Раздел 7

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

7.1. Значение определения (выбора) стратегии для предприятия, функционирующего в условиях свободной рыночной экономики.

В свободной рыночной экономике рыночный сектор занимает важное место. Под ним мы понимаем группу предприятий, продающих товары и услуги по рыночным ценам. Инициатива при поставке той или иной продукции на рынок принадлежит руководству предприятия. Решение о выходе на рынок принимается на основании знаний и сведений о коньюнктуре (потребностях) рынка и частично на основании интуиции руководителей предприятия. Предприятие должно постараться, чтобы его капиталовложения окупились путем получения прибыли от продажи продукции. Потребитель или покупатель решает сам,

возьмет он или не возьмет данную продукцию по предложенной цене, так что производитель, зная это, постарается произвести то, что требуется потребителю. Не забывайте, что на свободном рынке у предприятия в любое время может появиться конкурент, у которого производственные затраты (издержки производства) будут ниже и который может позволить себе установить более низкую цену, а потребитель всегда очень чутко реагирует на снижение цены, если, конечно, речь идет о том же уровне качества. С точки зрения развития общества у рыночного сектора экономики есть то преимущество, что при конкуренции всегда есть стимул для повышения эффективности производства и возможно более полного ориентирования экономической деятельности и производимой продукции на требования рынка.

Децентрализованное принятие решений в рыночном производстве (не государство, а предприятие само решает, какая продукция будет произведена и продана) имеет то преимущество, что дает более полное представление о требованиях рынка: предприятие стоит ближе к рынку и потребителю. Хорошая разработка стратегии (мы имеем в виду: что требует рынок и что я как предприятие могу и хочу поставить на рынок) является залогом успеха для самостоятельного предприятия в условиях свободной рыночной экономики.

В системе плановой экономики предприятия не имеют или почти не имеют необходимой свободы, чтобы приспособиться к требованиям рынка. В таком случае потребитель (покупатель) не является ключевой фигурой, и часто его просто не принимают в расчет. При производстве продукции о нем почти не думают.

Еще одна проблема - отсутствие конкуренции между предприятиями. В такой системе стратегия и маркетинг на уровне конкретного предприятия (микроуровень) имеют весьма относительное значение. У предприятия нет полной свободы при выработке решений относительно того, с какой продукцией или с какими услугами и какого качества выходишь на тот или иной рынок.

7.2. Необходимость определения стратегии

В 1859 году Чарльз Дарвин опубликовал свою книгу "О происхождении видов" - исследование о происхождении людей, животных и растений. В ней он излагает свой взгляд на причины эволюции, подробно рассматривая тезис о праве сильнейших на существование и выживание. Животные и растения размножаются быстрее, чем природа может позаботиться о них. Поэтому в каждом поколении многие особи умирают еще до того, как смогут произвести потомство. От чего зависит, кто выживет? До определенной степени - от слепой игры случая, но есть и другие причины, не менее важные. Это - способность приспосабливаться к конкретным условиям жизни. Животные и растения, как правило, не совсем похожи на своих предшественников. Каждая их особенность под влиянием окружающего мира развита чуть сильнее или слабее, чем у предыдущего поколения. Тот, кто лучше других смог приспособиться к окружающей среде, имеет больше всего шансов выжить.

Следует признать, что зерно истины в этой теории есть. Соревнование - неоспоримый фактор этого мира. Чтобы выжить, нужно все время смотреть вокруг себя, присматриваться, что делают другие, и в случае необходимости уметь приспособиться. В мире бизнеса и предпринимательства также присутствует элемент соревнования, но процесс приспособления не происходит автоматически. Предприятию необходимо выработать хороший стратегический план и в зависимости от обстоятельств все время корректировать и обновлять его.

На практике не так часто удается выбрать самый лучший из многих вариантов и сразу же успешно реализовать задуманное. Предприятие может сказаться в кризисе если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Такой

кризис может произойти, если обстановка измениться слишком быстро предприятие сможет отреагировать не на последние, а лишь на предпоследние изменения. Судя по результам исследований, именно те предприятия, которые давно существуют в своей отрасли и занимают в ней ведущее положение, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов. Одна из причин успеха - способность все время вносить коррективы. Эти предприятия никогда не стояли на месте.

Почему именно стратегия?

Конфуций сказал однажды: "Человек может все, что он хочет, пока он только не захочет больше, чем может".

Для предприятия в этом плане очень важно постоянно задавать себе вопросы:

Чего мы хотим? Какого типа предприятием мы хотим стать или остаться? (Назначение, размеры, культура и т.п.).

Что можно объективно? Какие шансы у нас есть и какие опасности могут возникнуть извне, при более широком взгляде на поле деятельности? Что объективно невозможно?

Что мы в состоянии сделать? В чем наши сильные и слабые стороны, каково наше техническое и социальное "ноу-хау"? Что мы могли бы делать лучше или иначе? Какими неиспользованными возможностями мы еще располагаем?

Предприятию всегда приходится делать выбор. Мы никогда не знаем заранее, какой альтернативный вариант будет наилучшим, но мы ищем оптимальное решение. В процессе принятия решений мы в конце концов пытаемся повлиять на будущее. Обратите внимание: не определить, а повлиять. Ведь существует слишком много внешних факторов, определяющих будущее, и они не в нашей власти. Вспомните колебания цен на нефть, коньюнктуру и другие явления в том же роде.

Из этого короткого наброска по нашему мнению, можно представит: себе, насколько важно наличие стратегии на предприятии.

Суммируя все, приведем еще два конкретных соображения.

1. Сокращение неопределенности и способность предвосхищать события.

Выше мы уже говорили: абсолютной определенности относительно будущего быть не может. При стратегическом планировании возможно добиться большей определенности, а значит, увеличить шансы на успех. К тому же предприятие сможет быстрее реагировать на какое-то реальное событие, все время анализируя возможные внешние факторы и как бы предвосхищая их.

В свое время кто-то разделит все предприятия на три категорий:

а) предприятия - законодатели мод в своей отрасли. Постоянно вводя какие-то новшества и занимаясь творческими разработками, они задают тон и идут в авангарде;

б) предприятия, которые все время держат происходящее вокруг их в поле зрения, следят за шагами своих конкурентов, за развитием событий ма рынке и, исходя из этого, формируют свою политику;

в) предприятия, которые все время бывают застигнуты врасплох тем или иным событием и удивленно спрашивают себя:"Что же это опять происходит?"

Нетрудно понять, что последняя категория предприятий не из тех, кто может похвастаться успехами.

2.Придание конкретного внешнего выражения стратегии, существующей в скрытой форме.

Все предприятия придерживаются в экономической деятельности того или иного курса. Однако бывает так, что этот курс не облечен в какую-то конкретную форму. Он не зафиксирован на бумаге и порой зависит от интуиции кого-либо из высоких руководителей предприятия. Нельзя преуменьшать значение интуиции для практики стратегического планирования - на этом мы остановимся еще раз в следующем параграфе. Но такая подразумевающаяся, не раскрытая в конкретных формах стратегия таит в себе немало опасностей. Часто она недостаточно основывается на хорошем анализе и сознательном выборе из четко сформулированныж альтернативных стратегий. Кроме того, для персонала предприятия часто не совсем ясно, какая стратегия, если таковая вообще имеется, применяется на его предприятии.

Это ведет к некой неопределенности и не способствует заинтересованности и осознанному участию сотрудников в производственном процессе.

Четко сформулированная стратегия, применяемая на всем предприятии, необычайно важна для создания высокой культуры производства.

7.3. Что такое стратегия?

Понятие стратегии. Для описания понятия стратегии можно применить следующую формулу: весь взаимосвязанный комплекс деятельности во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия по отношению к его конкурентам.

Слово "стратегия" эаимствовано из военной науки. Полководцы разрабатывают примерный военный план, исходя из каких-то ключевых эадач, например: ослабить или уничтожить противника, подорвать союз, представляющий угрозу, завладеть определенными позициями.

В таком примерном военном плане определяется какими методами нужно пытаться достичь поставленных целей. В средние века занимали города, устраивали блокады с моря, подкупали влиятельных лиц в лагере противника и т.д.

При окончательном выборе какого-то общего подхода определяются и цели отдельных операций. Чтобы провести операцию, являющуюся частью общего военного плана, нужно сделать выбор в области тактики. Воспользуемся все тем же примером: город можно взять штурмом, измором или применить хитрость вроде Троянского коня.

Если вы выбрали свою тактику, то тут же будут определены и задачи непосредственных действий, которые лягут в основу конкретных планов операций. Например: какие части примут участие в штурме, в каком порядке и т.д. Полководец должен при этом хорошо представлять себе, какого эффекта он хочет добиться вводя в бой ту или иную часть, как быстро он сможет перемещать свои войска и какие новейшие достижения военного искусства могут быть применены.

Полководцу захочется знать, каково положение дел у противника и каково - в его собственных войсках. Ему необходима хорошая система информации. Если полководец жаждет скорого успеха или пытается выбраться из тупика, он постарается применить неожиданный тактический ход или неординарную находку, благодаря чему на его стороне окажется сильный перевес.

Многие из проблем полководческого искусства аналогичны проблемам экономической деятельности. Успех предприятия в огромной степени зависит от его стратегии и от того, насколько ему удается ее реализовать.

Развитие стратегического планирования.

Если мы посмотрим на эволюцию стратегического мышления на предприятиях Запада, то проследим определенную линию развития. Ее можно разбить на четыре фазы, которые на практике часто приходится проходить одну за другой, прежде чем удается достичь наиболее совершенной формы стратегического планирования.

На рис. 7.1. представлены четыре фазы. По мере того как экономическая деятельность предприятия переходит в каждую последующую фазу, представленную на рисунке одна за другой, стратегическое планирование становится более эффективным.

линия эволюции предприятия

эффективность¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦стартегический ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦менеджмент ¦

¦ ¦ ¦ ¦ +--------

¦ ¦ ¦ ¦планирование ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦с учетом вне-¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦шних факторов¦ ¦

¦ ¦ ¦ +-------------+ ¦

¦ ¦ ¦долгосроч- ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ное плани- ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦рование ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +-----------+ ¦ ¦

¦ ¦финан- ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦совое ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦плани- ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦рование¦ ¦ ¦ ¦

¦ +-------+ ¦ ¦

--------------+-------+-----------+-------------+---------------+-

Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4

Рис. 7.1. Четыре фазы стратегического планирования

Первая фаза сосредоточена на финансовом планировании. Формальное планирование ограничивается ежегодной процедурой составления бюджета, что дает некоторое представление о перспективах на будущее по доходам и затратам. Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства предприятия.

Однако многие предприятия имеют слишком сложную структуру, чтобы принимать решения по такой схеме. Они разрабатывают свою методику планирования и переходят во вторую фазу.

Во второй фазе финансовое планирование дополняется долгосрочным планированием. Финансовые результаты прогнозируются на несколько лет вперед - обычно на 3-5 лет, часто на основании картины экономической деятельности в прошлом.

Недостаток такого подхода -то, что результаты, которыми мы располагаем, придают некоторое чувство уверенности и безопасности (данные бывают получены на основании самых современных статистических методов). Кажется, что, судя по прошлым результатам, будущее вполне предсказуемо. Важные стратегические факторы бывают погребены под огромным количеством цифр и таблиц. В худшем случае планирование на данном этапе становится рутинным делом. Корректировка планирования, конечно, производится, если не выполнены статьи бюджета, а в остальном ему уделяется мало внимания.

Предприятия, накопившие опыт долгосрочного планирования,достигают третьей фазы: планирование с учетом внешних факторов. В этом случае при стратегическом планировании предприятию становится необходимо учитывать развитие событий вне его стен. В отличие от предыдущей фазы здесь обращается пристальное внимание на факторы макроэкономического развития, социально-демографические факторы и новейшие технологические разработки, важные в данной отрасли. Затем проводится углубленный анализ состояния конкуренции и конкурентоспособности на важнейших рынках сбыта. Для этого требуются аналитические обзоры состояния дел на рынке. На основании таких данных и необходимого творческого подхода разрабатываются альтернативные стратегии, которые сравнивают друг с другом, прежде чем предприятие делает выбор.

Четвертая фаза - фаза стратегического менеджмента. Это наиболее продвинутый этап стратегического планирования. Здесь применяются не только долгосрочное планирование и планирование с учетом внешних обстоятельств, но и постоянно уделяется внимание сохранению собственных преимуществ при конкуренции, укреплению собственных позиций. Предпринимаются шаги в этом направлении. Стратегическое мышление в полном объеме охватывает все предприятие. Руководство предприятия в общем и целом направляет процесс планирования, но идеи и мнения, представляющие ценность для самого процесса, формируются в самых недрах предприятия. Стратегическое планирование не может выглядеть как сухое оперирование цифрами. Творческие оценки и интуитивный подход сотрудников оказывают на стратегическое планирование самое непосредственное влияние. Фактически вы всегда имеете дело с дилемой: одни только цифры обедняют экономическую деятельность, без цифр вы подвергаете себя слишком большому риску.

Пирамида стратегического планирования на предприятии. Стратегическое планирование на предприятии осуществляется чаще всего на трех уровнях: это особенно четко прослеживается на крупных предприятиях, которые состоят из отдельных структурных единиц.

На уровне всего концерна обычно ежегодно разрабатывается так называемая суммированная стратегия. Подобный суммированный план охватывает промежуток времени в 4-5 лет. В него обычно включаются результаты стратегических исследований плюс анализ внешнего "стратегического" положения. План отражает то, какую позицию предприятие хочет занимать в ближайшие годы. Суть плана может быть выражена формулой: "К какому типу бизнеса мы принадлежим". Перечислим следующие элементы суммированного плана концерна:

собственное лицо концерна; виды деятельности; на каких рынках; желаемый прирост и рентабельность. С привлечением суммированного плана концерна составляются стратегические экономические планы на ближайшие 3-5 лет. Это как бы дальнейшая разработка суммированного стратегического плана концерна, ориентированного на конкретную структурную единицу. Такой план включает: цели и установки (раскрываемые в терминах прибыль, оборот, доля участия в рынке, обновление продукции и т. д.); анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их (формальные) последствия; разработка избранной стратегии. Третий уровень стратегического планирования - функциональное планирование. Берется определенная функция (продажа, закупка, продукция, развитие производства) и разрабатываются дальнейшие стратегические планы с целью оптимального использования людских и материальных ресурсов.

Три уровня стратегического планирования - суммированная стратегия концерна, стратегические экономические планы и функциональная стратегия - образует пирамиду стратегий внутри крупных предприятий. Все уровни тесно связаны друг с другом и должны хорошо вписываться в организацию всей работы, чтобы принести успех.

На рис. 7.2. вы видите, что каждый уровень как 6ы образует рамку для следующего уровня.

Суммированная Руководство К какоме типу

стратегия концерна бизнеса мы

принадлежим

---------------------------------------------------------

Экономические Структурное Как использовать

стратегические подразделение свое преимущество

планы в конкуренции

---------------------------------------------------------

Функциональная Функциональный Как оптимально

стратегия уровень использовать

имеющиеся

средства

---------------------------

7.2. Пирамида стратегий

7.4. Процесс стратегического планирования

В этом параграфе дается описание важнейших фаз процесса стратегического планирования(см. рис. 7.3):

А В С

формулирование придание формы ценка и конт-

стратегии стратегии роль

Рис.7.3. Фазы процесса стратегического планирования

формулирование стратегии;

придание стратегии конкретной формы;

оценка и контроль.

На фазе А мы остановимся подробнее, о фазах В и С будет сказано, только вкратце.

Фаза А. Формирование стратегий. Нарисовав схему в виде нескольких шагов, ми представим весь путь, который необходимо пройти, чтобы суметь четко сформулировать стратегию.

Шаг 1. Определите цели экономической деятельности предприятия. В данном случае мы можем сами себе задать некоторые вопросы.

Какие комбинации рынок-товар мы используем? На какие географические рамки мы ориентируемся? Как нам описать основные функции предприятия? Чтобы немного прояснить последний вопрос, возьмем для примера предприятие, которое в фургонах доставляет клиентам готовую продукцию и полуфабрикаты. Такое предприятие может считать себя транспортом и таким образом определить свою главную функцию. Но основная функция может рассматриваться и более широко, например: оказание снабженческих услуг, если предприятие не ограничивается только перевозкой товаров, а оказывает и другие услуги (хранение, упаковка, учет по накладным и т.п.).

Необходимо также установить косвенные обстоятельства, ограничивающие деятельность вашего предприятия: наличие высококвалифицированного персонала, возможности капиталовложений, технологические разработки.

Учитывая эти условия, мы можем сформулировать цели предприятия, используя конкретные термины: важнейшая функция, рентабельность, продукция, доля участия в рынке, технология. Такая конкретизированная цель, имеет, однако, непостоянный характер. После необходимого анализа при следующих шагах корректировка неизбежна.

Шаг 2. Факторы окружения (внешний анализ). Окружением, внешней средой, называют весь комплекс обстоятельств, влияющих на деятельность предприятия. Для принятия стратегических решений не все факторы одинаково важны. Не последнюю роль играют развитие событий в отрасли, к которой принадлежит предприятие, политика правительства (субсидии, требования к охране окружающей Среды, общеэкономическое положение, коньюнктура, либерализация мировой торговли) и разработки в области технологии. Часто этот последний фактор может оказать весьма серьезное влияние и побуждать к сотрудничеству. Не забудем и конкуренцию (сегодняшние и будущие конкуренты, эффект подстановки конкурирующей продукции).

Второй шаг в результате дает картину возможностей и опасностей, которые вас подстерегают во внешней среде.

Шаг 3. Критический самоанализ (внутренний анализ). Чтобы использовать все возможности и избежать всех опасностей, которые стали ясны в рамках шага 2, вам необходимо еще и знать, каковы возможности самого предприятия: нужен анализ его сильных и слабых сторон.

Речь пойдет о внутреннем анализе, анализе ситуации на предприятии. Ситуация внутри его стен, как и внешние факторы, подвержена изменениям. Под влиянием обстоятельств положительные моменты могут стать отрицательными,но, к счастью, бывает и наоборот. Существует много аспектов производственной деятельности, которые определяют силу и мощь предприятия. Вот основные функции, которые учитываются при внутреннем анализе:

финансы (финансовое положение, структура затрат),

трудовые ресурсы (профессиональные знания и навыки, отношение к работе, текучесть);

сбыт и маркетинг (обработка рынка, аппарат сбыта); производство продукции (гибкость, эффективность, технология); исследования и разработки (разработка новых видов продукции, введение новшеств).

Шаг 4. Формулирование стратегии. Если все сделано как надо в шаге 1, разработана конкретная цель. После шага 2 известно, какие возможности могут представиться и какие опасности подстерегают предприятие извне. После шага 3 мы знаем, каковы слабые и сильные стороны самого предприятия. Возможности и опасности с одной стороны нужно увязать с сильными и слабыми аспектами с другой. Из этой комбинации выкристаллизовывается стратегия, которая помогает достичь поставленной цели. Конечно, все это проще сказать, чем сделать.

Возможны различные стратегии. В следующем параграфе мы остановимся на возможных направлениях стратегической политики.

Фаза В. Придание конкретной формы стратегии.

Когда мы говорим о придании конкретной формы, имеем в виду, что сформированная стратегия реально будет воплощаться в деятельности предприятия в форме программ, планов и бюджетов.

Оперативный менеджмент (менеджеры подразделений, бизнес-менеджерами менеджеры Функционального уровня) как раз за это отвечает.

В данном случае ограничимся перечислением тех проблем, с которыми, как показало исследование, приходится сталкиваться чаще всего при придании стратегии конкретной формы:

придание конкретной формы потребовало больше времени, чем предполагалось;

отсутствовала, должная координация действий; недостаточная осведомленность и подготовка низшего эшелона.

Все больше менеджеров высшего эшелона уделяют внимание созданию условий для эффективного внедрения стратегии. Они более чем когда-либо отдают себе отчет в том, что успешное придание конкретной формы стратегии зависит от наличия хорошей организационной структуры, хорошо обученного персонала, заинтересованного в своей работе, адекватных систем информации и управления. Фаза С. Оценка и контроль. Оценка и контроль - это процесс детального рассмотрения всей деятельности и ее результатов, которые сравниваются с первоначально запланированными. Хотя оценка и является последней фазой процесса стратегического планирования, она служит чем-то вроде обратной связи с предыдущим процессом (см. рис.7.3.) Все отклонения регистрируются, осмысливаются их причины и следствия. Может оказаться необходимой корректировка стратегии.

1

Цели и установки

предприятия

2 3

внешний анализ внешний анализ

шансы и опасности сильные и слабые

стороны

4

формулирование

стратегии

Рис.7.4. Последовательность процесса формулирования стратегии

7.5. Виды стратегии

На основании внутреннего и внешнего анализа, как они были описаны в предыдущих параграфах, стратегии могут разрабатываться в различных направлениях. В этом разделе мы перечислим некоторые основные черты альтернативных стратегий, которые могут встретиться.

По мнению американца Портера, крупного специалиста в области экономической стратегии предприятий, большинство стратегий можно сгруппировать, взяв за основу одну из приводимых ниже "видовых" (типовых) стратегий.

Контроль над затратами. Стратегии этого типа базируются на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами и/или путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. При более низких затратах предприятие (или структурное подразделение) в состоянии поддерживать приемлемый уровень прибылей, хотя цены у него ниже, чем у конкурентов. Те же низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации. Эта стратегия направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Эти дополнительное особые качества могут содержать следующие элементы:

имидж; обслуживание клиентов; разветвленная сеть финансов для оказания услуг; качество. Идеальным, конечно, является предприятие, выделяющееся по нескольким параметрам (возьмите "Мерседес-Бенц": это качество и марка). Дифференциация - хоровая, надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли. Клиенты, предпочитающие одну и ту же хорошую марку, менее восприимчивы к цене.

Фокусирование. Последняя "видовая" стратегия по Портеру - стратегия фокуса. При этом предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей или ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

В таком случае говорят о "нише" на рынке.

У стратегии фокуса есть два варианта: фокус затрат и фокус дифференциации.

На рис. 7.5. приведем еще раз "видовые" стратегии:

---------------------------¬ ¦ дифференциация низкие затраты ¦

-------------+------------------------------------------+

¦Целевая группа: ¦ стратегия стратегия контро-¦

¦весь рынок или его ¦ дифференциации ля над затратами ¦

¦большая часть ¦ ¦

¦ ¦ ¦

¦Целевая группа: ¦ ф о к у с и р о в а н и е ¦

: ограниченная часть ¦

¦секторов рынка ¦ ¦

Рис. 7.5. "Видовые" стратегии

Основная мысль Портера сводится к тому, насколько важно сделать выбор. Сконцентрируйтесь на том, что у вас хорошо получается, и не пытайтесь действовать на всех фронтах.

Для стратегического выбора, особенно на уровне концерна, можно взять за основу совсем другой угол зрения. Это т.н. "Анкетный" менеджмент.

Принимая ответственное решение о помещении капитала, необходимо тщательно взвесить соотношение различных групп продукции внутри предприятия. Хорошим вспомогательным средством в данном

случае может служить так называемая матрица. "Пакетная" матрица располагает группы (пакеты) продукции или стратегические структурные подразделения в соответствии с их рейтингом по двум критериям:

сильная позиция по отношению к конкурентам (доля участия в рынке и конкурентоспособность);

грядущие перспективы на рынке (рост рынка, привлекательность рынка, фаза жизненного цикла отрасли или продукций).

Чтобы проиллюстрировать принципы матричной техники, ограничимся двумя простейшими параметрами:

процент роста рынка; относительная доля участия в рынке. На следующем рисунке изображены позиции четырех групп продукции:

------------------T------------------¬

высокий ¦ ¦ ¦

¦ В ------+---> ^ С ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦

рост +------------------+-------+----+-----+

рынка ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ А ¦ ¦ ¦ Д' ¦

¦ ¦ ¦ ¦

низкий L--------+---------+-------------------

¦

низкая высокая

----------------->

относительная доля участия в рынке

---> финансирование

---> желаемое направление развития группы продукции

Рис. 7.6. Позиции четырех групп продукции

Группы продукции А и Д` вряд ли будут демонстрировать в будущем рост, скорее будет наблюдаться спад. Группы продукции В и С потенциально обладают сильными позициями. Здесь можно ожидать значительного прироста, так что эти подразделения более заманчивы. Однако желаемый рост требует значительных капиталовложений, особенно группа В.

Позиции А и В по отношению к конкурентам слабы, а у С и Д`, наоборот сильны.(Основываемся на данных о том, что завоевание большого сектора рынка ведет к снижению издержек в результате более эффективного производства при регулировании объема). Можно говорить о довольно высоком приросте прибыли. Особенно прибылен может быть сектор Д , поскольку здесь не делаются дополнительные капиталовложения под будущий рост.

Испольэуя эти прибыли, можно сделать необходимые капиталовложения для прироста ж секторе В и С.

В качестве логичной стратегии для предприятия, где имеются группы продукции от А до Д`, можно было бы предложить следующее:

продукция группы Д должна поставлять средства для финансирования продукции группы С и особенно группы В;

продукцию группы А нужно снять с производства;

необходимо искать новые виды продукции групп С и В, если позволяют наличные средства.

Цель такого матричного менеджмента - достичь сбалансированного распределения по видам продукции.

При избытке продукции группы А есть опасность недостаточного роста и недостаточной прибыли.

При избытке продукции группы В есть опасность недостаточной прибыли.

При избытке продукции группы С есть опасность стабильного роста и нестабильной прибыли.

При избытке продукции групп Д' есть опасность недостаточного роста.

Метод матричного менеджмента не может служить рецептом на все случаи жизни. Пользоваться им надо с осторожностью и в сочетании с другими методами.

Канадский профессор Генри Минтцберг считают, что многие стратегии возникали непосредственно на предприятиях и их не разрабатывали специально.

Новые стратегии часто возникают как творческое озарение или из интуитивного подхода работающих на предприятии.

Г.Минцберг считает выработку стратегии ремеслом. Он проводит сравнение с гончаром, для которого глина служит чем-то вроде стратегии. Гончар не может один день обдумывать новую форму горшка, а на следующий день лепить. Нет, он создает пробную модель во время работы на круге, подгоняет ее и так и эдак, наконец, получает настоящую новую модель.

Другими словами, стратегия возникает из смеси проектирования и развития. В четвертой фазе, фазе стратегического менеджмента, ясно видно, что стратегическое планирование - не сухое манипулирование цифрами. Творческие находки и интуиция работающих оказывают на него самое непосредственное влияние.