2. Характеристика управління проектами: сутність, функції, піраміда проектного менеджменту, модель управління проектами

Управління проектом - це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, ресурсам, а також якості кінцевих результатів проекту (документованих, наприклад, у технічному завданні).

Загальне управління включає планування, організацію, роботу з персоналом, виконання і поточний контроль за виробничими діями, а також допоміжні дисципліни: комп'ютерне програмування, право, статистику і теорію ймовірностей, логістику і роботу з персоналом.

Отже, керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати і якість результату. Відповідно до звичайного принципу управління проектами, вважається, що ефективне управління термінами робіт є ключем до успіху по всіх трьох показниках. Часові обмеження проекту часто є найбільше критичними. Там, де терміни виконання проекту серйозно затягуються, дуже ймовірними наслідками є перевитрата коштів і недостатньо висока якість робіт. Тому, у більшості методів управління проектами, основний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманням календарного графіка.

Управління проектом – це процес управління людськими, фінансовими та матеріальними ресурсами протягом всього циклу здійснення проекту за допомогою сучасних методів управління.

Методи управління проектами дозволяють:

визначити:

• цілі проекту та провести його обгрунтування;

• структуру проекту (підпроекти, основні етапи робіт);

• необхідні об’єми та джерела фінансування;

• виконавців –шляхом проведення тендерів та конкурсів;

• строки виконання проекту, скласти графік його реалізації;

• необхідні ресурси;

• рівень ризиків та розробити заходи щодо їх страхування;

підготувати кошторис та бюджет, підготувати та укласти контракти, забезпечити контроль за виконанням проекту, тощо.

Рисунок 1 ‑ Модель управління проектом

Модель управління проектом включає такі складові:

‑ цілі управління проектами, зокрема стосовно таких основних його характеристик, як час, якість, вартість;

‑ робоча структура проекту (WBS) – ієрархічна структура, що побудована з метою визначення й логічного розподілу всіх робіт з виконання проекту і подана у графічному вигляді. Вона може формуватись за такими принципами: за продуктами (або субпродуктами); за фазами проекту (проектування, будівництво, здача в експлуатацію); за локалізацією робіт (фундамент, стіни, дах); за центрами витрат;

‑ організаційна структура проекту (OBS). Всі організаційні структури поділяють на дві великі групи – зовнішні і внутрішні. Взаємозв’язок між членами проектної команди та їхніми материнськими організаціями (плановий, фінансовий, маркетинговий, технологічний відділи) становить зовнішню організаційну структуру проекту. Внутрішня організаційна структура показує, яким чином створюється підпорядкування членів проектної команди всередині проекту. Широко використовують у проектному менеджменті і матричні структури, котрі дозволяють поєднувати переваги цільового і функціонального підходу;

‑ матриця відповідальності (двоспрямована структура), що створюється на основі робочої структури в поєднанні з організаційною структурою проекту і відповідає на запитання: який підрозділ (особа) виконує певні роботи. Слід звернути увагу, що на всіх складових моделі управління проектами (рис. 1) прийняті однакові позначення окремих видів робіт і виконавців;

‑ календарне планування, яке розпочинають після визначення: що потрібно роботи і хто буде робити. При цьому широко використовують сітьові графіки, які дозволяють побудувати логіку виконання робіт, їхню послідовність (у тому числі паралельність), визначити критичний шлях, а також скласти календарні графіки виконання робіт (графіки Ганта);

‑ планування ресурсів, що здійснюється, зокрема, за допомогою побудови і згладжування гістограм. У проектному менеджменті особливу увагу звертають на планування людських ресурсів;

‑ бюджетне планування.

Відомий закон Лермана говорить: "Будь-яку технічну проблему можна перебороти, маючи достатньо часу і грошей", а наслідок Лермана уточнює: "Вам ніколи не буде вистачати або часу, або грошей". Саме для подолання сформульованої у наслідку Лермана проблеми і була розроблена методика управління діяльністю на основі проекту. Саме ці три моменти: час, бюджет і якість робіт знаходяться під постійною увагою керівника проекту (рис. 2). Їх також можна назвати основними обмеженнями, що накладаються на проект. 

Рисунок 2 – Піраміда проектного менеджменту