футболу и спорам за банкой пива? Торговый представитель, возможно, будет готов приложить сверхусилия для достижения целей компании, но только при условии, что он видит в этом прямую связь с 'удовлетворением собственных потребностей или достижением личных целей.

ПРИКАЗ И ПРОСЬБА: ВАЖНЫЕ РАЗЛИЧИЯ

В большинстве компаний при управлении торговыми представителями не делается осознанного различия между приказом, просьбой и пожеланием.

Приказ — это письменное или устное указание начальника подчиненному, обязательное к исполнению. Управляемость организации зависит прежде всего от выполняемости приказов и решений руководства. Структура приказа как речевого высказывания должна включать как минимум три элемента:

Указание "что надо сделать", т.е. четкое и конкретное описание результата, который хочет получить руководитель.

Указание "когда это надо сделать", т.е. определение момента времени, к которому приказ должен быть выполнен.

Указание вида обратной связи о результате выполнения приказа.

Приказывать можно только то, что выполнимо и лежит в рамках должностных обязанностей торгового представителя. Для того чтобы отдавать приказы, необходимо иметь признаваемую подчиненным власть служебного положения. Если в структуре приказа отсутствует Элемент 2, а именно срок его выполнения, то такой приказ с высокой вероятностью становится просто пожеланием.

Просьба — это призыв к совершению какого-либо действия, допускающий несогласие. Руководитель свободен попросить сотрудника что-либо сделать (например, что-либо вне рамок должностных обязанностей), но при этом он должен признавать и свободу сотрудника ответить отказом. Если сотрудник не чувствует за собой права ответить отказом на просьбу, то просьба для него превращается в неформальный приказ. При этом сотрудник может давать видимое согласие, заранее зная, что просьба исполнена не будет.

МОТИВАЦИЯ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

Европы. Поводом для исследований послужило то, что, несмотря на высокий образовательный уровень этих работников, их производительность труда оказалась почти в два раза хуже производительности в странах Западной Европы. В результате исследования были выделены 18 факторов, способствующих позитивному отношению к работе. Из опроса сотрудников стало видно, что самыми важными факторами позитивного отношения к работе оказались условия труда, качество управления компанией и репутация самой компании. Общий результат ранжирования факторов (по порядку они идут так: 1, 14, 18, 15, 2, 5, 11, 16, 6, 9, 7, 12, 8, 4, 10, 17, 3, 13) показан на схеме, где более сильные факторы изображены примерно выше и левее. Удовлетворенность качеством менеджмента в компании оказалась самым сильным фактором производительности: если служащие не уверены, что руководство способствует выживанию и процветанию компании, если они не уверены в будущем компании — а значит, и в своем собственном,— это их сильно деморализует. Это исследование показало также, что зарплата — важный, но не решающий фактор производительности труда.

Другое психологическое исследование показало, что денежное вознаграждение является сильным мотивом, только если торговые представители видят четкую связь между ростом их личных продаж и ростом зарплаты. Как показывают многочисленные опросы служащих в развитых странах, от компании, которой эти люди отдают большую часть своей жизни и которую они выбрали как средство достижения своих жизненных целей, они ждут прежде всего следующего:

•гарантии занятости и стабильности в будущем;

•зарплаты выше среднего для данной отрасли;

•возможностей для самореализации и перспектив в карьере;

•хорошей организации и комфортных условий труда.

Хорошая мотивация должна помочь людям со средними способностями достигать экстраординарных результатов. Любая программа мотивационной поддержки должна сочетать материальные стимулы с нематериальными из ряда наиболее ценимых теми, кто выполняет работу торгового представителя.

18 ЗНАМЕН ДЛЯ МОТИВАЦИИ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ

КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

Контроль включает создание стандартов и нормативов деятельности, измерение достигнутых результатов и проведение соответствующих управляющих воздействий. Параметры оценки деятельности торгового представителя могут включать:

•достигнутые объемы продаж

•отношения с клиентами

•профессионализм и знание продуктов

•активность (напр., количество звонков клиентам)

•отношения с самой компанией

•личные качества

Необходимо четко понимать, какое поведение торговых представителей следует закрепить при помощи позитивного стимула, а какое поведение вас не устраивает. Следует также учитывать психологические особенности процесса закрепления:

•закрепляющий стимул не обязательно должен быть материальным: похвала в различных ее формах часто не менее эффективна;

•сотрудники должны четко знать, какое именно поведение поощряется руководством;

•сотрудники должны ясно видеть связь между требуемым поведением и подкрепляющим его стимулом;

•закрепляющий стимул не должен быть сильно отсрочен во времени от поведения, которое требуется закрепить;

•стимул следует направлять на закрепление поведения конкретного сотрудника, а не группы;

•отсутствие ожидаемого сотрудником закрепляющего стимула может ухудшать его поведение;

•закрепляющий стимул, применяемый публично, может способствовать переносу закрепляемого поведения от конкретного сотрудника на поведение других сотрудников.

Менеджеры должны выделять, отмечать и поощрять действия торгового персонала, способствующие достижению поставленных целей — плана продаж, прежде всего. Руководитель отдела продаж осуществляет поддержку, контроль и мотивацию торговых представителей на всех этапах их деятельности. Один из самых простых (и самых эффективных!) способов контроля — периодически спрашивать сотрудников, как у них идут

дела. При поощрении торговых представителей не следует проводить политику уравниловки и награждать всех одинаково. Хвалить рекомендуется прилюдно, а наказывать — в частном порядке. Регулярная и внятная система оценки персонала весьма положительно мотивирует сотрудников.

Вот данные одного исследования поведения голубей. Корм в клетку бросали нерегулярно и куда попало. Через некоторое время, когда к голубям кто-то подходил, одни начинали хлопать крыльями, другие - царапать пол, третьи - кружиться, иными словами, совершать те же самые действия, что и в момент получения корма, воспринятого ими как награда за то, что они делали. Таким образом совершенно случайно закреплялось поведение, проявившееся в момент первого кормления.

Компания должна четко представлять, сколько торговых агентов требуется для реализации плана, какими навыками они должны обладать, чему их следует обучить. Численность штата торговых представителей рассчитывается, исходя из объема продаж и того, сколько в среднем требуется времени и усилий для совершения одной продажи (включая время на поиски, встречи, переговоры, оформление заказа и время на пустые, не сработавшие заказы). Необходимо также знать статистику успешности продаж в компании. Пусть из 5 потенциальных клиентов покупает только 1 — остальные четыре клиента все равно требуют затрат времени и усилий. При этом нельзя забывать, что торговый агент проводит с клиентами в среднем от 50 до 80% своего рабочего времени. Оставшееся время может уходить на организацию процесса продаж.

СБОР ДАННЫХ О РЫНКЕ

ИНСТРУМЕНТ: визиты, выставки, базы данных РЕЗУЛЬТАТ: наводки, телефоны, адреса, ПИК (профиль идеального клиента)

ТЕЛЕФОННЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

ИНСТРУМЕНТ: звонки, анкеты клиента РЕЗУЛЬТАТ: договоренность о встрече, вторичная категоризация клиента

ВИЗИТЫ К КЛИЕНТАМ

ИНСТРУМЕНТ: презентации РЕЗУЛЬТАТ: заключение договоров

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ВИЗИТЫ

РЕЗУЛЬТАТ: формирование заказа и обслуживание клиента

ВАШИ ПРОШЛЫЕ ЗАСЛУГИ И ПОДВИГИ НЕ РАБОТАЮТ: ЗА ВСЕ ЗАПЛАЧЕНО, И НИКТО НИКОМУ

НИЧЕГО НЕ ДОЛЖЕН ЭКСТРАОРДИНАРНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ НУЖНЫ КОМПАНИИ СЕГОДНЯ

"ЗОЛОТЫЕСТАНДАРТЫ" ВУПРАВЛЕНИИТОРГОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ

•Программы мотивации должны способствовать превращению деятельности каждого торгового представителя в центр предпринимательства.

•Привлекайте торговых представителей к разработке планов продаж и к принятию личной ответственности за его реализа цию.

•Поощряйте личную инициативу в зоне ответственности торговых представителей.

•Соберите должностные инструкции и сожгите их. Взамен напишите новые.

•Проводите маркетинговые исследования с помощью торговых представителей. Этим вы развиваете их и компанию.

•Создавайте атмосферу творчества и соревнований среди торге вых представителей.

•Зарплата должна не просто удовлетворять сотрудника — она должна его мотивировать.

•Управлять можно тем, что поддается контролю; количественные параметры деятельности торговых представителей контро лировать легче.

•Энтузиазм новых работников полезно использовать для paciui рения клиентской базы.