель должен задать себе вопрос, что именно он хотел бы поручить своим сотрудникам.

2.Далее, он должен определить, каков уровень зрелости сотрудников в отношении выполнения данной задачи.

Исходя из этого, можно определить четыре стиля руководства:

1. Низкий уровень зрелости подчиненных означает, что они не способны выполнить задачу и не хотят брать на себя ответственность. В такой ситуации требуется много руководить и мало поддерживать.Данный стиль руководства в терминологии Херси и Бланчарда получил наименование "приказание": его содержание инструктивно, с тенденцией к своего рода односторонней связи. Обратная связь здесь служит лишь для того, чтобы определить насколько понятны инструкции.

2. Уровень зрелости от низкого до среднего означает, что подчиненные еще не способны, но хотят взять на себя отвественность. В такой ситуации требуется много руководить и оказывать большую поддержку, этот стиль руководства получил наименование

"внушение". Здесь требуется как добиваться понимания поставленной задачи, так и проявить снисходительность в отношении возможного сопротивления.

3. Уровень зрелости подчиненных от среднего до высокого означает их способность, но неуверенность или неготовность взять на себя ответственность. В такой ситуации требуется мало руководить и много поддерживать,этот стиль подразумевает совместное обсуждение и получил наименование "участие". Решения принимаются вместе.

4. Высокий уровень зрелости подчиненных означает. что они как способны, так и хотят принять ответственность за поставленную задачу. В такой ситуации требуется как мало руководить, так и мало поддерживать. Здесь речь идет о передаче полномочий, стиль получил наименование "делегирование".

9.4. Техника руководства

Рассмотрим две методики, применяемые руководителями: постановка цели и (для самого руководителя) распределение времени.

Постановка цели. Пфеффер в своей книге "Организация и теория организации" (1982) провел сравнение различных методик, применяемых в управлении, и пришел к выводу, что постановка цели (в качестве методики) позволяет сотрудникам достигать хороших результатов.Эта методика подразумевает, что руководитель ставит перед сотрудником цели.

Большинство методов постановки цели содержат прием обратной связи с результатами. Пфеффер отмечал: "Имеется много свидетельств, что обратная связь является... толчком поведения". Далее мы остановимся на рассмотрении одного из них: менеджмент с помощью постановки целей. Будет рассмотрен также вопрос об обратной связи.

Менеджмент посредством целей. В методе управления посредством целей речь идет о процессе, при котором руководитель и сотрудник вместе:

определяют задачи организации/отдела; определяют ответственность, т.е. ожидаемые результаты; используют результата для руководства отделом/подразделением и для оценки вклада каждого сотрудника.

Сначала руководство предприятия формулирует (стратегические) цели. Далее, на каждом более низком уровне, эти цели наполняются подцелями и желательными сроками исполнения. Периодически обсуждается вопрос о наличии прогресса в делах, чтобы выяснить:

нужна ли корректировка курса; реалистично ли сформулированы цели. Наиболее продуктивен этот метод, когда сотрудники:

знают, что от них ожидают; согласны взять на себя обязательства по достижению поставленных целей.

Постановка целей. В начале года каждый руководитель проводит с подотчетными ему руководителями официальное совещание по определению целей.

Цели должны удовлетворять нескольким требованиям: они должны быть конкретными (недвусмысленными); они должны быть обозримыми; должно быть согласие в вопросе о том, что данная задача является целью; они должны быть реалистичны. Согласованные цели закрепляются официально, и именно по выполнению этих целей будут судить о руководителе.

Осуществление обратной связи. Обратная связь на основании достигнутых результатов осуществляется во время текущих совещаний и на совещании по итогам года. В беседах такого рода кроется ряд ловушек. Чтобы не попасть в них при осуществлении обратной связи по результатам работы следует придерживаться нескольких основных правил:

1. Обращайте внимание на отношение к работе, а не на качества личности.

Правильно: "Цель - производить сорок единиц продукции в час, В настоящее время вы производите 30 единиц. Вот в этом и заключается проблема"

Неправильно: "Вы - лентяй". преимущество сосредоточения на производственном аспекте заключается в том, что сотрудники более открыты для обратной связи. Суждения же в отношении личности сразу же воспрещается как ценностные оценки или нравоучения, что вызывает желание защищаться.

2. Будьте конкретны, не обобщайте. Правильно: "В этом документе несколько опечаток, не могли бы вы их исправить".

Неправильно: "Вы печатаете документы с опечатками".

3. Укрепляйте в своих сотрудниках веру в себя и чувство собственного достоинства.

Правильно: "От клиентов поступило несколько жалоб. необходимо срочно принять меры. Я уверен, что вы, с вашим жизненным опытом, сможете решить вопрос".

Неправильно:"Снова поступила масса жалоб от клиентов. Когда вы наконец-то начнете хорошо работать?" На этом примере совершенно отчетливо видно, что то, как говорится ничуть не менее важно, чем то, что говорится.

Распределение времени. Многие руководители перегружены от того, что слишком велик объем работы, которую необходимо сделать.

Но не только перегруженность работой удерживает многих руководителей по 60, а то и больше часов в неделю прикованными к своим рабочим местам. Часто причина в неправильном распределении времени. В такой ситуации необходимо научиться управлять своим временем, что фактически является управлением собой.

Так в чем же кроется, в конечном итоге, причина перегруженности и неэффективного использования времени? Основной причиной в большинстве случаев оказывается необходимость выполнять одновременно разные дела и производить различные действия. Три другие причины зачастую усугубляют уже имеющуюся перегруженнность:

малая степень делегирования ответственности; неверно избранные приоритеты; слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.

Принцип Парето. Итальянский экономист и социолог ХIХ века Парето, открыл эффект концинтрированного напряжения. он имел в виду, что конценрация на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов. Из этого принципа вытекает так называемое правило 20/80% концентрация 20% времени на жизненно важных проблемах может привести к достижению 80% результатов. Остальные 80% потраченного времени обеспечивают достижение лишь оставшихся 20% результатов.

Так, страховая компания, которая никогда до этого не подразделяла своих клиентов в соответствии и приходящимся на их долю объемов, сделала открытие, что на долю 10% от всех клиентов приходится почти 90% всего оборота. А стратегия продаж и предоставления услуг никогда не была направлена на эту немногочисленную, но такую важную группу. Следовательно: определение важности осуществляемой деятельности имеет решающее значение для эффективности работы руководителя.

Принципы Эйзенхауэра.Для определения приоритетных задач очень полезен "принцип Эйзенхауэра", Этот американский генерал, подразделять задачи по их важности и срочности, привел к так называемых задачам А,В,С.

А задачи: очень разные и срочные, исполнять немедленно.

В задачи: важные, несрочные, определить, в какие сроки выполнить, с задачи: менее важные, но срочные, делегировать.

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание руководителя, стол которого и так завален бумагами. иногда это требует определенного риска, но такие дела следует сразу отправлять в корзину для бумаг.

Самая большая опасность для руководителя заключается в том, что он дает себя увлечь срочностью задач и тратит свое время на выполнение с задач, в то время как В задачи (а иногда даже А задачи) остаются невыполненными. Следовательно: основательный анализ стоящих перед вами задач является хорошей базой для определения действительных приоритетов.

Как определить основные причины потерь времени. Как часто после долгого рабочего дня руководитель думает: я целый день напряженного работал, однако, все, что я планировал сделать, так и осталось невыполненным".

Ниже приводится перечень основных причин потерь времени:

плохо, подготовленные собрания; отсутствие делегирования ответственности; телефон; тактика отсрочек; неумение говорить "нет"; неумение доводить дело до конца; помехи со стороны других; слишком большой объем чтения. Как лучше распорядиться своим временем? Ниже мы приводим пять способов, как лучше организовать свое время?

1. Проанализируйте, как вы в настоящий момент тратите свое время.

Чтобы изменить стиль работы, необходимо сначала определить, как расходуется время. Зачастую у нас складывается на этот счет неверное представление. В течение двух недель посвящайте четверть часа подсчету, на что потрачено время.

2.Проведите анализ задач по принципу А, В, С, определите, какие задачи являются приоритетными, а что можно делегировать.

3. Сформулируйте долгосрочные цели. Например: чего я хочу достигнуть в этом году? Повышения оборота на 3% или сокращения рабочего времени до 50 часов в неделю вместо 60.

4. Занимайтесь планированием. Реализация идей долгосрочного характера требует планирования (и обратной связи) на каждый месяц и каждую неделю.

5. Целенаправленно уменьшайте потери времени.