5. П’ять конкурентних сил (за м. Портером): поняття конкуренції та основні сили конкурентного середовища організації. Етапи проведення аналізу конкурентів фірми

Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил (модель п'яти конкурентних сил, розроблена професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером)!:

1. Суперництво між продавцями усередині галузі.

2. Фірми, що пропонують товари-замінники (субститути).

3. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

4. Здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих, які використовуються фірмою, диктувати свої умови. і

5. Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера (рис. 2.5) дозволяє визначити найкращу відповідність між внутрішнім станом організації і дією сил у її зовнішньому оточенні. "Які б не були в сукупності сили, - мета ... знайти і зайняти позицію в галузі, де компанія буде найкраще захищена від впливу цих сил, чи зможе зі свого боку впливати на них.

Суперництво між існуючими фірмами. Конкуренція між фірмами, що суперничають і які пропонують однотипні товари і послуги, виникає у зв'язку з тим, що в однієї чи декількох фірм з'являється можливість краще задовольнити потреби споживача або необхідність поліпшити свою діяльність. До основних засобів конкурентної боротьби можна віднести: більш низькі ціни; поліпшені характеристики товару; більш високий рівень обслуговування споживачів; тривалі терміни гарантійного періоду; спеціальні способи просування товару на ринок; випуск нових товарів; використання слабкостей конкурентів.

Незалежно від інтенсивності конкуренції для кожної фірми необхідно розробляти ефективну стратегію, що забезпечить перевагу над конкурентами. При формуванні стратегії фірма повинна знати і враховувати ряд факторів, що у будь-якій галузі істотно впливають на інтенсивність конкуренції:

- Конкуренція підсилюється зі збільшенням кількості фірм, що суперничають, у міру того як вирівнюються їхні розміри й обсяги виробництва.

- Конкуренція сильна, коли попит на продукцію зростає повільно.

- Конкуренція підсилюється, коли умови господарювання в галузі спонукають фірми на зниження цін.

- Конкуренція підсилюється, коли витрати покупців при переході зі споживання однієї марки на споживання іншої не великі.

- Конкуренція підсилюється, коли одна чи кілька компаній не задоволені своєї часткою ринку і намагаються її збільшити за рахунок частки конкурентів.

- Конкуренція підсилюється пропорційно зростанню прибутку від успішних стратегічних рішень.

- Конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб залишити ринок вищі, ніж на те, щоб залишитися на ньому і взяти участь у конкурентній боротьбі.

- Хід конкуренції тим менше передбачуваний, чим більше розрізняються пріоритети фірм, стратегії, ресурси, особисті якості їхніх керівників і країни, де вони зареєстровані.

- Конкуренція підсилюється, коли великі компанії, що діють в інших галузях, здобувають яку-небудь фірму, що розоряється, у даній галузі і приступають до здійснення рішучих і добре фінансованих заходів щодо перетворення купленої ними фірми в лідера ринку.

Потенційні конкуренти, що приходять з інших галузей, звичайно мають значні ресурси, добре підготовлені виробничі потужності і бажання закріпитися на даному ринку. Проникненню на ринок нових фірм можуть перешкоджати такі чинники:

1. Економія на масштабах виробництва. Нова фірма повинна буде виробляти відразу великий обсяг продукції, що дорого і найчастіше ризиковано. Такі дії можуть призвести до надвиробництва в галузі і явити собою загрозу для інших фірм. Останні будуть змушені, захищаючи свої позиції, знижувати ціни, збільшувати витрати на рекламу і використовувати інші засоби реакції на нового суперника.

2. Неможливість доступу до технології і ноу-хау. Кожна галузь характеризується певним технічним рівнем виробів, що випускаються, який не завжди доступний новій фірмі через відсутність ліцензії на ключові технології, кваліфікованих кадрів і відповідного устаткування.

3. Прихильність споживачів до певних марок. Споживачі часто не схильні купувати продукцію нової (невідомої) фірми. Тому новачок має витратити великі суми на рекламу, просування своїх товарів, запропонувати товари кращої якості, значні знижки і більш високий рівень обслуговування, щоб перебороти споживчі упередження і створити свою клієнтуру. Подібні дії призводять до зменшення прибутку і підвищення рівня ризику для фірм-початківців.

4. Необхідний розмір капіталовкладень. Для початку будь-якого бізнесу потрібні кошти. Чим більше коштів необхідно вкласти, щоб ефективно функціонувати на ринку, тим, відповідно, буде вужче коло фірм, що мають такі можливості.

5. Нерівність у витратах, що не залежать від розмірів підприємства. Нова фірма не завжди може мати такий же низький рівень витрат, як у фірм, тривалий час діючих на ринку. Перевага останніх досягається за рахунок більш дешевої сировини, володіння патентами, вигод від ефекту кривої досвіду, зручного розташування та ін.

6. Доступ до каналів збуту. Фірмам-новачкам, що випускають споживчу продукцію, треба або створювати свою роздрібну мережу, або переконувати існуючих роздрібних продавців брати на реалізацію нову продукцію, або "купувати" доступ до збутових каналів. У будь-якому випадку, подібні дії необхідні і будуть пов'язані з певними витратами.

Крім описаних бар'єрів, фірма-новачок повинна враховувати також реакцію компаній, що вже діють на ринку, на прихід нового суперника. А ця реакція може мати широкий спектр, від пасивного до лютого захисту своїх позицій за допомогою зниження цін, збільшення витрат на рекламу, модернізації продукції та інших засобів.

Вплив на конкуренцію в галузі товарів-замінників буває високий, якщо: ціна замінника приваблива; витрати споживачів на переключення на новий товар низькі; споживачі думають, що замінники за своєю якістю рівноцінні чи перевершують вихідний товар.

Конкурентна сила постачальників. Постачальники можуть становити вагому конкурентну силу, оскільки вони можуть підвищити ціну на продукцію, що поставляється, здійснити постачання неякісної продукції, несвоєчасно чи некомплектно, або взагалі відмовити фірмі-виробнику в постачанні відповідної сировини, матеріалів, комплектуючих та ін. В остаточному підсумку постачальники можуть "серйозно" впливати на втрату конкурентних позицій фірма-ми-споживачами.

Конкурентна сила покупців зростає з підвищенням їх можливості впливати на ціни і якість товарів, на рівень обслуговування та ін.

Застосування для аналізу конкуренції в галузі моделі п'яти конкурентних сил М. Портера дозволяє визначити структуру цих сил, оцінити кожну силу і приступити до формування конкурентної стратегії.

6. Елементи та форми проектування організації. Характеристика елементів організації. Поняття структури організації. Філіальна, конгломератна та функціональна форми проектування організації: зміст, переваги та недоліки

Проектування організації пов´язано з прийняттям її керівництвом рішень, що мають відношення до багатьох областей життєдіяльності організації. Це стосується таких елементів, як:

• поділ праці та спеціалізація;

• департаменталізація та кооперація;

• зв´язок в організації та координація;

• ієрархія організації та її ланцюговість;

• розподіл прав та відповідальності;

• централізація та децентралізація;

Поділ праці та спеціалізація.

Ефективного та продуктивного функціонування організації неможливо досягти, якщо один із її членів або одна з її частин роблять усе, чим займається організація, або ж тоді, коли всі її члени або її частини роблять те саме. Тому в будь-якій організації існує поділ праці між її членами або частинами.

Департаменталізація та кооперація.

Ріст спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями з їх координації. Розв´язати цю проблему можна, якщо почати групувати схожі роботи та їх виконавців, тобто почати здійснювати визначене організаційне відокремлення виконавців схожих робіт.

Зв´язки в організації та координація.

Без зв´язків і фактичної взаємодії частин не може бути організованого цілого. Зв´язок є умовою, що визначає можливість взаємодії. Зв´язки між: частинами організації здійснюються через канали комунікації. Види зв´язків відповідають видам тих відношень між: частинами організації, що об´єднують частини в єдине ціле. 

В організації виділяються різні типи зв´язків. Усе залежить від того, який критерій покладено в основу їхньої класифікації. Найчастіше аналізу піддаються такі пари зв´язків в організації: вертикальні та горизонтальні; лінійні та функціональні; формальні та неформальні; прямі та непрямі.

Вертикальні зв´язки з´єднують ієрархічні рівні в організації та її частини. Вони формалізуються в процесі проектування організації, діють постійно і зображуються на всіх можливих її схемах, відображуючи розподіл повноважень або вказуючи на те, «хто є хто» в організаційній ієрархії. Дані зв´язки слугують каналами передачі розпорядницької і звітної інформації, утворюючи тим самим стабільність в організації. У рамках вертикальних зв´язків вирішуються проблеми влади і впливу, тобто реалізується «вертикальне завантаження» роботи. Звичайно, зростання організації супроводжується зростанням вертикальних зв´язків, так що за кількістю цих зв´язків можна судити про розмір організації. Сучасна велика промислова організація із сотнями тисяч зайнятих може мати від 7 до 12 рівнів по вертикалі. Вертикальні зв´язки є єдиним типом зв´язків у рамках лінійної департаменталізації. Вони відіграють важливу роль у здійсненні функціональної і продуктової департаменталізації, але при цьому доповнюються горизонтальними зв´язками.

Горизонтальні зв´язки - це зв´язки між двома та більше рівними за положенням в ієрархії або статусу частинами або членами організації, їхнє головне призначення - сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації чи вирішенні виникаючих між ними проблем. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв´язки і роблять організацію, в цілому, більш стійкою за різноманітних зовнішніх і внутрішніх змін. Горизонтальні зв´язки створюють ряд важливих переваг. Вони заощаджують час і підвищують якість взаємодії. Горизонтальні зв´язки розвивають у керівників самостійність, ініціативність і вмотивованість, послабляють боязнь ризику. На відміну від вертикальних, горизонтальні зв´язки, за винятком матричної департаменталізації, звичайно, не формалізуються в ході проектування організації. Важко знайти опис роботи або посадові обов´язки, де б було записано, коли і як здійснювати зв´язки з рівними за статусом частинами організації. Тому особливий інтерес становить аналіз практики і вивчення засобів встановлення таких зв´язків. У випадку, коли горизонтальні зв´язки встановлюються на неформальній основі вищим за рангом керівником, вони, звичайно, мають прив´язку до часу, до події або до людей.

Лінійні зв´язки - це відносини, в яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто ці зв´язки йдуть в організаційній ієрархії згори вниз і виступають, як правило, у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки тощо. Природа функціональних зв´язків (або їх ще часто називають штабними) - дорадча, і за допомогою цих зв´язків реалізується інформаційне забезпечення координації.

Непрямі зв´язки 

Підвищення ефективності непрямих зв´язків залежить від роз уміння характеру відносин, що виникають під час реалізації функціональних прав. До успіху в даному випадку приводить широкий взаємообмін інформацією між «лінією» і «функцією», а також суміщення цілей тієї й іншої сторони.

Централізація та децентралізація.

Централізація - це концентрація прав прийняття, вирішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручування інформації під час передачі її через усю кількість рівнів управління, вона полегшує вертикальну координацію - управлінські рішення «спускаються» зверху вниз, дозволяє використовувати досвід та краще розуміння цілей організації, які притаманні керівникам вищих ланок управління, забезпечує сильне керівництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.

Децентралізація - це передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижчі рівні управління організацією. Завдяки децентралізації повноваження на вирішення багатьох питань передаються на нижчі ланки управління, що забезпечує зменшення обсягу роботи вищого керівництва, вивільняє його час на вирішення кардинальних питань діяльності організації, працівники нижчих ланок управління отримують більшу можливість впливати на процес управління організацією, що у свою чергу забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень.

Поняття «централізація» і «децентралізація» зовсім не виключають одне одного. Вони виступають лише різними способами вирішення проблеми перекручування інформації під час переміщення її з рівня на рівень, способами вирішення цієї проблеми через різний ступінь розподілу прав і відповідальності по «вертикалі» управління.

Філіальна форма організації використовує так звану продуктову форму організації. (Продуктовий тип організаційної структури управління передбачає створення у структурі фірми самостійних господарських підрозділів — виробничих відділів, які орієнтуються на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або одного продукту.) Ця форма організації позбавлена головного недоліку конгломератної організаційної структури. На відміну від конгломератної форми різні відділи пов'язані між собою і діють у межах однієї великої організації. У цій структурі відображається головна мета — необхідність поєднання певної автономії в діяльності кожного підрозділу і координації та узгодження дій усіх відділів (виробництв) між собою, а також зведення до мінімуму внутрішньої конкуренції та поглиблення співробітництва між підрозділами для підвищення ефективності у використанні ресурсів.

Конгломератна організаційна структура формується за рахунок об'єднання різних типів організаційних структур і не е сталою та впорядкованою. Організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Наприклад, в одному відділенні фірми застосовують продуктову структуру управління, в другому — комбіновану, в третьому — матричну. Ця система дає можливість організації обрати найоптимальніший варіант. Переваги конгломератних організаційних структур полягають у високому рівні децентралізації влади, можливостях швидкої диверсифікації з мінімальними порушеннями наявних у конгломератів зв'язків, мінімальній залежності між фірмами, які входять до складу конгломерату. В такій структурі керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, координацію і контроль дій у межах всієї організації. Центральну групу оточує низка фірм, незалежних і автономних щодо прийняття оперативних рішень, вони підпорядковуються компанії, як правило, в питаннях фінансів.

Функціональна організація дає змогу підвищити ефективність управління завдяки участі в роботі кваліфікованих фахівців, легко реагує на потреби практики створення нових функціональних служб. Функціональна структура будується на ієрархії органів, що управляють виробничими організаціями та використанням різних ресурсів. Наприклад, відділ планування управляє таким ресурсом, як час, відділ фінансів — грошима, відділ кадрів — людьми, відділ інформаційних систем — інформацією. Цю організаційну структуру можна зобразити схематично (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Функціональний тип організаційної системи управління виробництвом

Разом із тим функціональна структура має певні недоліки. Наприклад, порушується принцип єдиноначальності, що знижує відповідальність за роботу, оскільки підлеглий може одержувати розпорядження від кількох функціональних керівників, що призводить до зниження відповідальності; виникають труднощі в підтриманні взаємозв'язків між різними функціональними службами; немає взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділів фірми тощо. Функціональна організаційна структура існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування.

7. Поняття ієрархічної структури управління організацією. Особливості різновидів структур управління: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна, програмно-цільова, продуктова. Різновиди органічних структур управління організаціями: матрична, проектна, функціонально-об'єктна, бригадна

Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, який розробив нормативну модель раціональної бюрократії, що ґрунтувалась на таких принципових положеннях: чіткий розподіл праці; ієрархічність управління; наявність формальних правил і норм; найом на роботу здійснюється відповідно до кваліфікаційних вимог до посади.

Ієрархічний тип структур має багато різновидів. Найрозповсюдженішими є лінійно-функціональна, лінійно-штабна і дивізіональна організація управління.

Лінійна організаційна структура управління - це коли накази передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих.Лінійні зв'язки в готелі показують рух управлінських рішень і інформації, що виходять від лінійного менеджера, тобто особи, що відповідає за діяльність готелю (невеликий) чи її структурних підрозділів (великий). Це одна з найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу Знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, що здійснює усі функції управління.

При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через який по одному каналу проходять усі команди управління. У цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності керованих ними об'єктів. Йдеться про пооб'єктне виділення керівників, кожний з який виконує усі види робіт і приймає рішення, пов'язані з управлінням об'єктом. Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку "зверху вниз", а сам керівник нижньої ланки управління підлеглий керівнику вищого рівня, формується свого роду ієрархія керівників конкретної організації. У даному випадку діє принцип єдиноного керівника, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього начальника.

Лінійна структура управління є логічно побудованою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою.

Переваги лінійної організаційної структури управління:

- єдність і чіткість розпоряджень;

- погодженість дій виконавців;

- простота управління (один канал зв'язку);

- чітко виражена відповідальність;

- оперативність у прийнятті рішень;

- особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Недоліки лінійної організаційної структури управління:

- високі вимоги до керівника, який повинен бути підготовлений усебічно, щоб забезпечити ефективне управління;

- відсутність ланок з планування і підготовки рішень;

- перевантаження інформацією, безліч контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними структурами;

- концентрація влади в управлінській верхівці.

Функціональна організаційна структура управління - це коли накази делегуються керівником вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, керівнику нижчого рівня, який керує аналогічною функцією.

Функціональне управління здійснюється підрозділами, які спеціалізуються на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління.

Лінійно-функціональна організаційна структура. В основу створення покладено так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал, розробки і дослідження). По кожній з них формується ієрархія служб а результати їхньої роботи оцінюються відповідними показниками (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Лінійно-функціональна структура управління

Аналогічні характеристики має лінійно-штабна структура управління, яка передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис. 8.2).

Головне завдання лінійних керівників у цьому випадку - координація дій функціональних служб і спрямування їх на виконання загальних інтересів.

Дивізіональна структура (від англійського слова division - відділення) вперше була розроблена в 20-х роках, а пік практичного використання припав на 60-70-ті pp. XX ст. Необхідність появи нових структур була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їхньої діяльності і ускладненням технологічних процесів в умовах швидкої зміни зовнішнього середовища. Першими такі зміни розпочали великі підприємства, які почали створювати виробничі підрозділи і надавати їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. Ключовими фігурами стають не керівники функціональних підрозділів а менеджери які очолюють виробничі підрозділи. Структуризація організації по відділенням проводиться залежно від продукту, що випускається - дивізіонально-продуктова структура (рис. 8.3), залежно від споживача - дивізіонально-споживча структура (рис. 8.4), залежно від території, що обслуговується - дивізіонально-регіональна структура (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Дивізіонально-регіональна структура управління

Матрична структура управління являє собою гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту (цільовий програми), який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінами, ресурсами і якістю. Матрична схема застосовується при складному, наукомістких виробництв товарів, інформації, послуг, знань. Проектна структура управління формується при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі управління або в організації в цілому, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових технологій, будівництво об'єктів і т.п. Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування та організацію робіт, координацію дій виконавців. Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, яка працює на тимчасовій основі. Функціонально-об'єктна структура управління передбачає виділення у функціональних підрозділах найбільш кваліфікованих фахівців, які на додаток до їх функціональних обов'язків призначаються керівниками конкретних робіт або об'єктів в даному підрозділі. Всередині підрозділу ці фахівці є старшими при виконанні дорученої роботи не тільки в рамках постійно закріплених за ними функцій, але і з усіх інших питань. Основу бригадної структури управління складає групова форма організації праці і виробництва, давно відома і в усьому світі, і в нашій країні.

8. Елементи управління підприємством і їх взаємозв’язок. Характеристика елементів управління підприємством. Жорсткі та м’які елементів управління підприємством. Співставлення результативного та дієвого підходу до управління підприємством

Основний закон управління – на кожне підприємство як відкриту систему, внутрішнє та зовнішнє середовище справляють різноманітний вплив, як закономірно повторювальний, так і випадковий. Щоб утримати свою цілісність та здатність ло функціонування, система управління підприємства повинна відповідати на кожний такий вплив відповідною протидією і саме у відповідний час.

До процесу управління на підприємстві висувається ряд вимог. Процес управління повинен мати такі особливості, як: неперервність, нерівномірність, циклічність, послідовність, відносна змінність та сталість.

Основні елементи управління підприємством поділяються на жорсткі та м'які. До м’яких відносяться – стиль, сумісність цінності, склад персоналу, сума навичок; до жорстких – стратегії, структура, системи.

Цінність матеріалів дослідження визначається, головним чином, застосовуваними методами.

Існують різні за формою й ефективністю методи дослідження управлінських процесів і організації праці керівників. Найвагоміші з них такі: хронометраж, моментні спостереження, мікроелементне нормування, фотографії і самофотографії робочого дня тощо.

Структура організації та проектування визначені п'ятьма головними елементами – спеціалізацією робіт, структуризацією, звітністю, повноваженнями і координацією.

1) Спеціалізація робіт – це ступінь, що містить розподіл частини загального завдання організації на менші частини. Спеціалізація є характерною рисою розширення організації.

До переваг спеціалізації можна віднести наступне: працівники досягають досконалості; час виконання завдань зменшується; вузько визначену роботу можна виконувати за допомогою спеціалізованого устаткування; високоспеціалізованого працівника легше підготувати тощо.

Головний недолік спеціалізації робіт в тому, що монотонність роботи з часом набридає.

Для уникнення проблем спеціалізації застосовуються п’ять альтернативних підходів: ротація робіт, укрупнення технологічних операцій, урізноманітнення процесу роботи, підхід з погляду характеристик роботи і метод робочої групи.

2) Структуризація, це групування робіт за певною логікою. Звичайно, завдання групують згідно з певним планом. Логіка, втілена в такому плані, є основою для будь-якої структуризації.

а. Функціональний поділ. Він дає змогу групувати роботи, що потребують однакових або подібних видів діяльності.

б. Поділ за продукцією. Він передбачає групування та впорядкування видів діяльності навколо продукту або групи продуктів.

в. Поділ за споживачами. На підставі такого критерію організація структурує свою діяльність за відповідністю та взаємодією з певною категорією або групою споживачів. Однак для інтеграції видів Діяльності різних підрозділів потрібен великий адміністративний персонал.

г. Поділ за розміщенням (регіональна структуризація). Поділ за Розміщенням передбачає групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей чи регіонів.

3) Визначення звітності між посадами. Мета звітності полягає в тому, щоб відобразити субординацію та управлінську норму.

Субординація має два компоненти. Перший – субординаційна одиниця – передбачає, що кожна особа в межах організації повинна звітувати лише одному керівникові. За другим компонентом – скалярним принципом – повинна бути чітка й цілісна лінія повноважень, яка збільшується від найнижчої до найвищої посади в організації.

Субординація базується на принципі, що хтось в організації повинен відповідати за кожне рішення.

Управлінська норма (або норма керованості) – визначає, скільки людей буде звітувати перед кожним менеджером.

4) Визначення розподілу повноважень між посадами. У разі розподілу повноважень менеджери повинні вирішити два специфічні питання – делегування і децентралізацію.

5) Координація – це процес стикування дій різних посад та підрозділів організації. Чим більша взаємозалежність між відділами, тим більша потреба в координації для ефективної діяльності організації.

Взаємозв'язок елементів управління

Організаційний механізм охоплює організацію структури управляючої системи (статики) і організацію процесу функціонування системи, якою управляють (динаміки).

В економічній літературі сформульовано емпіричні правила організації управління: єдність мети; розумна ієрархія; стійкість; безперервне удосконалення; пряме підпорядкування; обсяг контролю; порівнянність; відповідність даним повноваженням; виключення; пріоритет завдань; комбінування.

Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні боки діяльності підприємства (технічний, економічний, виробничий, соціальний).

На підприємствах складається різна комбінація зв'язків між елементами управлінської системи. Зв'язки по вертикалі відображають підпорядкованість ланок і працівників в апараті управління, а по горизонталі – координації, інспекції і контролю, консультаційні і методичні зв'язки тощо. Залежно від поєднання відповідних функцій з елементами субординації на підприємствах формуються лінійна, функціональна та лінійно-штабна системи управлінських відносин.

Таблиця 5.2. ‑ Співставлення результативного та дієвого підходу до управління підприємством

Характеристика складових процесу управління
За результативного підходу	За дієвого підходу
• виконання роботи таким чином, щоб забезпечити її ефективність	• виконання робіт необхідним чином, навіть у випадках коли вона не дає суттєвих результатів
• уникання виникнення проблем, щоб зменшити ефекти раптовості	• вирішення проблем у міру їх виникнення засобами управління
• оптимальне використання ресурсів, пошуки ефективних замінювачів	• економія ресурсів
• підвищення прибутковості	• зниження собівартості
• досягнення кращих результатів	• виконання посадових обов´язків у відповідності до інструкцій
• оцінювання кінцевих результатів	• контролювання витрат

Оскільки предметом праці управлінського персоналу є інформація, то кількісну оцінку якості управління варто давати насамперед з інформаційних позицій, а дослідження існуючих процесів управління необхідно проводити з використанням принципів системного аналізу.

Системні дослідження вимагають збереження цілісності досліджуваної системи, її єдності з навколишнім середовищем і наступної спрямованої упорядкованості елементів системи, а удосконалювання цих елементів повинно бути спрямоване на поліпшення функціонування всієї системи.

Дослідження процесів управління виробництвом складається з цілком визначених послідовних етапів:

а) постановка задачі та визначення цілей дослідження;

б) обстеження існуючих форм і методів управління виробництвом, їх оцінка і порівняльний аналіз;

в) визначення "вузьких місць" в управлінському процесі;

г) визначення факторів, що відіграють головну позитивну і негативну роль в управлінні досліджуваним об´єктом;

д) пошук критеріїв, що оцінюють ефективність управління;

є) розробка рекомендацій, спрямованих на підвищення ефективності управління.

9. Управлінські моделі. Особливості поведінкової моделі Ф.У. Тейлора. Припущення адміністративної моделі А. Файоля. Функціонально орієнтована модель організації «алмаз» Г. Лівітта. Етапи процесу управління за цілями

Розробником теоретичних основ концепції управління працею робітників є Ф. У. Тейлор. При її створенні він виходив із припущення про те, що економічна ефективність господарської діяльності підприємства визначається насамперед рівнем продуктивності індивідуальної праці працівників, зайнятих безпосередньо у виробництві матеріальних цінностей (звідси і характеристика її як "поведінкової моделі організації").

А тому шлях до економічної досконалості підприємництва, на його думку, лежить у площині належним чином організованого управління цією працею, що має спиратися на стандартизацію "знарядь, умов і методів праці".

За цієї умови "керівники виробництва спроможні самі вирішувати, який обсяг роботи може і має бути виконаний протягом будь-якого відрізку робочого часу", завдяки чому значно підвищується їхня роль "у доборі й організації підготовки робітників, а також у системі контролю за їхньою працею".

Після здійснення комплексу організаційних заходів щодо повсюдної інвентаризації і стандартизації норм праці, а для "будь-якої професії має бути передбачений нормативний час виконання робочого завдання", менеджери одержують можливість застосовувати систему управління індивідуальною працею, що припускає:

‑ підбір робітників за певними критеріями і їхнє навчання та тренування раціональним методам ведення роботи, які забезпечують найвищу продуктивність праці;

‑ рівномірний розподіл праці між виконавцями шляхом встановлення індивідуальних трудових завдань;

‑ широке використання в праці робітників системи раціональних трудових процесів, спроектованих з урахуванням правил економії рухів і вимог технології;

‑ оплату праці в суворій відповідності з обсягами виконаної роботи.

Найважливішою відмітною ознакою системи управління індивідуальною працею робітників, за Тейлором, є виражена її орієнтація на "робінзоналізацію" трудової поведінки виконавців.

Тобто навмисне прагнення розглядати індивідів, що працюють з завданнями, як суб'єктів, ізольованих від свого виробничого та соціального оточення, тому що останнє, на думку автора, робить у цілому негативний вплив на величину індивідуального виробітку.

Він говорить, що в тих випадках, коли робітники об'єднані в артілі, кожен з них окремо стає набагато менш продуктивним, ніж тоді, коли стимулюється його особисте самолюбство.

При роботі великими артілями індивідуальна продуктивність кожної окремої людини неминуче падає до рівня найгіршого робітника у всій артілі і навіть нижче цього рівня. Як вважав Тейлор, це зумовлено тим, що в неоднорідних за своєю психологічною природою соціальних групах виникає "колективний тиск" на енергійних робітників, під впливом якого ті змушені "працювати з прохолодою", тобто йдуть на свідоме обмеження індивідуального виробітку.

А навмисна "робінзоналізація" праці, на думку Тейлора, повинна сприяти підвищенню рівня психологічної захищеності прогресивно налаштованих робітників від негативного впливу своїх несумлінних колег і відповідно створювати умови для зростання продуктивності праці.

І хоча в цьому випадку Ф. У. Тейлор, найімовірніше, помилявся (пізніше психологами і соціологами були запропоновані більш дієві засоби для лікування хвороби, іменованої "рестрикиіонізмом", яка, затвердженням соціолога А. І. Кравченко, "перетворювалася на соціальну хворобу промислового суспільства"), однак у цілому його внесок у розвиток теорії організації, в удосконалення методів управління підприємствами важко переоцінити.

На відміну від Ф. У. Тейлора, який вважав, що усе, що в остаточному підсумку має організація, створюється лише працею робітників, які виготовляють матеріальні цінності, інший його видатний сучасник, Анрі Файоль, вважав, що одержуваний фірмою економічний результат насамперед залежить від якості управління нею.

Файолівська концепція адміністративного управління підприємством передбачає:

‑ здійснення заходів щодо набору і навчання потрібного персоналу, що мовою А. Файоля означає реалізацію процесу побудови соціального організму, всередині якого виникає спеціалізований організаційний простір, пристосований для виробництва певних видів продукції;

‑ створення ефективної "адміністративної машини". Ця "механічна конструкція" складається з елементів двох типів: ієрархії "послідовних керівників", які виконують функції "адміністративних коліс", що передають рух на нижчестоящі рівні управління, і "головного штабу". Говорячи сучасною мовою, тут йдеться про формування організаційної структури управління підприємством. І хоча А. Файоль у своїй роботі не використовує такого виразу, однак неважко здогадатися, що автор має на увазі або лінійну, або лінійно-штабну структуру управління. На це вказує ієрархія органів управління, опис їхніх службових повноважень, перевага принципів єдиноначальності ("єдності керівництва" і "єдності управління") і "одноособовість дії", виконавські рольові завдання "головного штабу" ("головний штаб" стоїть поза ієрархією. Призначення цього органу допомагати начальникові при виконанні ним його особистої роботи"), а також лише технічна структура штабного персоналу ("секретарі, фахівці, консультанти (інженери, юристи, фінансисти, бухгалтери) ");

‑ належне виконання адміністративних дій, завдяки яким активізується трудова діяльність персоналу.

‑ забезпечується необхідна погодженість, потрібна спрямованість і динаміка різних видів робіт.

Тим часом ще одним невід'ємним компонентом його системи, на наш погляд, аж ніяк не менш значним, є адміністративна дія. А. Файоль одним з перших висунув припущення про те, що не тільки фізичні зусилля робітників, а насамперед організаційні дії менеджерів є вирішальним чинником одержання потрібного економічного результату в умовах застосування колективної праці. Тобто тоді, коли відбулася фізична взаємодія її частин, що зливаються в єдине ціле під впливом вищої організаційної сили.

У такий спосіб визнання адміністративної дії як найважливішого продуктивного ресурсу стало значним проривом у теорії організації, заслуга здійснення якого по праву належить А. Файолю.

Проблему об'єднання зусиль вищих і нижчих рівнів управління, а також ефективної взаємодії фахівців різних функціональних служб його послідовники в основному намагалися вирішити шляхом модернізації організаційних структур управління, гадаючи при цьому, що в міру збільшення розмірів підприємства найкращий спосіб підвищити результативність організаційних рішень — це передати право їхнього вибору і реалізації тим фахівцям, які володіють найповнішою інформацією про ті чи й інші причини поведінки споживачів.

Саме в цьому напрямку в основному розвивалася концепція адміністративного управління А. Файоля. Завдяки зусиллям практиків у XX столітті вона поповнилася лінійно-функціональною, функціональною і дивізіональною моделями управління. А в середовищі вчених найбільшу популярність набула теорія так званих гнучких організаційних структур.

Модель управління організацією на основі теорії статистичного управління процесами.

Модель організації "алмаз " Г. Лівітта ". Цей різновид моделі організації належить до категорії функціонально орієнтованих організаційних систем. Однак, на відміну від інших управлінських моделей, вона має суто пізнавальне значення і користується найбільшою популярністю в академічних колах. її конструкція, розроблена Г. Лівітгом у 1965 р., складається з п'яти елементів: завдань, структур, технологій, персоналу і цілей, з'єднаних між собою набором двосторонніх стрілок і для наочності виконана у вигляді ромба (звідси — "алмаз").

За задумом автора, модель не тільки дає змогу у спрощеній формі подати внутрішні складові організації, показати характер існуючих у ній зв'язків, а й може бути використана як специфічний інструмент аналізу при вивченні різних типів організаційних систем.

Процес менеджменту за цілями складається з чотирьох етапів:

1.Визначається коло повноважень і обов´язків керівників усіх рівнів.

2.Здійснюються розробка й узгодження цілей і задач управління в межах встановлених обов´язків.

3.Складаються реальні плани досягнення поставлених цілей.

4.Проводиться контроль, вимірювання, оцінка роботи й отриманих кожним керівником показників і по каналах зворотного зв´язку коректування завдань, що може зажадати нового узгодження цілей.

10. Системи функціонального менеджменту. Управління маркетинговою діяльністю: зміст та етапи процесу управління маркетингом; фактори, що впливають на процес управління маркетингом; зміст та методи маркетингових досліджень; маркетинговий комплекс

Оволодіння навичками системного менеджменту дає змогу менеджерові ефективніше виконувати свої функції. Ці навички особливо необхідні для менеджерів вищої ланки чи топ-менеджерів, які спрямовують усі дії організації на досягнення поставлених цілей.

Системний підхід дає змогу менеджерові організації:

• здійснювати розгляд складних програм;

• пояснити різницю між впливом на управління зовнішніх і внутрішніх умов діяльності організації;

• усвідомити роль, яку відіграє системний підхід у стратегії діяльності організації;

• аналізувати взаємозв'язок системних уявлень в аналізі складних проблем;

• аналізувати, яким чином положення системності приводять складні проблеми до простих результатів.

Системний підхід як концептуальна основа управління, розглядаючи складну проблему й саму організацію як кінцеву сукупність взаємозалежних частин, на основі декомпозиції робить аналіз цих частин і потім об'єднує їх в одне ціле. Тому необхідність використання системного підходу пояснюється складністю управління сучасними організаціями, а також досягненнями в галузі управління виробництвом.

Система ‑ це організована множина взаємопов'язаних компонентів та елементів, що взаємодіють між собою і зовнішнім середовищем у процесі досягнення поставлених цілей.

Найскладніші системи ‑ цілеспрямовані, поведінка яких підпорядковується досягненню певної мети й ті, що здатні до самоорганізації, тобто здатні в процесі свого функціонування вдосконалюватися, реагуючи на зміни в оточенні.

Менеджмент ставить за мету зблизити всі частини організації, виявити й вирішити істотні протиріччя між ними. Це означає, що можна приділяти менше уваги розробці статистичних системних моделей управління й концентрувати зусилля на розвитку динамічних системних моделей, що забезпечують теоретичну і практичну підтримку організаційним змінам.

Для досягнення своїх цілей менеджер може використовувати системні ідеї різними шляхами, зокрема:

• використання системних моделей для кращого усвідомлення функціонування організації як системи;

• використання системних моделей в ролі засобів передбачення майбутнього розвитку організації, що допомагають менеджерам оцінювати й застосовувати альтернативні стратегії; концептуалізація організації як системи більшої конструкції, яка дає змогу менеджерові оцінювати умови середовища;

• розвиток операційних систем, який допоможе в загальному управлінні організацією.

Мислення менеджера, яке розглядає організаційний світ, організаційне оточення як сукупність взаємопов'язаних систем, необхідне менеджерові для стратегічного аналізу становища своєї організації в мінливому оточенні. Системно орієнтоване мислення менеджера розглядає взаємозв'язок і взаємозалежності таких систем, як конкурентна система, система зовнішнього середовища, внутрішня система організації. В подальшому ми будемо розглядати внутрішню систему організації.

Внутрішня система організації — це і є власне організація. Структурно ця система має такий вигляд (рис. 19).

Рис. 19 Система менеджменту організацій