10. Моделі змін (модель Льюіна, формула змін Бекхарда, модель узгодження Надлер-Тушмана, системна модель Сенге)

МОДЕЛЬ ЛЬЮЇНА. Основоположний принцип ‑ для здійснення змін рушійна сила повинна перевершувати силу опору. Спосіб використання:Обговорення менеджерами силового поля зміни дозволяє зменшити опір персоналу за допомогою залучення, виявити проблеми та органічно перейти до плану дій.недоліки:Не враховується, що група змінюється якщо тільки відчуває необхідність цього. Процес змін може перетворитися в погано продуманий план, в якому не передбачені реакція на опір і залучення енергії ключових гравців.

ФОРМУЛА БЕКХАРДА. Формула змін - це лаконічний спосіб опису всього процесу і необхідних для зміни факторів.

З = [A х B х D]> X

З-зміни

А-рівень невдоволення справжнім становищем

В - бажання внести запропоновані зміни або досягти кінцевого стану

D - практичність змін (мінімальний ризик і руйнівні наслідки)X-«вартість» змін ·

Чинники A, B і D повинні переважувати передбачувані витрати на внесення змін.· Якщо якийсь з факторів в дужках дорівнює нуля - значення зміни прагне до нуля.Застосовність:· Можна використовувати на будь-якій стадії процесу· Якщо формулу застосовують всі залучені в зміни боку, вона допомагає визначити, як досягти успіху різним командам.· Вимірювати показники можна за допомогою опитування співробітників· Формулу можна використовувати, як основу для підвищення здатності керувати змінами за допомогою програм підвищення рівня показниківВажливий момент - рівень незадоволеності не обов'язково підвищує бажання змінитися в пропонованому напрямку. 

Надлер І ТУШМАН, МОДЕЛЬ УЗГОДЖЕННЯ

У моделі використовуються різні підходи до факторів успіху змін§ Модель пояснює динаміку того, що відбувається в організації під час реформ.Організація - це система, яка споживає потужності з внутрішніх та зовнішніх джерел (стратегія, ресурси, середа) і перетворююча їх у продукти (діяльність, поведінка і функціонування системи на трьох рівнях: індивідуальному, груповому і загальному).

Модель надає можливість проаналізувати процес зміни таким чином, щоб місце перспективних відповідей зайняли роздуми про необхідні для конкретної організації діях.

Модель слід сприймати як засіб організації роздумів, а не строгу шкалу оцінки і класифікації об'єкта спостереження. Це спосіб осмислити нескінченно мінливий калейдоскоп інформації та вражень.

МОДЕЛЬ УЗГОДЖЕННЯ представляє організацію, як чотири взаємозалежні підсистеми:· Робота. Щоденні обов'язки співробітників. Тут уточнюєся форма процесу, вплив на працівників і доступні видивинагороди.· Люди. Навички і характеристики співробітників організації. Їхочікування, вихідні дані.· Формальна організація. Структура, системи і політика комупанії. Принципи організації роботи.· Неформальна організація. Незаплановані, неписані правила, що з'являються з часом влада, вплив, цінності і норми.§ Працюючи над однією підсистемою - впливаємо на всі інші§ Що залишилися без зміни підсистеми намагаються повернути змінені в попередній стан

Обмеження:·Модель орієнтована скоріше на проблеми, ніж на їх рішення.· Недостатня кількість підсистем в моделі. Більш зручна семіфакторная модель Мак-Кінзі. Мак-Кінзі перераховує наступні сім категорій:·

1. Персонал: важливі категорії людей.

2. Навички: відмінні здібності ключових співробітників.·

3. Системи: звичні процеси.·

4. Стиль; стиль керівництва і культура.·

5. Спільні цінності: керівні принципи.·

6. Стратегія: цілі і плани організації, використання ресурсів.·

7. Керівні принципи:·

Починайте з малого.·Поступово набирає обертів.·Не плануйте все заздалегідь.·Чекайте проблем - навряд чи все піде гладко!

Основна проблема - в силах рівноваги, що виникають при спробі працювати по-іншому:· «У нас немає на це часу!»· Людям потрібен час на введення змін - додатково до основних обов'язків, інакшеможливий крок назад.· «Нам ніхто не допомагає!»· Доведеться розвивати навички і новийспосіб мислення, навчати та підтримувати співробітників,· «Нам це не підходить!»· Поки ви не переконаєте людей, що результат виправдає їхні зусилля, нічого не зміниться. «Говорять одне, а роблять інше!»· Співробітники шукають підтвердження нових цінностей в поведінці менеджерів. Якщо не знаходять - зміни провалюються. Проблеми підтримання виходять на перший план, коли досвідчена група (яка ввела зміни) досягає успіху і поширює свій досвід на всю організацію:· «Це просто ..!»· Співробітники відчувають себе незатишно, бояться змін. Страх виражається різними способами: «Ми лише відволікаємося від справи» або «Це не коштує таких зусиль».· «Не працює!»· Співробітники не з дослідної групи, а також і неякі члени останньої з нетерпінням очікують позитивнихрезультатів. Традиційні засоби оцінки не завжди застосовніі іноді призводять до невірного погляду на прогрес ситуації.· «Ми знаємо, як правильно! / Нас ніхто не розуміє!»· Члени дослідної групи стають проповідниками змін, налаштовуючи реакцію «чужаків». Проблеми переробки та нового осмислення виникають, коли зміни успішно введені і починають впливати на звичаї організації:· «Хто за це відповідає?»· Між успішними досвідченими групами, яким хочеться добитися більшого, і менеджерами організації можуть виникнути конфлікти.· «Ми вічно винаходимо колесо!»· Поширення нових ідей і процесів дається нелегко. Люди, далекі від змін, можуть отримати спотворену інформацію про події.· «Куди і навіщо ми йдемо?»·

Займати людей складними питаннями причин та стратегії змін зовсім небезпечно, бо це відкриває двері у святая святих вищого керівництва »

З урахуванням сказаного Кемерон і Грін пропонують:· Запустіть досвідчений проект при введенні широкомасштабних орнізаційних змін.· Ставте реалістичні цілі, особливо щодо тимчасових рамок і ресурсів. Приділяйте увагу змінам не тільки на першій стадії. Визнайте і всіляко заохочуйте діяльність в правильномунапрямку.· Не приховуйте причину і завдання вашого підприємства.

§Обмеження:· В сучасних умовах, коли всім не вистачає часу і потрібні швидкі результати, теорія Сенге перетворюється на гірку пігулку для менеджерів, що намагаються ввести зміни, незважаючи на величезні розбіжності.

Корисність: Допомагає при змінах, які можна постійно підтримувати· Полегшує пошук і підтримку тих областей, де вже існують в організації приклади вірного поведінки.