2.1. Использовать интеллектуальный потенциал коллектива

В настоящее время преобладает подход, рассматривающий персонал предприятия не просто как рабочую силу, а как челове­ческий капитал (П. Друкер и др.).

Особая роль в современных условиях отводится работникам умственного труда, управленцам и специалистам предприятия.

Поэтому непрерывная инновационная деятельность должна стать не­отъемлемой частью антикризисного управления персоналом.

Исходя из этого и должна строиться система антикризисного управления персоналом (хотя П. Друкер предлагает отказаться от термина «управление персоналом»: людьми не надо «управлять»; задача — направлять людей).

2.2. Формирование положительного отношения к изменениям

Любая антикризисная программа предполагает осуществление изменений, часто весьма радикальных и болезненных, чего так не любят люди. Очевидно, что в процессе таких изменений должен из­меняться и его персонал (количество, состав, структура), а также са­ми люди: их способности, отношение к работе и предприятию, по­ведение.

Следовательно, одной из важнейших проблем антикризис­ного управления является ориентация сотрудников на осуществле­ние изменений.

3. Кадровая политика в условиях кризиса

Управление персоналом реализуется посредством проведения кадровой политики — системы научно обоснованных целей, задач, принципов и методов, определяющих содержание и формы управ­ления персоналом на различных этапах развития предприятия.

3.1) Типы кадровой политики в условиях кризиса предприятия.

1) Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персо­нала, в условиях кризиса деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации его негативных последствий. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. Отсутствует анализ кадровых проблем и при­чин их возникновения.

2) Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (воз­никновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно ква­лифицированных работников, а также мотивации к высокопро­дуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризи­са. Кадровые службы предприятия располагают средствами диа­гностики, существующие кадровые проблемы выделяются и рас­сматриваются, намечаются возможные пути их решения.

3) Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период, прогноз составлен.

4) Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами диа­гностики и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и дол­госрочный периоды, имеется программа работы с кадрами.

3.2) Конкретные направления работы с кадрами

-концен­трация усилий на стратегических направлениях работы;

♦ постоянное повышение квалификации и переподготовка сотрудников в связи с переходом на новые рынки, продукты, тех­нологии;

♦ омоложение кадров путем привлечения молодых специалис­тов и стимулирования выхода на пенсию лиц, не соответствующих новым требованиям после передачи имеющихся у них знаний и опыта, сохраняя ядро кадрового потенциала предприятия;

♦ предложение вариантов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении;

♦ более широкое привлечение работников к участию в управ­лении производственными процессами и предприятием;

♦ осуществление кадрового маркетинга путем отбора перспек­тивных студентов, выплаты стипендий за счет предприятия, органи­зации прохождения производственной практики, сотрудничества с государственной службой занятости и рекрутинговыми фирмами;

♦ формирование прогрессивной организационной культуры предприятия.