9. Структурный подход к организации

Для обеспечения координации и контроля деятельности своих подразделений и работников организации создают структуры. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью – степенью разделения деятельности на различные функции, формализацией – степенью использования установленных правил и процедур, соотношением централизации и децентрализации – уровнями, на которых принимаются управленческие решения.

Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализацию и департаментализацию.

Разделение и специализация труда должны применяться, чтобы предоставить возможность организации произвести большее количество продукции лучшего качества, затратив при этом столько же усилий. Это возможно за счет того, что разделение труда позволяет сократить число объектов, на которых необходимо сосредоточиться работнику.

Принцип единства цели и руководства подразумевает, что все принципы, появившиеся вследствие разделения и специализации труда, должны служить достижению единой цели, деятельность организации должна осуществляться по единому плану. Кроме этого необходимо назначить единого руководителя, который бы этой деятельностью управлял и ее координировал.

Принцип централизации и децентрализации власти подразумевает, что для каждой конкретной ситуации необходимо либо снизить, либо увеличить объем власти руководителя, при этом нужно учитывать индивидуальные способности руководителя.

Соблюдение указанных выше принципов ведет к созданию вертикальной цепи руководителей, по которой все связи должны проходить от низших уровней организации до высших и наоборот. Эффективность этой цепи зависит от того, насколько четко определены задачи и базис, на котором основывается деятельность департаментов, и от того, передаются ли полномочия на нижестоящие уровни управления.

Помимо вертикальной цепи руководителей, необходимо также формировать и горизонтальные связи в организации. В организациях возникают ситуации, когда соблюдение вертикальной цепи при решении вопроса может привести к абсурдному пути его решения. Во избежание этого нужно дать право руководителям напрямую взаимодействовать.

Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Но она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

9. Понятия «централизация» и «децентрализация»

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений пе­ремещается вниз к руководителям, тесно связанным с конкретны­ми проблемами, по которым принимаются решения. Первый слу­чай известен как централизация, второй - как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью при­нимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, из­менением потребностей клиентов, поступающими жалобами потре­бителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализа­ции. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализо­ванные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении про­цессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения,  управляющие среднего звена передают и со­гласовывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность ко­торых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям    рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действо­вать в условиях конкуренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию со­временной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехноло­гичной продукции. Технологические возможности получать, обра­батывать и передавать информацию с помощью электронно-вычис­лительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распре­деление принятия решений («команд») без потери контроля. Современные работники лучше образованы и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалифи­кации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание пред­принимательских организаций, где работники всех уровней сосре­доточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления боль­ше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуще­ствляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функ­ций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические зада­чи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерар­хия управления сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последова­тельные усилия по обновлению производства и т. д., создают усло­вия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Прин­ципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, со­гласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стре­миться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направ­лении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив - «сверху донизу».

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и опера­тивные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, и результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созда­нию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению твор­ческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение рас­ходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять про­граммы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся сте­реотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгал­терского учета и отчетности, что влечет за собой рост администра­тивных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рас­сматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

•   большее число решений принимается на низших уровнях уп­равленческой иерархии;         

•   решения, принятые на низших уровнях, более важны;

•   различные организационные функции подвергаются больше­му влиянию решений, принятых на низших уровнях;

•   уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в приня­тии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответствен­ность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения пред­ставляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур пока­зывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокраще­ния сети коммуникаций, уменьшения административной дистан­ции между уровнями управления. Как показывает опыт, распрост­ранение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостря­ющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специально­стей все в большей мере занимаются принятием решений. Проис­ходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.