Тайм-менеджмент. Практикум по управлению временем - Калинин С.И

1. Принцип KISS (Keep It Short and Simple) — любая деловая (в том числе управленческая) информация должна быть как можно короче

ипроще, но, разумеется, не в ущерб содержанию. По возможности, необходимо всячески внедрять и «продвигать» корпоративный стандарт краткости и простоты во всех коммуникативных ситуациях в организации, например, во время проведения разного рода планерок, летучек, совещаний и др.

2.Принцип «Show must go on» («Шоу должно продолжаться», цитата из одноименной песни Ф. Меркури) — бесперебойность работы организации обеспечивается тогда, когда обеспечивается бесперебойностьделовых коммуникаций (и информационных потоков в целом). Все элементы коммуникативной системы организации (источники, каналы, способы отображения, носители информации и др.) должны быть легко дублируемыми и взаимозаменяемыми.

3.Принципкнижнойполки — вся важная информациядолжна быть просто организована и легко доступна. Использование этого принципа для оптимизации работы с информацией на «твердых» носителях очевидно, но несколько сложнее его использовать по отношению к устной информации. Возможными путями для реализации принципа здесь могут быть «диспетчерское решение» (когда все люди, обладающие важной и необходимой информацией, собираются в одно

ито же время в одном и том же месте для обмена ею) и формализация устных коммуникаций (как в армии — устное сообщение должно соответствовать строгим «формулам», делающим это сообщение простым и удобным для понимания).

4. Принцип охоты за идеями — кроме формальных информационных потоков в организации должны существовать способы обмена новыми идеями, сборарацпредложений, выражения критики и т. п. Если у руководителя действительно есть желание серьезно усовершенствоватьсистему коммуникаций внутри организации, то это невозможно сделать без создания удобной среды для творческого неформального общения сотрудников. Важно, чтобы эта среда неформального общения имела реальные «выходы» на систему формальных коммуникаций, то есть чтобы предложенные где-нибудь в курилке ценные идеи были бы услышаны и могли бы получить реальное воплощение.

5. Принцип обратной связи — в организации должна существовать реальная возможность получения обратной связи; то есть на любое сообщение в случае необходимости легко должно быть получено ответное сообщение (или ответная реакция). Если говорить точнее, то коммуникации между любыми членами организации (независимо от

их места в организационной иерархии) должны быть двусторонними. Этот принцип особенно актуален для многих организаций с авторитарным стилем управления, где существует единственное направление информационного потока сверху вниз. При этом обратная связь, то есть информационный поток снизу вверх вовсе отсутствует.

6. Принцип примерки чужой шкуры — сотрудники должны хорошо знать (а еще лучше — ощутить на практике) информационные потребности и способы работы с информацией в других подразделениях организации. «Примерку чужой шкуры» можно реализовать с помощью обучения или делегирования, а еще лучше при внедрении системы заместителей (см. раздел 6.8). «Примерка чужой шкуры» помогает выработать и согласовать наиболее удобные для заинтересованных сотрудников (подразделений) коммуникативные стандарты, в значительной мере повышающие эффективность делового общения в организации.

Какие из приведенных в таблице особенностей делового общения на различных этапах акта общения, на ваш взгляд, больше всего связаны с управлением временем? Какие именно особенности делового общения помогают лучше управлять временем общения, расходовать его более экономно?

Если вы занимаетесь управлением временем в контексте индивидуального ТМ, то перед вами вполне может стоять задача временной оптимизации межличностного общения. Какие, по вашему мнению, особенности и принципы делового общения могут быть перенесены (хотя бы частично) на межличностное общение?

Какие из принципов эффективного делового общения уже используются в вашей организации? Насколько, по вашемумнению, использование этих принципов позволяет экономить время организации и отдельных сотрудников?

Какие из перечисленных принципов еще необходимо внедрить в вашей организации? Предложите идеи, как это можно сделать на практике.

6.11.ПОСТРОЕНИЕСИСТЕМЫКОММУНИКАЦИЙ ВОРГАНИЗАЦИИ

Разумеется, информатизация организационных процессов является обширной и сложной задачей, решение которой требует серьезной работы группы квалифицированных IT-специалистов и участия в этой работе всего коллектива организации. При этом лишь некото-

рая часть информационного инжиниринга может быть связана с построением системы управленческих коммуникаций, то есть с упорядочиванием делового общения.

Если развитие коммуникативной компетентности (см. раздел 6.9) наиболее востребовано как средство управления временем в рамках ролевого ТМ, то воплощение в жизнь принципов эффективного делового общения (см. раздел 6.10) уже требует принятия масштабных решений в контексте социального (корпоративного) ТМ.

В данном разделе приводится лишь краткое описание алгоритма построения эффективной системы управленческих коммуникаций в организации. Начальные этапы предлагаемого алгоритма информационного инжиниринга являются вариантом анализа системы коммуникаций, основанным на применении широко известной в информатике метафоры черного ящика (black box analysis). Метафора черного ящика, предложенная на заре основания кибернетики Норбертом Винером, описывает принципиальную схему любой информационной системы (устройства, механизма и проч.). «Черный ящик» включает в себя три компонента: входящую информацию, исходящую информацию, переработку информации внутри системы. В свою очередь, процессы переработки информации также могут быть дифференцированы, например, на генерирование (производство новой информации), хранение (преобразование информации в накапливаемые данные, обладающие определенной структурой) и др. Схема «черного ящика» приведена ниже:

В самом общем виде информационный инжиниринг управленческих коммуникаций состоит из пяти этапов:

1. Выявить информационные потребности (идеальный образ входящей информации) каждого подразделения: Какая информация требуется? В каком объеме? От кого (от каких подразделений, руководителей, сотрудников)? В какой форме? В какие сроки? На каких носителях?

2.Провести анализ эффективности работы с информацией внутри каждого подразделения: Как обрабатывается полученная информация в настоящее время? Какие формы представления информации используются, насколько они удобны и эффективны? Каким образом, для чего используется (будет использоваться) полученная информация? Выполнение каких функций подразделения зависит от входящей информации?

3.Пронести анализ накопления и хранения информации внутри подразделения: Какая информация накапливается в подразделении,

акакая уничтожается? Оптимальны ли сроки хранения информации? Существуют ли типовые формы хранения информации, насколько они удобны? Существует ли упорядоченная система хранения и поиска информации, насколько эта система эффективна? Существует ли общее организационное хранилище информации и насколько удобен доступ к нему для разных подразделений?

4.Провести анализ продуцирования и передачи информации внутри подразделении: Какими способами добывается новая информация? Как можно повысить эффективность этих способов? Кому (каким подразделениям) передается новая и/или обработанная информация? Каким образом происходит передача информации: по собственной инициативе, по запросу, регулярно и г. п.?

5.После «black bох»-анализа для каждого отдельного подразделения (или для каждого отдельною сотрудника внутри подразделений) необходимо нарисовать структурную схему организации, стрелками указать необходимые информационные потоки и описать характеристики данных потоков (кто, кому, какую информацию, в каком объеме, в какой форме, на каких носителях, в какие сроки или при каких условиях предоставляет).

Закрепить необходимые информационные потоки с помощью соответствующих приказов, должностных инструкций и т. п. как обязательные функции подразделений и обязанности конкретных сотрудников.

Проверить спроектированную информационную (коммуникационную) систему в течение 6—12 месяцев, в случае неэффективности внести необходимые изменения.

В завершение этого раздела еще раз уточним, что речь в нем идет лишь об управленческой информации, связанной с оптимизацией основных менеджерских функций (планирование, принятие решений, контроль и др.). Здесь не затрагивается тема информационного инжиниринга технологических, логистических, финансовых и

прочих процессов, имеющих непосредственную «производственную начинку». Как правило, информационные системы внутри отдельных подсистем (например, финансовой) деятельности или подразделений организации обычно достаточно хорошо продуманы и имеют мощную IT-поддержку в виде специализированных компьютерных программ.

Проблема здесь несколько шире: как согласовать информацию из отдельных подсистем (подразделений), чтобы повысить эффективность управления организацией в целом? Ответ на этот вопрос кроется в создании организационной системы управленческих коммуникаций. Если привести простой пример, то вопрос может быть сформулирован и так: если отдел персонала предлагает разработать и внедрить новую систему монетарной мотивации, то каким образом должно происходить их информационное взаимодействие с бухгалтерией? Автор этого текста был свидетелем реальной ситуации, когда в одной из организаций финансисты в течение нескольких лет раз за разом отказывались просчитывать предлагаемые отделом персонала проекты по улучшению трудовой мотивации только потому, что им было «вообще непонятно, что там написано». Именно для преодоления подобного непонимания и необходим информационный инжиниринг, связанный с построением в организации единой системы управленческих коммуникаций.

Возникалиливвашейорганизациислучаинепониманиямеждуотдельными подразделениями? Опираясь на метафору «черногоящика», предложитесвоюверсию,объясняющуюпричинывозникшегонепонимания.

Предложите несколько идей по созданию (улучшению) системы управленческих коммуникаций в вашей организации. Помните, что создаваемая система управленческих коммуникаций должна не удлинять, а ускорятьвремяобменаинформациейиреализациюуправленческихфункций.

6.12. ФОРМАЛИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ

Самым простым шагом в направлении информационного инжиниринга является формализация всей подходящей для этого информации в организации. Следует отметить, что часть информации внутри организации уже формализована, при этом информационной единицей является документ, то есть оформленный в соответствии со стро-

гими правилами и стандартами «кусок» информации, например, на бумажном носителе. Стандарты и правила, определяющие вид и содержание документа, могут быть как внешними (ГОСТы, законы и проч.), так и внутренними (приказы, должностные инструкции, технологические стандарты и др.).

Однако в данном разделе нас интересует «свободная» информация, которая не попадает под требования существующих правил и стандартов, не отображается в принятых в работе организации документах. Такая хаотически циркулирующая и свободно флуктуирующая информация может быть очень ценной, но управленческая эффективность ее использования обычно крайне низка. В некоторых случаях переработка этой «свободной» информации, а также связанные с ней коммуникативные ситуации могут становиться настоящими «похитителями времени».

Чаще всего неформализованной («свободной») остается незначительная по объему информация, связанная с оперативным управлением. Примером такой мелкой неформализованной информации могут являться служебные (докладные) записки. Казалось бы, действительно мелочь, но через руки менеджера в течение дня может проходить до нескольких десятков таких записок. Если просуммировать затраченное на их чтение время (а также время, затраченное на принятие управленческих решений по этим запискам), то каковы будут суммарные временные затраты? А если учесть, что объем записок не ограничен (заранее не формализован), то некоторые из них могут занимать до нескольких машинописных страниц. В итоге получаются серьезные (и плохо поддающиеся прогнозированию и контролю) затраты времени на «мелочь».

Смысл формализации — упростить, стандартизировать и ускорить использование «свободной», но важной информации в организации. В идеале формализации подлежит вся используемая в организации информация, попадающая в «зазор» между бесполезной и полезной, но уже формализованной информацией.

Существует шесть принципов, лежащих в основе формализации ин-

формации:

1.Простота.

2.Удобство в использовании, целесообразность.

3.Краткость.

4.Структурированность.

5.Обязательность.

6.Наглядность.

В качестве примера использования формализации можно привести введенный в одной из организаций стандарт служебных (докладных) записок, обязательный для всех сотрудников, независимо отдолжности:

1. Объем любой служебной записки — половина машинописной страницы. Максимальный объем (в порядке исключения) — одна машинописнаястраница.

2.В «шапке» записки обязательно указывается: от кого (ФИО, должность), кому (ФИО, должность), копии (если они есть, то кому, должности), дата и точное время (час, мин.) передачи адресату или секретарю.

3.В «аннотации» кратко (не более одного предложения) указыва-

ются:

1)вопрос — в чем суть проблемы, о чем записка (своего рода «заголовок»);

2)сроки — в течение какого времени требуется рассмотреть вопрос, здесь также возможны специальные пометки о важности/ срочности;

3)действия — какие именно действия ожидает автор записки от адресата (принятие управленческого решения, просто ознакомление с информацией и т. п.).

4.Далее следует собственно текст служебной записки.

5.В конце служебной записки обязательно должно быть одно (может быть и 2—3, но каждое объемом не более одной строки) предложение по решению описанной проблемы или вопроса.

6.Служебные записки являются типовым внутриорганизационным документом, напечатаны на специальных бланках; доступны для любого сотрудника.

В настоящее время на рынке канцелярской продукции предлагается множество уже готовых, типовых вариантов служебных (докладных) записок и при желании в организации можно внедрить любые из этих вариантов. Но, как показывает практика, гораздо лучше, если вид и содержание типовых служебных записок будут разработаны в самих организациях. В данном случае формализация информации будет проведена более точно в соответствии с нуждами и особенностями деятельности организации.

Важно также отметить, что формализация существующей внутри организации «свободной» информации является творческим процессом, допускающим любые нестандартные (с позиций тради-

ционного делопроизводства) способы представления информации. Грубо говоря, в деле формализации нашей внутренней информации «мы сами себе стандарт», лишь бы предложенные способы формализации были удобны для использования. К таким нестандартным способам формализации оперативной информации, например, можно отнести:

1.Контрольные списки:

1)вещей (инструментов, деталей, бумаг и т. п.);

2)людей (например, тех, с кем надо сократить время общения);

3)вопросов (например, проверка степени подготовленности к работе);

4)действий (алгоритмы, блок-схемы; например, что делать в случае ошибки в работе).

2.Графики.

3.Произвольные схемы и диаграммы.

По аналогии с предложенной в разделе формализацией служебных (докладных) записок предложите собственный вариант формализации какой-либо «свободной» информации, существующей в вашей организации (например, телефонных звонков; разговоров с потенциальными клиентами; творческих идей, возникающих во время общения в курилке, и т. п.).Длярешения этой задачи можноиспользоватьнестандартные способы формализации, важно только чтобы предлагаемый способ соответствовал принципам формализации.

Руководитель (менеджер), желает он того или нет, всегда оказывается в центре (или на перекрестке) существующих в подразделении (организации и даже за ее пределами) коммуникативных сетей. Руководитель непрерывно находится под постоянным «информационным напряжением», работая с огромными массивами самой разнообразной информации. Но если потоки документированной информации чаще всего являются ограниченными (формализован-

ными), то потоки личностной информации (связанной с непосредственным общением) могут увеличиваться до бесконечности. То есть именно люди, а не бумаги могут стать главным «поглотителем времени» руководителя.

Некоторые руководители пытаются решать проблему бесконечных посетителей и вечных разговоров чисто психологическими средствами. Например, излюбленным способом является исполнение роли «злого и страшного начальника», когда существует надежда, что сотрудники из опасения получить внеочередной нагоняй не будут «доставать» руководителя мелкими вопросами. До какого-то момента этот способ работает, но очень быстро сотрудники адаптируются к «злому и страшному начальнику», и поток визитеров вновь восстанавливается до прежней численности.

Радикальным (и технологичным) методом, который позволит решить проблему незапланированного и неконтролируемого общения,

является создание упорядоченной системы межличностных коммуника-

ций руководителя (менеджера). Построение такой системы состоит как минимум из шести этапов:

1. Проведите «ревизию» своего повседневного круга общения, свя-

занного с работой. С кем и на какие темы вы обычно общаетесь? Например, это можно сделать следующим образом:

«Большие разговоры» — общение, непосредственно связанное с решением производственных вопросов. Является жестко ориентированным на достижение цели (постановку задачи, решение проблемы, уточнение информации и др.); часто регламентировано стандартами корпоративного общения, принятыми в организации.

«Малыеразговоры» —общение,ориентированноенаустановление и поддержание эмоционально-личностного контакта, «хороших отношений». Термин предложен Д. Коттером и подробно описан Е. В. Сидоренко в уже упоминавшейся книге «Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии» (СПб.: Речь, 2002, с. 32 и далее, с. 201-203).

По мнению Е. В. Сидоренко, для «малого разговора» характерны: 1) цитирование собеседника; 2) позитивные констатации, положительные высказывания о фактах, интересных для собеседника; 3) информирование собеседника, сообщение важных и «позитивных» для него сведений; 4) интересный, занимательный рассказ (случай из жизни, анекдот и т. п.). Если «малый разговор» проводится правильно, то он приятен, вовлекает и располагает собеседника, являясь предпосылкой (поводом, основой) для следующего «малого разговора».

Пустаяболтовня —фатическое(«глупое», бессодержательное)или ритуальное общение. Не направлено на решение деловых вопросов и не имеет эмоциональной отдачи, то есть не способствует установлению прочных отношений.

Важно также различать общение с сотрудниками организации («В организации») и деловые контакты вне организации («Вне организации»), возникающие с партнерами, клиентами и др.

2.Расставьте приоритеты. Решите, с кем вам необходимо общаться больше, а с кем — меньше? С кем необходимо изменить характер общения (на приведенном выше примере изменение характера общения обозначено стрелками, например, можно предположить, что «большие разговоры» с сотрудником С. С. Смирновым не очень продуктивны, но было бы желательно сохранить с ним отношения, изменив характер общения в сторону преобладания «малых разговоров»)? Возможно, для этого понадобится дополнительный тайм-ана- лиз (см. Главу 3).

3.Оцените (по критерию непосредственности — опосредованности) характер контактов, сложившийся в вашем круге общения:

4. Расставьте приоритеты. Кого вы хотите «отдалить» — с кем сделать общение более опосредованным? Кого вы хотите «приблизить» — с кем сделать общение более тесным, непосредственным? В приведенном примере, например, руководителю хотелось бы превратить опосредованное телефонное, но весьма ценное общение с деловым партнером А. А. Александровым в личное, непосредственное.