Раздел 6
СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
6.1. Введение
Одна из задач менеджера - создание эффективной структуры организации. Мы можем определить организацию как группу людей, совместно реализующих общие цели. Диапазон организаций может быть чрезвычайно широк - от большой государственной структуры до небольшой конторы. Чем больше организация, тем важнее четко оговорить разделение задач. Договоренности могут касаться следующих параметров: как сгруппировать сотрудников? кто для кого является на чальником? кто какие задачи выполняет? Именно эти вопросы будут рассмотрены в данном разделе. Здесь мы рассмотрим организацию на трех уровнях: типы организации, основные формы организации, планирование функций. Помимо этих трех тем , мы рассмотрим некоторые возможные формы обсуждения проблем в организации и проведем кое-какие правила , необходимые для менеджера.
6.2. Типы организации
"Организация" сама по себе как таковая не существует. Существуют несколько различных типов организации, про которые уже можно сказать что-то определенное, но прежде чем мы подробно разберем данный тезис, вспомним патриарха учения о структуре организации Эредерика Тейлора.
Около 1900 года Тейлор, талантливый инженер и человек, хорошо чувствующий пульс социальных процессов, попытался подойти к вопросу создания производственных организационных структур с научной точки зрения. Он заложил основы того, что сейчас называется научным менеджментом.
Тейлор был сторонником введения временных тестов, которые позволяли установить объективные нормы, которые служили бы отправной точках при оплате труда.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод: однобокий подход к теории может привести к нежелательным результатам. К тому же, как утверждают последние научные разработки, это еще большой вопрос, имеет ли вообще смысл искать один-единственный наилучший путь выполнения работы.
Около 1900 года ученые начали заниматься разработкой и поиском факторов внешней ситуации, которые необходимо учитывать при построении модели организации. Приводимые выводы необязательно касаются всех типов организации, а могут быть, например, применены к одной конкретной модели. Широкую известность получили исследователи Берне и Сталкер, которые в 1961 году провели анализ почти безнадежных попыток обновить ассортимент продукции шотландской промышленности, заменив ее традиционные товары электроникой. Электронная промышленность характеризовалось тогда быстрые, развитием рынка, динамичной конкуренцией, смелой разработкой новых технологий и ростом производительности труда. Традиционные товары едва ли могли похвастаться чем-то похожим.
В результате исследований Берне и Сталкер выделили две крайние формы организационных моделей: в конце одной цепочки - механическая структура, в конце другой цепочки - органическая структура, между которыми лежат все остальные типы организаций.
По мнению исследователей, механическая структура имеет право на существование при относительно стабильных внешних условиях. В таких случаях роль может идти о незначительных изменениях спроса на конечную продукцию, когда почти отсутствует конкуренция, а разработки в области технологии и совершенствования продукции незначительны.
Механическая структура имеет следующие отличительные особенности:
широко внедренная специализация;
четкое разграничение функций, часто весьма формальная и малогибкая организационная структура;
исключительно централизованное принятие решений, односторонняя связь: от высшего руководства к низшим эшелонам.
Чаще всего механическая структура идет рука об руку с бюрократическим менеджментом.
Органическая структура может быть рекомендована для весьма неустойчивых обстоятельств, бурных перемен.
Для такой структуры типичны: гибкая и достаточная неформальная структура организации; обмен информацией как по вертикали, так и по горизонтали; функции в такой структуре постоянно меняются и приспосабливаются к обстоятельствам при взаимных контактах и взаимодействии;
все члены руководства обладают определенной степенью автономии. Высшие управляющие демонстрируют стиль поведения "истинных предпринимателей".
Эта классификация Бернса и Сталкера актуальна, и по сей день. Отсюда следует, что не существует раз и навсегда заданного, идеального типа организации. Всегда приходится искать оптимальное соотношение между окружающей средой, стратегией и структурой организации. С этим должен считаться менеджер, если он хочет создать новую организационную структуру или переделать старую.
6.3. Основные формы организации
Под структурой организации мы понимаем весь пакет взаимных договоренностей о разделении задач и полномочий внутри организации. Существуют многочисленные принципы построения,позволяющие создать адекватные организационные структуры, которые, как костюм по размеру, подходили бы соответствующим людям и той работе, которую они выполняют.
Вот несколько, примеров:
Соберите в одну группу сотрудников, обладающих одинаковыми профессиональными знаниями (например, плотники, каменщики, водопроводчики на строительном предприятии);
Соберите в одну группу людей, создавающих одну и ту же продукция. Так возникнет цех радио, цех телевизоров и цех видеоаппаратуры.
Соберите в одном подразделении сотрудников, выполняющих одну и ту же работу. Вы можете создать отдел закупок, производственный отдел и отдел сбыта;
Вы можете сгруппировать работающих, обслуживающих определенные группы клиентов. В банке могли бы быть созданы отдел личных займов и отдел деловых займов;
Если у предприятия обширный рынок сбыта, географические факторы также могут быть учтены при создании организационной структуры. Отделы внутреннего рынка и внешнего рынка будут выполнять сходную работу, но уже для разных регионов.
Фаза жизненного цикла предприятия может тоже определять структуру организации. Для предприятия, находящегося в фазе усиленного роста, гораздо важнее иметь необычайно гибкую структуру, легко приспосабливаемую к меняющимся условиям, чем для организации в течение многих лет сохраняющей неизменный объем производства;
Размеры предприятия могут также приниматься во внимание.
Один человек без труда может руководить пятью подчиненными, но осуществлять непосредственное руководство (без заместителей) 50 сотрудниками будет вряд ли под силу.
Принципы создания структур. В этом параграфе мы остановимся на основных принципах создания структур, а также организации отношений между начальниками и подчиненными и между сотрудниками.
На практике существует три принципа формирования структур, которые считаются основными при определении организационных форм.
Большинство остальных моделей являются производными этих трех основных.
Чтобы проиллюстрировать основные принципы создания структур, возьмем для примера вымышленное предприятие, где работают около 500 человек. Оно производит три основных наименования продукции: холодильники, кофеварки, посудомоечные машины. Каждое из трех
наименований представлено довольно широким ассортиментом.
Функциональная организационно - управленческая структура. Первая и наиболее часто встречающаяся модель - построение по типу работ, выполняемых в организации. Каждое подразделение имеет четко обозначенный набор задач. Наше вымышленное предприятие было бы организовано следующим образом:
Дирекция
Отдел закупок Отдел производства Отдел сбыта
Рис.6.1. Функциональная структура
Отдел закупок закупает сырье и материалы для производства посудомоечных машин, холодильников и кофеварок. Какая-то часть сырья, здесь же и складируется. Отдел производства производит эти бытовые приборы, а отдел сбыта должен позаботиться о том, чтобы
предприятие получило достаточно заказов и продукция была поставлена заказчику немедленно. Весь производственный цикл представлен в этих трех подразделениях, продукт как бы последовательно проходит через всю организационную структуру предприятия.
Преимущества функциональной структуры: возможна глубокая специализация благодаря концентрации сходных операций;
достигается высокий профессиональный уровень и отработанные навыки.
Недостатки функциональной структуры: Однообразная, узкоспе циализированная работа; малая гибкость и подвижность из-за сосредоточенности на одной или нескольких задачах;
при нарушении естественного хода операций и работ возникают серьезные координационные проблемы.
Структура организации по видам продукции
Второй принцип построения - по видам производимой продукции.
Это означает, что каждое подразделение занимается всем, что связано с одним конкретным наименованием продукции, ведает закупкой сырья для него, обеспечивает производственный процесс и сбыт. Структура нашего предприятия выглядела бы так:
Дирекция
Отдел кофеварок Отдел посудомоечных Отдел
машин холодильников
Рис. 6.2. Оперативная структура (организация по видам продукции)
При этой структуре подразделения имеют гораздо более продуманное устройство, чем при предыдущей: они не передают друг Другу продукт или его составные части - весь жизненный цикл товара на предприятии сосредоточен в одном подразделении от начала до конца.
Преимущества структуры, ориентированной на виды продукции:
быстрое продвижение продукции в цикле; возможность быстрого решения проблем благодаря "встроенной" прямой координации и взаимодействию. Недостатки такой структуры: более высокие затра ты, поскольку в каждом подразделении нужны свои станки (например, свои сверлильный машины), более низкий профессиональный уровень при выполнении некоторых операций. Невозможность наиболее полного использования всех знаний и навыков (как при функциональной структуре), так как одни и те же люди задействованы на. нескольких операциях.
Структура организации, ориентированная на потребителей.
Третий важнейший принцип построения структуры организации - в зависимости от типа потребителя или групп клиентов. Многие предприятия, поставляющие свою продукцию разным группам потребителей, заинтересованы в такой организации работы, чтобы как можно полнее удовлетворить запросы всех групп клиентов. Такой подход часто ведет к тому, что предприятие на основании сегментации рынка создают подразделения и внутри организаций. Наше вымышленное предприятие выглядело бы таким образом:
Дирекция
Отдел предприя- Отдел учреждений Отдел обслужи-
тий общественно вания частных
го питания клиентов
Рис. 6.3. Оперативная структурах (ориентация на рынок)
Самый первый отдел -отдел предприятий общественного питания - отвечает за закупку сырья, производство и сбыт всех видов бытовой техники, предназначенной для ресторанов, кафе, гостиниц и т.д.
И в данном случае мы имеете дело с автономными подразделениями, где весь цикл представлен от начала до конца. Однако каждое подразделение сосредоточено на определенном секторе рынка.
Следует помнить о том, что три вышеназванные формы - как бы крайние. Между ними - широкий спектр смешанных форм, встречающихся в повседневной практике. Весьма вероятно, что организация, ориентированная на группы потребителей, не все подразделения будет делить по принципу - для каждой группы своя структура, а произведет соответствующее деление только в отделе сбыта. Или другой вариант: организация, ориентированная по наименованиям продукции, будет иметь один общий отдел закупок. Кроме того, в отделе предприятий общественного питания вполне могут быть и свои подразделения закупок, производства и сбыта, а отдел сбыта может далее делиться на отдал посудомоечных машин, отдел холодильников и отдел кофеварок. Такая из трех основополагающих организационных форм будет работать с наибольшей отдачей - зависит от конкретных обстоятельств и практики (вспомните такой фактор, как
профессиональные знания и навыки сотрудников).
Временные организационные формы.
Три основные формы организационной структуры имеют как бы постоянный характер. Избранная форма будет присуща предприятию в течение достаточно долгого времени. Но если оно столкнется с задачами временного характера, создастся так называемая "проектная" организация. "Проектная" организация - это временная организационная структура, созданная для ршения специфических задач внутри организации и существующая достаточно автономно. "Проектная" организация состоит из одной или нескольких групп сотрудников из различных подразделений основной органияашп. На некоторое время эти сотрудники освобождаются от своей основной работы и "перебрасываются" в проектную организацию, подчиняясь в течение этого времени руководителю проекта. При создании такой структуры обязательно должна быть четко сформулирована, конкретная задача, определена ответственность каждого, организовано хорошее планирование работ и назначен руководитель проекта, ответственный за его выполнение.
Пример проектной организации: для разработки и внедрения плана автоматизации специально подбирается и формируется группа сотрудников.
6.4. Отношения между коллегами,а также начальниками и подчиненными .
В этой части мы подробнее остановимся на следующих аспектах:
как создать структуру административных подразделений? Как создавать структуры для обсуждения проблем? неформальная организационная структура.
Структура административных подразделений. В предыдущих разделах мы говорили, в основном, о структуре линейной организации.
Под линейной организацией понимается та часть организации, которая непосредственно связана с производством товаров и услуг. Но в каждой организации необходимы условия. для работы и контроль, за деятельностью. Этим занимается отдел кадров,маркетинга, отдел ремонта и профилактики, делопроизводство. Все административные задачи в целом делят еще на две большие группы.
С одной стороны - это общее обеспечение производственного процесса, когда административные структуры не вмешиваются в его содержание. Это отдел заработной платы, столовые и буфеты, почта, отдел внешних сношений. С другой стороны, есть административные структуры, которые непосредственно связаны с содержанием производственного процесса. Это отделы планирования производства, профессиональной подготовки, контроля качества.
При создании структуры организации, а именно ее административной части принимаются во внимание следующие аспекты:
какие задачи должны быть отнесены к компетенции административных служб?
будут ли все административные задачи выполняться централизовано, или каждое подразделение будет иметь свою административную службу?
какое влияние административные структуры будут оказывать на производственный процесс и какие для этого будут иметься полномочия?
возможен ли переход сотрудником из линейной организации в административные структуры и наоборот?
каким образом расходы на административные структуры будут учитываться при подсчете производственных затрат?
Однозначный ответ на все поставленные вопросы дать невозможно. Чтобы на них все-таки ответить, очень важно иметь четкое представление о первичном процессе в вашей организации. Если вы определили, какие задачи можно отнести непосредственно к производственному процессу (первичному процессу), то вам уже проще установить, какие задачи можно отнести к административно-управленческим.
Каковы критерии для выделения особых функций (секретариат, отдел кадров, отдел контроля качестве) и административную службу?
Мы предлагаем следующие важнейшие критерии:
1. Объем. Некоторые виды деятельности могут быть представлены в таком незначительном объеме, что просто не имеет смысла выделять их в каждом подразделении в отдельности. Например, часто не каждое подразделение может позволить себе специалиста по юридическим вопросам, и тогда все юристконсульты будут собраны в одной центральной юридической службе.
2. Независимость. Некоторые функции внутри организации должны иметь независимую в профессиональном отношении позицию в организационной структуре и не должны быть связаны с линейным подразделением, иначе будет невозможно выполнить поставленные задачи. Это относится к таким подразделениям, как отдел кадров, отдел организации и контроля.
3. Стратегическое значение. Функции, которые имеют жизненно важное значение для деятельности всей организации в целом как единого организма, часто также выделяются в административную службу.
Это функции, связанные с защитой интересов организации как внутри, так и выше. Имеются в виду служба качества, отдел научно-технической информации, планирование в масштабах всего концерна.
4. Эффективность. Выделение той или иной функции в административную структуру часто подразумевает повышение эффективности всей деятельности, так как при этом улучшается координация различных операций, а какие-то из них становятся делом долгого профессионального навыка, позволяющего повысить эффективность. Пример тому - центральная столовая для всего предприятия.
Следуют заметить, что в западном мире в последнее время наблюдается тенденция в "разадминистрированию". Административные службы часто вырабатывают слишком много правил и процедур, из-за чего непомерно растет бюрократия. Стремясь к более органичной структуре руководители предприятий предпринимают попытки сократить административные службы до минимума.
Разделение полномочий между линейным менеджером и сотрудником административной службы может стать предметом не очень приятной дискуссии, если это разделение четко не оговорено заранее. У административных служб на практике есть два вида полномочий.
А.Рекомендательная компетенция.
В общих чертах разделение между линейной структурой и административной службой выглядит следующим образом: административная служба рекомендует, линейная структура принимает решения. Это первый вид полномочий: право предоставлять рекомендации.
В.Компетенция обязательных предписаний. Второй вид полномочий -выработка указаний, обязательных для исполнения. Это относится к тем подразделениям административной службы, которые ведают определенными областями, связанными с профессиональными знаниями. Возьмем отдел контроля качества - именно он вырабатывает предписания по контролю за качеством промежуточной продукции. отдел кадров дает указания по применению сеток тарифных окладов.
Обычно такие подразделения входят в организации в централизованную административную службу. Линейный менеджер не имеет права пренебрегать такими диррективными указаниями.
Совещательные структуры. Помимо формальной организационной структуры есть еще так называемые совещательные структуры - структуры для обсуждения различных вопросов. У них обычно двоякая функция, а именно:
1. Обмен информацией между различными сотрудниками организации.
2. Принятие решений группами сотрудников.
В совещательных структурах следует четко определить:
какие структуры для обсуждения проблем имеются;
кто принимает участие в обсуждении;
совещание предполагает только обмен информацией или принимаются также и формальные решения;
кто отвечает за составление повестки дня;
как часто проводятся совещания;
возможны ли незапланированные совещания по конкретному вопросу;
какие дела будут обсуждаться на совещание;
какие важные проблемы проходят обсуждение последовательно в различных совещательных структурах.
Для примера приведем ниже систему совещательных структур для первой модели организационной структуры (функциональная организационно-управленческая структура).
Малая группа менеджеров:
Состав: директор, заместитель директора, секретарь дирекции.
Частота: раз в неделю.
Тема: краткосрочные дела, требующие принятия решения на уровне высшего руководства,
Большая группа менеджеров:
Состав: малая группа менеджеров плюс руководители подразделений
Частота: раз в месяц.
Тема: долгосрочные проблемы и проблемы обозримого будущего, касающиеся всего предприятия.
Совещание начальников:
Состав: начальники отделов, закупки, производства и сбыта.
Частота: раз в неделю,
Тема: все текущие проблемы, касающиеся координации деятельности трех отделов.
Рабочее совещание
Состав: группы сотрудников различных подразделений.
Частота: раз в месяц
Тема: все практические проблемы и текущие дела в подразделениях.
Неформальная структура. Помимо формальной организационной структуры с распределением задач и ответственности, в каждой организации существует и неформальная организационная структура.
Под этой неформальной структурой мы подразумеваем истинное состояние работы и ее организацию в отличие от того, что оговорено официально.
Вот примеры того, что может встретиться на практике:
наиболее опытный сотрудник подразделения в действительности принимает все ключевые решения, которые шеф подразделения фактически только подписывает;
сотрудники второго эшелона часто связывают себя круговой порукой, так что для дирекции остается мало простора для деятельности при принятии решений.
Неформальная структура существует фактически в каждой организации, в большинстве случаев благодаря ей работа спорится лучше. Однако не следует допускать того, что эта неформальная структура становится доминирующей, так как в большинстве случаев она не имеет четких форм и ею трудно управлять.
6.5. Планирование функций
До сих пор мы говорили о строении организации.В этом пункте мы рассмотрим конкретные функции. При их планировании обращают внимание на следующие аспекты:
из скольких задач состоит та или иная функция?
в какой степени работа должна соответствовать стандартам?
Критерии планирования
При разработке схемы той или иной функции можно пользоваться различными критериями. Какие из них предпочтительнее? Мы хотели бы назвать следующие:
затратный критерий - работа должна занимать полный рабочий день, выполняемая работа должна быть целесообразной;
между выполняемыми задачами должна быть логическая взаимосвязь
управленческий критерий - должна существовать возможность руководства, управления работой, так,чтобы все действия предпринимались в одном направлении социальный критерий - работа должна быть полноценной, работнику она должна приносить удовлетворение критерий гибкости (подвижности) - содержание функции должно оставлять как можно больший простор для гибкого реагирования .
На практике часто случается, что функция не отвечает сразу всем критериям или даже один критерий полностью вытесняет другой.
Исследования показывают, что функции на среднем и высшем уровне организации имеют достаточную глубину и большой простор для деятельности: они содержат как бы вызов силам того или иного сотрудника. Задачи этих функций - результат вертикальной специализации. Работа здесь ориентирована на исследования, разработки и изучение.
Функции на более низком уровне часто могут предложить мало разнообразия, имеют характер монотонной работы, с бесконечным повторением, и ограничиваются привычными операциями (без конца выполняемая одна и та же работа на производстве). В таких случаях говорят о горизонтальной специализации. Остановимся на этом типе функций подробнее.
Возникновение этих рутинных функций обусловлено двумя причинами:
растущая бюрократия в больших организациях;
менеджеры все еще придерживаются тезиса Фредерика Тейлора о том, что разделение труда, ведет к выработке оптимальных навыков, а выработанные навыки способствуют увеличению эффективности труда. Однако такое глубокое разделение труда имеет и свои оборотные стороны. Такая организационная структура для многих предприятий означала и некоторые проблемы.
Проблемы глубокого разделения труда; большие потери при неполадках (простои); потери равновесия из-за разницы темпов операций в различных точках (время ожидания людей и машин);
прогулы; текучесть кадров; трудности с наймом на работу новых сотрудников.
Эти проблемы заставили многие предприятия критически проанализировать структуру своей организации. Много экспериментировалось в области планирования функций по-новому. Кое-какой опыт был накоплен предприятиями и в конторах. На основании этого опыта были сформулированы три подхода:
1. Горизонтальное расширение задач. Под этим способом подразумевается расширение одной частной задачи до уровня функции, состоящей из нескольких частных задач. Операторам поручается, например, обслуживание сразу нескольких машин. Фрезеровщику могут поручить работу на токарном и сверлильном станке, благодаря этому его труд становится более разнообразным и появляется больше возможностей заменить одного сотрудника другим.
2. Вертикальное расширение задач. При таком расширении задач у сотрудника их не просто становится больше, но он и частично осуществляет какое-то руководство. Он может, например, сам составлять планы своей работы и подготавливать ее. Оператору машины поручается ее ремонт и профилактика, весь труд в целом становится более привлекательным.
3. Создание полуавтономных групп. В данном случае не просто пересматриваются отдельные функции, а весь проект структуры, включая форму управления, приспосабливается под новые условия.
Иногда удается даже отказаться от конвейерной системы.
6.6. Практические советы для менеджера
Мы рассмотрели довольно большое количество вопросов, связанных с созданием структуры организации. Используя все эти параметры можно создать неограниченное количество возможностей для организации работы. Но не следует забывать, что существуют критерии, ограничивающие бесконечные возможности до какого-то определенного набора.
Приведем здесь некоторые очевидные общие правила.
1. Прежде, чем начинать создание структуры организации, дайте себе четкий ответ на вопрос, к какого рода бизнесу вы относитесь? Ответ на этот вопрос определит ваши рынки сбыта, а они, в свою очередь, будут играть важную роль при создании структуры вашей организации. Производитель радиоапаратуры будет иметь, несомненно, рынки сбыта, отличные от рынков сбыта производителя дизельных моторов.
2. Предприятие существует благодаря своим потребителям. Позаботьтесь о том, чтобы структура вашей организации была как можно лучше приспособлена к условиям окружающей среды (рынкам).
3. Быстро и сильно меняющиеся рынки требуют подвижной и гибкой организационной структуры, которая могла бы адекватно реагировать на всевозможные изменения.
4. Слишком запутанная ситуация на рынке часто заставляет проводить децентрализацию так, чтобы можно было подстраиваться под все изменения на каждом сегменте рынка.
5. Более враждебное окружение (растущая конкуренция) ведет к системе более централизованного принятия решений на предприятии.
"Оборонительное" поведение менеджеров реализуется в указаниях, которые обязательны для исполнения.
6. Более благоприятная ситуация на рынке ведет к централизации и специализации внутри организации с целью повышения эффективности. Это сопровождается ростом бюрократии и стандартизацией всего производственного процесса.
Петерс и Ватерман в своей книге "Совершенные предприятия" предлагают следующие восемь критериев, которым должно отвечать предприятие.
1. Позаботьтесь о том, чтобы ваше предложение было ориентировано на активную деятельность. Лучше хаотическая деятельность, чем упорядоченное бездействие.
2. Позаботьтесь о том, чтобы ваше предприятие ориентировалось на интересы потребителей. Прислушиваясь к клиенту и удовлетворяя его желания, вы должны создать в вашей организации определенный настрой у сотрудников.
3. Предоставьте вашим сотрудникам достаточно автономии и достаточно отвественности, чтобы они на своем предприятии могли проявить себя как предприниматели.
4. Именно настрой людей и их профессиональные навыки обеспечивают высокую производительность. Желательно вознаграждать сотрудников морально и материально за высокие достижения.
5.Позаботьтесь о создании системы общих ценностей на предприятии, которые стимулировали бы работников в производственной деятельности.
6. Ограничьте деятельность на вашем предприятии вашей отраслью. Философия "сапожник, суди не выше сапога" - гораздо более сильное орудие против конкуренции, чем разнообразие продукции.
7. Позаботьтесь о создании простой организации с небольшой децентрализованной административной структурой. Такая организация будет более гибкой и подвижной.
8. Несмотря на рассредоточение полномочий и автономию групп в организации должна создаваться культура свободы и осознания взаимосвязи. Для сохранения некоторых норм и ценностей иногда необходимо проявлять сильную власть.
Чтобы выяснить, насколько целесообразна структура вашей организации, вы можете задать себе несколько вопросов, которые помогут пролить свет на существующее положение вещей:
1. Работает ли ваша организация целенаправленно? Каковы цели? Реализуются ли они? Можно ли их перечислить и проконтролировать?
2. Достаточно ли гибка структура организации? Как быстро она реагировала на последние изменения? Насколько быстро могут приниматься решения?
3. Хорошо ли прослеживается организационная структура для всех сотрудников? Для потребителей?
Есть ли схемы структуры организации, описание функций и процедур?
4. Достаточно ли делегирование полномочий? Какой степенью свободы обладают различные эшелоны? Какие вопросы обсуждаются в бюро менеджеров? Ведут ли себя сотрудники организации как предприниматели? Достаточно ли информации получают сотрудники, чтобы функционировать автономно?
5. Что служит опорой организации? Зависит ли организация от нескольких клиентов? Зависит ли ее блогополучие от передовых достижений в области технологии?
Много ли в организации незаменимых сотрудников?
6.Как работает организация с экономической точки зрения?
Достаточно ли информации о положении с финансами? Сколько расходуется на отдел менеджмента и другие обслуживающие под разделения? Работают ли сотрудники с учетом зкономии затрат?
Существует ли зависимость оплаты труда персонала от производственных достижений?
7. Есть ли у руководства предприятия достаточно времени для обсуждения стратегических задач?
Распределены ли функции таким образом, чтобы менеджеры могли сосредоточиться но своих непосредственных задачах?
Как часто на обсуждение менеджеров выносятся стратегические вопросы?
Что составляет главную задачу менеджеров?
8. Царит ли в вашей организации дух сотрудничества? Насколько сильна психология "моя хата с краю"? Часто ли возникают разногласия по вопросам внутренней компетенции?
Используется ли менеджмент проектов?
9. Имеют ли менеджеры достаточно информации? Достаточно ли быстро менеджеры узнают о последних событиях? Не загружены менеджеры огромным количеством цифр, ничего не говорящих по существу?
Возможно ли на основании имеющейся информации принимать ответственные решения?
И в заключение еще одно замечание. Организации существуют в недостаточно постоянной среде. Это требует быстрой и гибкой реакции. На Западе в последнее время наблюдается тенденция, что изменения в структуре организации становятся скоре правилом чем исключением. Здесь уже говорилось о стремлении упразднить административные подразделения, многие организации занялись ограничением бюрократии и поощрением предпринимательства среди сотрудников. В этой связи мы хотели бы предупредить, что не стоит заниматься поисками "идеальной" организации, каждая организационная
структура - это более или менее временное образование, где совместными усилиями можно было бы реализовать поставленные цели.