Управление персоналом

Ситуация 37

В организации планирует увольняться директор по продажам, его уход уже согласован с руководством компании.

В дирекцию по продажам входят четыре отдела – общая численность 48 человек. Известно, что увольняющийся проработал в компании 4 года, вырос из начальника отдела, имеет высокий авторитет и является лидером своей команды. Замену ему, достойную в профессиональном плане, реально найти и внутри компании (все четыре руководителя отделов мечтают занять вакантное место), однако любой из кандидатов уступает предшественнику в лидерских качествах.

Есть еще и такое обстоятельство: хотя директор обещал не уводить с собой людей, но сами-то они не присягали на пожизненную службу и вольны распоряжаться своим будущим, а разговоры в кулуарах идут всякие… Выдвинешь одного – трое уйдут и прихватят еще парочку ценных профессионалов. Возьмешь нового директора со стороны – уйдут все четверо.

Вопрос:

Какие действия должна предпринять служба управления персоналом в данном случае, чтобы не допустить снижения эффективности работы дирекции по продажам?

Ситуация 38

Три предприятия крупного агропромышленного холдинга образуют направление производства консервированной фруктово-овощной продукции: завод по производству сырья, завод по производству готовой продукции и торговое предприятие, осуществляющее сбыт.

Заводское оборудование новое, технологии современные. Экономические перспективы бизнеса были бы радужными, если бы не одно «но». Существует проблема перманентного невыполнения плановых показателей (то произвели и не продали, то нечего продавать и т. п.).

Система финансовой мотивации директоров предприятий включает в себя только очень большие оклады.

Вопрос

Какие вы видите пути выхода из ситуации? Предложите возможные концептуальные подходы новой системы мотивации директоров. Цель – сопряжение существующих производственных планов и возможность гибкого и оперативного реагирования на изменение ситуации.

Ситуация 39

Новому производственному предприятию с численностью работников 1223 человека необходимо организовать подразделение по работе с персоналом.

Вопросы:

1. Каким должен быть количественный состав службы управления персоналом?

2. Какая структура данного подразделения будет оптимальной?

3. Какие критерии отбора персонала на должности в службе управления персоналом могут использоваться?

Ситуация 40

Отдел персонала организует обучение для новых менеджеров по продажам. С данным внешним провайдером компания имеет дело впервые. Программа, рассчитанная на два дня, была согласована с руководителем отдела продаж; более того, фактически, он ее сам и предложил.

В конце первого дня трое участников программы сообщают в отдел персонала о резком недовольстве программой, тренером и вообще организацией учебы и утверждают, что выражают общее недовольство группы. Вот перечень претензий:

1. На тренинге используется новая, «не обкатанная», хотя и довольно интересная авторская методика. Принесет ли она реальные плоды – неизвестно.

2. Материал излагается «слишком тезисно».

3. В одном «классе» сидят и «нулевые новички», и те, кто пришел в компанию, имея профессиональный опыт.

4. Обучение проходит в пятницу и субботу («Суббота – законный выходной!»).

5. Тренер опоздал на занятие на 40 минут, объяснив, что «застрял в автомобильной пробке» («Где гарантия, что не застрянет завтра?!»).

Вопрос

Какие действия должен предпринять HR-менеджер в сложившейся ситуации?

Ситуация 41

В компании открыта вакансия начальника юридического отдела. В отделе работает 5 человек. Один из юристов – очень опытный, квалифицированный сотрудник, работает здесь уже два года, весьма мотивирован и стремится занять вакантное место. Формально его кандидатура соответствует профилю должности начальника юридического отдела. То есть подходит все (включая личные качества), кроме одного: в его профессиональной биографии нет пункта «опыт руководящей деятельности более 1 года». Еще одно важное обстоятельство: генеральный директор компании не приветствует перевод специалистов на руководящие должности и предпочитает искать людей «на стороне».

Руководитель отдела персонала понимает, что приход «варяга», скорее всего, демотивирует данного работника.

Вопрос

Какие варианты действий Вы предложите HR-у? Потерять отличного сотрудника жалко.

Ситуация 42

Одной из проблем компании стал латентный конфликт между продающими и поддерживающими подразделениями. Дело в том, что в организации сложились хорошие традиции торжественного награждения и поощрения сотрудников коммерческих служб. Причем такие события всегда очень красиво обставлялись. Были и номинации по итогам года, и бонусы, и премии по результатам краткосрочных торговых конкурсов. Однако поддерживающие службы доходов как таковых не приносили, соответственно, не было и системы признания, что, разумеется, вызывало чувство обиды, зависти и вело к нездоровой конкуренции со сбытовиками. Проявлялось это через попытки «строить» коллег, «втыкать палки в колеса». Также, кончено, были негативные комментарии и споры о том, чья роль для бизнеса важнее. И те, и другие чувствовали себя правыми. В конце концов, стало понятно, что ситуация требует вмешательства руководства.

Вопрос

Какие действия следует предпринять руководству компании и сотрудникам службы управления персоналом для разрешения конфликта?

Ситуация 43

У квалифицированных специалистов отдела сбыта и продвижения коммерческой компании часто возникают проблемы с неплатежами после отгрузки товара клиентам, и накопилась огромная дебиторская задолженность. Сотрудники многократно проходили разного рода подготовку, учились оценивать кредитную историю клиента, выявлять дезинформацию в ходе переговоров, однако «воз и ныне там». При этом люди лояльны своей компании, им не наплевать на состояние бизнеса, многие искренне огорчаются своим неудачам. Но вновь и вновь наступают на одни и те же грабли.

Вопрос

Каковы основные причины такого поведения менеджеров по продажам? Какие меры можно принять для того, чтобы исправить ситуацию?

Ситуация 44

В бухгалтерию управляющей компании холдинга на должность заместителя главного бухгалтера с испытательным сроком в три месяца была принята Иванова Г.И.

Основными критериями решения о ее приеме стали: два высших образования, наличие дипломов и свидетельств о профессиональной переподготовке, большой опыт работы в крупных компаниях (более 25 лет), положительные характеристики с предыдущих мест работы, ее «желание и умение» обучать подчиненных. При приеме прошла все проверки, несколько собеседований, в том числе и с учредителями. Возраст Ивановой Г.И. – 50 лет.

Через два месяца работы выяснилось, что стиль ее общения с подчиненными (11 бухгалтеров) достаточно «жесткий». Она не терпит возражений, ее решение – всегда «истина в последней инстанции». Обучение сотрудников зам. главбуха понимает как авторитарное декларирование того, «как надо делать», а коллег характеризует исключительно фразой «все безграмотные». В результате бухгалтеры выдвинули «ультиматум»: или мы, или она!

Текучесть кадров в коллективе практически отсутствует, многие работают в компании более пяти лет, отношения бесконфликтные.

Вопрос

В чем ошибка специалиста службы управления персоналом, принявшего Иванову Г.И. на работу, и каковы возможные варианты разрешения ситуации?

Ситуация 45

Крупная многопрофильная торговая компания занимается продвижением иностранных брендов фото-, видеоаппаратуры, компьютерных аксессуаров, ноутбуков и др. Имеет полипродуктовую структуру, а именно:

– с каждым продуктом работает отдельная группа сотрудников, ответственных за продвижение (маркетинг, продажи, брендинг);

– продуктовые группы находятся на разных этапах жизненного цикла, что обеспечивает устойчивость бизнеса в целом;

– группа фото- и видеоаппаратуры существует дольше других и в течение ближайшего года перейдет со стадии «Звезды» на стадию «Дойной коровы». Этой группой на данный момент занимается наибольшее количество сотрудников, многие из которых либо удовлетворены своим положением либо находятся в ожидании быстрого профессионального и карьерного роста.

Вопросы:

1. Какие проблемы могут возникнуть в ближайший год в группе фото- и видеоаппаратуры в связи с переходом на стадию «Дойная корова» и как их минимизировать?

2. Что нужно изменить в подходе к подбору персонала в этой группе и как скорректировать систему материальной и нематериальной мотивации в данной группе?

Ситуация 46

Компания по проектированию и разработке вакуумного оборудования достаточно молода, и многие процессы в ней еще не выстроены. Корпоративная культура – инновационная: поощряются идеи по развитию организации, вводятся новые направления, отрабатываются технологии. Около года назад был сформирован отдел маркетинга и продаж. Основные задачи отдела: анализ рынка, ценообразование и формирование коммерческих предложений, продажи, обслуживание клиентов, оформление документов.

До кризиса в отделе работали восемь человек. За год его существования сменился весь состав, за исключением начальника и ведущего менеджера (раньше они работали в этой же компании конструкторами), а менеджеры по продажам увольнялись часто. Такая ситуация не устраивала генерального директора, и он постепенно ужесточал контроль за ними, пытаясь разобраться в причинах высокой текучести. В результате каждый менеджер должен был ежедневно отчитываться и перед начальником отдела, и перед генеральным директором. Сотрудники не понимали, зачем это нужно, у них снижалась мотивация.

Выводы, к которым пришел директор, были неоднозначными. С одной стороны, он понял, что требования руководителя отдела завышены, хотя и обоснованы. С другой – видел, что менеджеры имеют разный потенциал и мотивацию, заслуживают неодинакового отношения. Это привело его к мысли, что нужна такая система, которая позволила бы дифференцировать требования, не обязывая людей делать больше того, на что они способны. Тем не менее, практику ежедневных отчетов он считал мерой пока необходимой, так как это позволяло ему постоянно быть в курсе дел.

В 2010 г. компании пришлось уволить двух менеджеров по продажам, а ведущий менеджер ушел сам. В отделе остался начальник и четыре сотрудника практически без опыта, которые были готовы работать за меньшую зарплату, поэтому с точки зрения затрат они были даже выгоднее компании. Важно было как можно скорее обучить их, но сделать так, чтобы они хотели оставаться в организации, видели свои перспективы, могли строить карьеру.

Вопрос

Какой должна быть система управления карьерой менеджеров по продажам в условиях небольшой организации, где возможности вертикального роста ограничены?