Раздел 3

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

(ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД)

3.1. Общая характеристика функций управления

Процессный подход был впервые предложен представителями школы административного управления. В этой школе появились первые разработки концепции функций менеджмента.

Управление рассматривается как процесс, направленный на достижение целей организации. Этот процесс представляет собой серию непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых является само по себе процессом, очень важны для успеха организаций. Эти действия получили название управленческих функций. Слово "функция" латинского происхождения и означает выполнение, деятельность, обязанность. Процесс управления является общей суммой всех функций. В содержание управленческой функции входят два элемента: она определяет вначале, что делается в системе, а затем отвечает на вопрос, как делать.

Анри Файоль, который считается автором концепции функционального разделения труда менеджеров, считал, что существует пять исходных функций. По его словам: "управлять означает предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Вместе с тем, А.Файоль все операции, какие только встречаются в предприятии, разбил на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные.

С развитием менеджмента другие авторы разработали иные перечни управленческих функций. Обзор современной литературы позволяет выявить существующие функции - планирование, организация, распорядительность, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала и некоторые другие.

Выделим общие, универсальные функции управления, которые выражают содержание процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления. К этой группе функций могут быть отнесены следующие: планирование, организация, координация, мотивация, контроль. Эти первичные функции объединено процессами коммуникации и принятия решений.

3.2. Функция планирования

В литературе по менеджменту дается несколько определений организаций. Приведем одно иэ определений. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей дяя всех цели или целей. Функция планирования связана с определением целей организации и выявлением путей и средств их достижения.

Выполнение функции планирования позволяет получить ответ на три вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Анализируются сильные и слабые стороны организации в таких важных объектах, как финансы, производство, маркетинг, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Это требуется для определения реальных возможностей организации.

2. Куда мы хотим двигаться? Оцениваются возможности и угрозы во внешней среде организации: конкуренция, потребители, законы, экономические условия, политические факторы, технология, социальные и культурные изменения. В результате руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению.

3. Как мы собираемся это сделать? Руководство должно решить в общих чертах и конкретно, что должны делать члены организации для реализации поставленных целей.

Планирование можно рассматривать как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации осуществляется непрерывно в силу двух существенных причин. Во-первых, многие организации заново определяют или меняют свои цели, если они достигли первоначальных целей и хотят продлить свое дальнейшее существование. Во-вторвх, планирование предполагает установление целей на какие-то временные интервалы, т.е. действия организации по достижению желаемых целей устремлено в будущее. А будущее характеризуется постоянной неопределенностью. В силу изменений в окружающей среде или ошибочно принятых целей, события могут развиваться не так, как это было предусмотрено руководством при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать и корректировать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Процесс планирования включает в себя несколько стадий: определение цели организации, т.е. ради чего организация создается и существует. В разделу "Внутренние факторы организации" будет дана. характеристика целей организации; определение задач деятельности организации; оставление планов работ по решению поставленных задач; разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческим уровне; разработка конкретных процедур и правил.

Планирование в организации делится на два вида: перспективное (долгосрочное) и текущее. Перспективное планирование в современном западном производстве приобрело черты стратегического планирования. В данном пособии специфические черты стратегического планирования будут рассмотрены в отдельном разделе.

3.3. Функции организации

Функция организации в широком смысле - вид деятельности управлеческого персонала, направленный на нормальное функционирование организации.

Чтобы реализовать планы необходимо фактическое выполнение задач, вытекающих из целей организации. Для этого необходимо эффективное сочетание людей и задач. Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач, и соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Функция организации - это процесс создания такой структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Эта структура включает определенное сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для реализации планов. Следовательно, функция организации тесно связана с планированием.

Организационный процесс включает следующие стадии работы:

определение целей и задач предприятия;

определение видов работ, которые необходимо выполнять для решения поставленных задач;

оценку имеющихся человеческих ресурсов;

группировку функций (видов работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры;

выявление и оценку степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней;

выявление специфических видов деятельности на предприятии;

составление должностных инструкций, схем, нормативов.

Организационная деятельность предусматривает функциональное разделение труда по вертикали и по горизонтали. С этим связано создание различных служб и отделов в организации, этот процесс называется департаментация. Департаментация - это группировка родственных функций или главных видов работ в отделы (службы). Группировка может быть на основе видов деятельности по: производимой продукции, потребителю, территориальному признаку. Характеристика и виды структур будут рассмотрены в отдельном разделе данного пособия.

Необходимо рассмотреть и другой аспект устройства организации - взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее производство с низовыми уровнями работающих и обеспечивает возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает связь между управленческими уровнями, является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. По существу, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Если руководитель не сумеет добиться выполнения работ другими, он будет вынужден выполнять ее сам.

Необходимо рассмотреть связанные с делегированием понятия ответственности и организационных полномочий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной разрешение. Фактически работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Но важно понять, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегированы. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительной выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивида.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия определяют, что лицо, имеющее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

Число работников, подчиняющиеся непосредсредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя.

Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных. Чтобы делегирование было действенные, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е., руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.

3.4. Функция координации

Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

Функцию координации можно определить как согласование действий многочисленных исполнителей плана в соответствии с целями организации. Задачей функции координации является обеспечение слаженной работы всех членов организации. Другими словами, координация - это процесс распределения деятельности организации во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

В небольших организациях, где все члены организации знают друг друга, легко создается рабочий коллектив и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий.

Координация - это приоритет деятельности руководителя обычно высшего или среднего звена управления. Эта Функция занимает важное место в работе руководителя.

Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. Источником информации для принять решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации и эти низшие звенья не всегда знают, какая информация нужна руководителю. В этом заключается серьезная проблема. Менеджер-руководитель должен обладать большой эрудицией и аналитическим умом, чтобы на основе поступивших к нему сведений координировать текущую и планировать будущую деятельность членов организации. Частью текущего координирования является регулирование. Это управленческий вид деятельности, направленный на поддержание требуемого соответствия между различными элементами системы, на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки.

3.5. Функция мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Чтобы организация эффективно приближалась навстречу цели, руководитель должен не только координировать работу, но и заставлять людей выполнять ее.

Поэтому менеджеров часто называют исполнительными руководителями, так как они должны обеспечить исполнение всех видов работ в организации.

Для реализации принятых решений в конкретные дела руководители применяют на практике основные принципы мотивации. В отношении управления можно дать такое определение мотивации.

Мотивация - это пробуждения (стимулирование себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.)

С 1880 года, когда Ф.Тейлор начал свои систематические исследования техники менеджмента, большинство работ касалось мотивации. Тейлор сделал три основных допущения в поведении человека во время работы:

человек - это "рациональное животное", озабоченное максими зацией своих экономических доходов;

люди реагируют на экономические ситуации индивидуально;

люди, как и машины, могут подвергаться стандартизированной моде.

Тейлор считал, что все, чего хотят рабочие - это высокая зарплата. Теории Тейлора долго использовались на практике в форме поощрительных платежей без каких-либо значительных изменений. Несмотря на достижения технологии, жизнь трудящихся существенно не улучшалась. Фактически Тейлор и его современники сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие "достаточной дневной выработки" и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу.

Однако жизнь средних людей начала постепенно улучшаться благодаря эффективному использованию организациями достижений технологии и специализации. По мере улучшения жизни обычных людей, руководители начали понимать, что политика кнута и пряника не всегда заставляет людей трудиться усерднее. Поэтому специалисты в области управления начали рассматривать проблему мотивации в психологическом аспекте.

Классические первоначальные теории мотивации содержат две противоположные концепции: Х и Y. Первая из них, концепция Х (конец XIX в.), основана на политике кнута и пряника. В качестве пряника в упрощенной модели "экономического человека" концепцией X выступает заработная плата. В соответствии с концепцией Х средний работник ленив и не заинтересован в своем труде, ему следует непрестанно указывать, что и как он должен делать. Для того',чтобы он хорошо работал, за ним надо надзирать.

По концепции Y (Элтон Мэйо, 1920 г.) желание работать так же естественно, как желание играть. Следовательно, когда работники получают хорошее поощрение, они непременно чувствуют благодарность и ответственность, что является хорошим внутренним стимулом к производительному труду.

Традиционно считается, что рабочие и служащие невысокой квалификации управляются в большей степени внешними стимулами; в то время как представители творческих профессий - внутренними.

Американский социолог З.Оучи с учетом японского опыта предложил альтернативную концепцию. Эта концепция соединяет внешние и внутренние побуждения к работе. В дополнение к этому работник должен стимулироваться также корпоративным духом, т.е. быть вовлеченным в жизнь своей корпорации или фирмы, чувствовать, что его вклад важен для коллег и организации в целом.

Таким образом, несмотря на то, что заработная плата - важный мотив для работы, он далеко не единственный. Деятельность человека определяется множеством мотивов с разнообразными приоритетами: удовлетворение от труда, возможности саморазвития, содействие в получении жилья и др. Проблема заключается в том, что мотивы, их приоритеты изменяются в зависимости от личности работника, задач деятельности организации и времени. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований и исходят из состава и структуры потребностей человека.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически. Вторичные потребности, по своей природе психологические, вырабатываются в ходе приобретения жизненного опыта.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такую систему стимулов (вознаграждений), которая давала бы уверенность в удовлетворении потребностей за счет действий, направленных на достижение целей организации.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя необходимым. Для стимулирования работы менеджеры используют внешние вознаграждения (продвижение по службе, денежные выплаты) и внутренние вознаграждения (чувство успеха, возможность самовыражения и саморазвития, дружба и общение). Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Каждому человеку присуща вполне определенная мотивационная структура. Менеджер должен постоянно держать в поле зрения множество разнообразных потребностей персонала, их важные интересы.

Основу современной теории мотивации людей к эффективному труда составляют работы ряда авторов, которые взаимно дополняют друг друга.

Согласно теории Маслоу поведение личности определяется пятиступенчатой иерархической структурой потребностей.

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение человека до тех пор, пока она не удовлетворена. Потребности удовлетворяются в определенном порядке. Потребности высших уровней не мотивируют человека до тех пор, пока не удовлетворены, по крайне мере частично, потребности нижнего уровня. Например, усилие чувства голода ставит потребность в пище на центральное место, отодвигая в сторону потребность в саморазвитии. Условия, ситуация и особенности личности определяют, какие потребности будут доминировать.

Работа, как таковая, может дать возможность для удовлетворения потребностей. Однако при низкой содержательности труда, неблагоприятной обстановке человек вынужден находить возможности удовлетворять потребности более высокого уровня вне работы.

Тогда в мотивации доминируют потребности более низкого уровня, связанные с условиями жизни и факторами безопасности.

Полагая, что теория мотивации Маслоу подтверждается далеко не полностью, Мак-Клелланд дополнил ее за счет потребностей власти, успеха и принадлежности. Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти, целесообразно заблаговременно готовить к занятию руководящих должностей. Для мотивации людей с потребностью успеха необходимо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточно полномочий, поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены работой, где в наличии имеются обширные возможности социального общения.

Теория Герцберга была создана на основе интервью, взятых на различных местах, в разных профессиональных группах, в разных странах. Опрашиваемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение работой. Герцберг пришел к выводу, что мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. На удовлетворенность работой влияют следующие факторы-мотиваторы: достижение и признание успеха; работа как таковая, интерес к ней; ответственность; продвижение по службе; возможность профессионального роста. Положительное развитие этих факторов может повысить мотивацию.

Группа факторов контекста, или гигиенических факторов, не дает развиться чувству неудовлетворенности работой. В их число входят: компетентность начальника, политика организации, администрирование, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, недостаточный уровень заработка, неуверенность в стабильности работы, негативное влияние работы на личную жизнь. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией мотивации Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Факторы-мотиваторы сравнимы с потребностями высших уровней и ак-

центируют внимание на необходимости обогащения содержания труда.

Однако, в отличие от теории Маслоу наличие гигиенических факторов по Герцбергу не будет мотивировать работу.

Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др.) основывается на предположении, что человек направляет свои услуги на достижение какой-либо цели в той мере, в какой оценивает вероятность вознаграждения за ее достижение. Исполнительская мотивация зависит:1)от реальности, достижимости вознаграждения; 2)ценности вознаграждения.

Практика показывает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. Результат зависит от взаимосвязи предпринимаемых усилий и достигаемых результатов. Расхождение может быть вызвано плохой подготовкой, неправильным обучением, завышенными или неграмотными целевыми установками. Если ожидания успеха высоки, мотивация возрастает. Второе условие успешной мотивации - наличие высокой вероятности получения вознаграждения, адекватного.

Ценность вознаграждения зависит от потребностей человека. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно результаты этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит. Необходимо, чтобы работник заметил, что желаемое вознаграждение связано с достижением цели.

Таким образом, согласно теории ожиданий мотивация является функцией трех оценок: 1) меры затрат труда на достижения результатов; 2) ожидания вознаграждения за результаты труда; 3)

ценности вознаграждения. Взаимосвязь этих факторов можно выразить формулой: мотивация =)(затраты - результат) х (результат вознаграждение) х степень удовлетворения потребности.

В рамках; теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективный оценке соотношение вознаграждения и затраченных усилий и сравнивают его со стимулированием других работников за аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости заключается в том, что до тех пор пока человек не начнет считать, что он получает справедливое вознаграждение, он будет стремиться либо уменьшить интенсивность труда или добиваться более справедливого вознаграждения.

Портер и Лоулер предложили комплексную процессуальную теорию мотивации, которая объединяет элементы теории ожиданий и теории справедливости. Получившая широкую поддержку модель ПортераЛоулера является функцией пяти переменных: 1) затраченных усилий; 2) восприятия в отношении затрат труда и вознаграждения; 3) полученных результатов; 4) вознаграждения; 5) степени удовлетворения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. По модели Портера-Лоулера результативность труда вызывает удовлетворенность работой.

Таким образом, для эффективной мотивации руководителю необходимо знать и применять на практике теоретические сведения, которые дают современные исследования мотивации. В практической деятельности следует использовать следующие общие правила, выводы современной теории создания и поддержания мотивации.

1.Добиваться осведомленности персонала о долгосрочных и краткосрочных целях функционирования организации.

2. Не менее важна дальнейшая конкретизация этих целей применительно к сфере деятельности каждого работника.

3. Оказывать помощь в идентификации личных целей персонала.

4. Система стимулов и вознаграждения должна обеспечивать гибкое согласование личных, коллективных и корпоративных целей.

5. Обеспечение личной причастности работника к решению проблем организации, планирования и развития собственной работы и деятельности подразделения. В достижение целей, которые работник сам перед собой поставил или в формировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше личной энергии.

6. Должны быть разработаны и доведены до каждого работника критерии оценки результатов труда.

7. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно. Руководитель должен проявлять настоящий интерес к работе подчиненных, давать объективную оценку результатов труда, подчеркивать значение работы каждого сотрудника.

8. Мотиваторами значимости, самовыражения, саморазвития является делегирование полномочий, обеспечение баланса власти, ответственности и самоконтроля. Работники охотнее берут на себя дополнительный объем функций и ответственности в случае персонификации их вклада в результаты деятельности организации.

9. Каждому работнику требуется информация об оценке результатов его труда. Эта информация по возможности должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свою деятельность. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, в которой подчиненные не получают такой информации, т.е. отсутствует обратная связь между прилагаемыми усилиями и достижением целей организации. В этом случае подчиненный может испытывать чувство, что его работа не имеет никакой ценности.

10. Работа, дающая шанс для дальнейшего развития, - один из факторов мотивации. Потребность в саморазвитии персонала определяется как расхождение между реализованной профессиональной компетентностью и настоящими или будущими организационными требованиями конкретных рабочих мест. Признание необходимости саморазвития следует отражать в конкретных действиях: планах повышения квалификации и продвижения персонала.

11. Каждый хорошо выполнивший работу человек справедливо рассчитывает на соответствующее его вкладу признание и вознаграждение. Сотрудники негативно относятся к тому, что при лучшей результативности труда их еще больше нагружают без всякого вознаграждения. Это убивает инициативу.

12. Современная хозяйственная жизнь сопряжена с непрерывными инновациями. Известно, что человек сопротивляется переменам, когда: 1) не чувствует себя в безопасности; 2) вынужден рисковать, а это не соответствует стилю его деятельности; 3) боится оказаться лишним, опасается неспособности выполнять свою роль в новых условиях; 4) боится понижения вознаграждения, престижа, репутации. Важнейшими мотиваторами поддержки преобразований являются обеспечение выживаемости организации. Поддержка перемен базируется на понимании существа, последствие и целей преобразований.

Необходимо обращать внимание на создание условий причастности к успеху, власти и принадлежности на рабочих местах, где внедряются инновации.

3.6. Функция контроля

Почти все действия руководителей обращены в будущее. Руководитель намечает достижение цели в какое-то точно зафиксированное время. За этот период в организации и во внешней среде может произойти много непредвиденных изменений, в том числе и неблагоприятных для организации (изменение налоговой политики, появление сильного конкурента, ослабевание мотивации членов организации и

многое другое). Такие непредвиденные изменения могут привести к отклонению организации от основного курса. И, если организация не сумеет найти и исправить эти отклонения, организация может прекратить свое существование. Функция контроля - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если достигнутые результаты не совпадают с установленными стандартами.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль имеет важное значение для успеха организации. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Контроль - это критически важная и сложная функция. Контроль должен быть всеобъемлющим. По времени осуществления различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Текущий контроль не проводится буквально с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемой цели. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, в организации необходима обратная связь.

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество неопределенных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от эффективного движения' к поставленной цели.

Конкретные способы и формы текущего контроля разнообразны.

Они зависят от факторов объективного и субъективного характера. К первым относятся правила и процедуры контроля. Вторая группа факторов определяется личностными качествами руководителя. В зависимости от выбранного стиля управления, менеджеры осуществляют контроль либо ненавязчиво, не вызывая у людей страха за ошибки в работе, либо придерживаются жесткого контроля, намеренно делая процесс контроля видимым. Поэтому у многих людей слово "контроль" вызывает прежде всего отрицательные эмоции. Для большинства людей контроль означает прежде всего ограничения.

Однако современный менеджмент, признавая главной ценностью человеческие ресурсы организации, отходит от жесткой формы контроля и сочетает его с другими менее стрессовыми формами.

Третий вид контроля - заключительный, т.е. контроль результатов решения задачи. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции.

Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования видов деятельности, подобных или отличающихся от сделанной работы. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способство-

вать мотивации. Положительной стороной этого вида контроля является поощрение морального и материального плана за достижение определенного уровня результативности.

В процедуре контроля можно выделить три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап процедуры контроля подчеркивает, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели организации, они должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, имеют две важные характеристики. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер определяет насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом определяется допустимость обнаруженных отклонений от стандартов. Измерение результатов позволяющих установить насколько удалось соблюсти установленные стандарты - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Здесь возникает задача выбора единицы измерения и соответственно эффективной системы измерения. Важным моментом второго этапа контроля является передача, распространение и оценка информации о полученных результатах, так, как- информация необходима для принятия правильного решения.

После оценки результатов процесс контроля переходит на третий этап. На этом этапе менеджер должен выбрать три типа действий: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированных на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению

поставленных де лей. Такие воздействия могут привести также к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать задавая приемлемые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов.

Для того, чтобы контроля был эффективным, он должен иметь стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен гибок, прост и экономичен.