Тайм-менеджмент. Практикум по управлению временем - Калинин С.И

Существует ли в вашей организации сопротивление делегированию? Если да, то в силу каких причин? Возможно, в вашей организации существуют уникальные, особенные причины сопротивления делегированию — какие?

Рассмотрите предлагаемые способы преодоления сопротивления делегированию. Какие из этих способов, по вашему мнению, являются эффективными, а какие — нет? Предложите собственные способы преодоления сопротивленияделегированию (или оптимизируйте предложенные).

6.7.ДЛЯЧЕГОНУЖНОДЕЛЕГИРОВАНИЕ?

Как ни странно, но вынесенный в заглавие раздела вопрос возникает у участников ТМ-тренингов довольно часто. Среди предпринимателей «первой волны» есть очень много людей, для которых аксиомой является фраза «Бизнес — это я» (подобно Людовику XIV, который говорил: «Государство — это я»). Они все привыкли делать сами, отводя сотрудникам скромные роли второго плана исключительно в рамках их «функционала». К делегированию такие руководители относятся крайне недоверчиво, считая его излишней «забавой» и искренне полагая, что делегирование может иметь разрушительные последствия для дела.

Встречается и обратная ситуация, когда существуют организации (в основном «самодельные» структуры малого и среднего бизнеса, в которых не было проведено предварительное организационное проектирование), где понятие «делегирование» вообще теряет свой смысл. Это происходит из-за того, что должностные обязанности сотрудников размыты и не прописаны в виде четких инструкций.

Вданной ситуации размытого функционала название любой должности приобретает чисто номинальный характер, а каждый сотрудник фактически превращается в «мальчика (девочку) на побегушках».

Вданном контексте постановка любой управленческой задачи перед сотрудником может восприниматься как делегирование.

Следует сказать, что помимо своей основной ТМ-задачи (экономии трат и резервирования времени) делегирование обладает целым рядом «плюсов» (впрочем, объективности ради следует упомянуть и о «минусах»; табл. 28).

П р и м е ч а н и я . 1. «Обратное делегирование» — ситуация, когда сотрудник возвращает руководителю невыполненную делегированную задачу. Кроме того, сотрудник может «в довесок» к невыполненной задаче переложить на плечи руководителя решение каких-либо своих проблем (задач). Возврат обычно осуществляется с помощью психологического манипулятивного воздействия.

2.«Двойное делегирование» — руководитель использует делегирование в первую очередь как инструмент власти. Одна и та же задача поручается двум сотрудникам независимо друг от друга, то есть устраивается соревнование между ними. Часто двойное делегирование провоцирует конфликт между сотрудниками, поставленная задача не решается, но зато у руководителя появляется возможность выступить в роли судьи.

3.«Делегирование-клеймо» — поручение сотруднику задачи, имеющей для него лично (или для коллектива в целом) негативный смысл. Часто делегирование-клей- мо связано с поручением задач негативного этического характера, например, ког-

да сотрудник должен выступить в роли «терминатора», изыскивающего основания и причины для увольнения других сотрудников.

4. «Фиктивное делегирование» — ситуация, когда руководитель поручает (делегирует) сотруднику выполнение некоторой задачи, но не контролирует ее выполнение, либо выполнение задачи быстро обесценивается, теряет свой смысл. Формально делегирование осуществляется, но сотрудники прекрасно понимают, что это «понарошку», и не выполняют поставленные задачи (или имитируют их выполнение).

Какие, по вашему мнению, «плюсы» делегирования являются наиболее значимыми аргументами для его использования в работе руководителя (менеджера)?

Какие из перечисленных, по вашему мнению, «минусов» делегирования являются наиболее опасными, способными существенно снизить эффективность делегирования в целом? Предложите несколько идей по преодолению этих «минусов».

6.8. СИСТЕМАЗАМЕСТИТЕЛЕЙ

Один из любопытных способов внедрения делегирования в организации — создание и активное использование системы заместителей. Заместитель является временным помощником руководителя (или даже работает вместо руководителя), выполняющим полностью или частично функциональные обязанности (задачи) замещаемого руководителя. Заместителем может быть как равный по статусу член организации, так и сотрудник, занимающий место на более низком уровне организационной иерархии.

Заместитель может быть штатным (на постоянной основе) или временным, сменным, по совместительству. Штатное заместительство нас не интересует, так как должности вроде «заместитель директора по общим вопросам», «заместитель директора по управлению персоналом» и т. п., несмотря на присутствие в названии слова «заместитель», предполагают фиксированный круг обязанностей и не имеют прямого отношения к внедрению системы делегирования в организации.

Традиционно заместитель назначается на время отсутствия (по болезни, из-за убытия в командировку и т. п.) замещаемого руководителя. Однако подлинный простор для делегирования открывается при широком использовании в организации временных заместителей, на-

значаемых регулярно, например, по графику. Если предположить, что в подчинении руководителя находится шесть подчиненных, то каждый из них может быть в роли заместителя два месяца в году. Вообще можно выделить пять вариантов временного замещения:

1. Заместитель, равный по статусу (совместитель). Как правило, равный по статусу заместитель назначается из смежников, работающих в тесном взаимодействии с данным подразделением. Делегирование руководителю каких-либо задач, типичных для смежников, позволяет значительно улучшить координацию работы двух взаимодействующих подразделений. При решении подобных задач в значительной мере повышается управленческая компетентность руководителей (менеджеров) и возникает возможность горизонтальной карьеры.

2.Заместитель-подчиненный (заместитель-ученик). Заместителюподчиненному обычно поручаются (делегируются) несложные задачи, характерные для его непосредственного руководителя. В данном случае заместитель-подчиненный выступает в роли ученика, пробующего силы в решении управленческих задач. В случае успешного выполнения делегированных задач у заместителя-подчиненного формируется более комплексное понимание функционирования организации, развиваются управленческие навыки, возникает возможность вертикальной карьеры.

3.Заместитель-консультант (эксперт со стороны). Достаточно редким вариантом замещения является приглашение «варяга» — замес- тителя-консультанта со стороны, из другой организации. Подобный вариант заместительства вполне допустим, например, в рамках проектного подхода. Чаще всего заместитель-консультант обладает уникальными экспертными знаниями и навыками и выступает для сотрудников в качестве образца для подражания.

4.Универсальный заместитель. В роли универсального заместителя обычно выступает сотрудник, обладающий самым большим опытом работы и высоким уровнем компетентности, позволяющим ему решать самые разнообразные задачи в жизнедеятельности организации. Универсальный заместитель — это человек, гарантированно решающий достаточно широкий спектр делегированных ему задач на самых разных участках работы. Универсальный заместитель — своего рода «палочка-выручалочка» для руководителя, но, по возможности, не следует перегружать таких ценных сотрудников незначительными поручениями; стоит делегировать им лишь наиболее срочные

иважные задачи.

5. Коллективный заместитель. Если для организационной культуры характерны прочные демократические традиции, а стиль управления допускает коллегиальность, то можно делегировать задачи коллективному заместителю. В роли коллективного заместителя обычно выступает небольшая группа (не более 3—4 человек) наиболее компетентных сотрудников, которые совместно решают поставленную перед ними задачу в духе микропроектного подхода. Побочным, но весьма важным эффектом коллективного заместительства является эффект team building (формирования команды), который может быть не менее выраженным, чем после специализированных тренингов.

Следует отметить, что в организации могут параллельно (то есть одновременно) использоваться разные варианты замещения, но для того, чтобы замещение было эффективным, следует придерживаться следующих правил (табл. 29).

Таблица 29

Правила замещения

Технически система заместителей работает очень просто: в организации принимается управленческое решение о внедрении системы заместителей, приказом на роль заместителей назначаются подходящие сотрудники, причем в приказах обязательно фиксируются сроки их заместительства, делегированные им задачи (обязанности) и др. Важно, чтобы по возможности в приказ были включены хотя бы некоторые ключевые моменты делегирования (см. раздел 6.5). Также важно предусмотреть содержательную обратную связь по итогам работы заместителя, включая анализ проделанной им работы и возможные поощрения по полученным результатам.

Как вы понимаете афоризм: «Заместитель — это не второй человек в организации, а первый человек на втором месте»? Какими свойствами, по вашему мнению, должна обладать система делегирования, чтобы заместитель действительно был «первым человеком на втором месте»?

Возможно ли внедрение системы заместителей в вашей организации? Если нет, то в силу каких причин? Если да, то какого рода замещение было бы наиболее эффективным?

Есть ли временные заместители лично у вас? Если да, то какого рода задачи вы им делегируете? Справляются ли они с ними? Если нет, то кто из сотрудников вашей организации мог бы стать хорошим заместителем для вас?

6.9. КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Общение с другими людьми может быть очень опасным «похитителем времени». «Коварство» общения заключается в том, что это живой, эмоциональный и спонтанный процесс, в который человек «погружается с головой» и поэтому упускает контроль над развитием ситуации. Психологическая привлекательность общения часто перевешивает его «целевую» составляющую. Мы можем получить удовольствие от общения, а потом с удивлением обнаружить, что забыли обсудить важный деловой вопрос и вместо запланированных 15 минут проговорили целый час.

Чтобы общение не превратилось в «вора времени», необходимо научиться управлять наиболее важными (хотя бы деловыми, связанными с работой) для вас ситуациями общения. Совершенствование умений и навыков общения традиционно рассматривается в современной психологии как развитие коммуникативной компетентности.

В самом общем смысле коммуникативную компетентность можно определить как способность человека устанавливать и поддерживать эффективные контакты (то есть эффективно общаться) с другими людьми. Коммуникативная компетентность — сложное психологическое явление, состоящее из знаний, умений и навыков, обеспечивающих эффективное общение в различных ситуациях жизнедеятельности.

При этом важно понимать, что достаточно проблематично говорить о коммуникативной компетентности вообще, так как ситуации общения могут быть очень разными, задачи общения также могут сильно разниться, следовательно, критерии эффективности общения (средством достижения которой служит коммуникативная компетентность) могут быть очень разными. Согласитесь, что содержание коммуникативной компетентности (то есть знания, умения и навыки) в

общении с детьми дошкольного возраста и в общении с топ-менед- жерами фирмы мирового масштаба будет весьма различным.

Ниже предлагается краткий перечень умений и навыков, на мой взгляд, составляющих основу коммуникативной компетентности руководителя (менеджера):

1) умение выбрать или подготовить подходящую (имеющую наиболее удобные свойства для достижения цели общения) ситуацию общения;

2)умение устанавливать, поддерживать, возобновлять контакты (включая навык самопрезентации);

3)умение обмениваться информацией (точно и в желаемом объеме получать и/или передавать информацию), включая навыки активного слушания, вопросные техники и проч.;

4)навыки «генеративного общения» — владение креативными техниками порождения новых идей, умение стимулировать и направлять творческий поиск идей со стороны собеседника и др.;

5)умение точно и глубоко ориентироваться в других людях (наблюдательность, проницательность), понимать их состояния, «язык тела», мотивы, цели и т. д.;

6)«психотерапевтические» навыки, умение оказывать эмоциональную поддержку, управлять эмоциональным состоянием собеседника;

7)навыки посредника, умение разрешать конфликты;

8)навыки управления групповым общением, в том числе при принятии групповых решений;

9)умение пользоваться доступными формальными санкциями;

10)навыки личностного воздействия на людей (убеждение, внушение и др.).

Оговорюсь, что намеренно привожу здесь лишь краткий перечень, так как подробное описание коммуникативных навыков возможно лишь в масштабе серьезной книги (как изложение системы знаний, повышающих коммуникативную компетентность) и тренинга (или даже серии тренингов; как тренировки и закрепления основанных на знаниях прикладных техник, приемов, умений и навыков). Возможно, мой многолетний опыт проведения тренингов коммуникативной компетентности когда-нибудь воплотится в книгу, пока же могу порекомендовать читателям лучшую (на мой сугубо субъективный взгляд) на сегодняшний день книгу по этой теме: Е. В. Сидоренко «Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии». СПб.: Речь, 2002.

Внимательно прочитайте перечисленные в разделе умения и навыки, составляющие базовую коммуникативную компетентность руководителя (менеджера). Какие, по вашему мнению, умения и навыки (назовите 2—3) будут наиболее востребованы для оптимизации времени общения? Какие коммуникативные умения и навыки помогутусилитьстепень контроля над процессом общения (то есть сделать временной аспект общения более управляемым)?

Какие присущие лично вам умения и навыки общения позволяют вам точно «вписываться» в отведенное для делового общения время? Каких, по вашему мнению, умений и навыков нам не хватает? Над какими навыками общения вам еще стоит поработать, потренировать их?

6.10. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И ПРИНЦИПЫ ДЕЛОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ

Выше (см. раздел 6.9) уже упоминалось, что развитие коммуникативной компетентности руководителя (менеджера) востребовано, прежде всего, в ситуациях делового общения. Что же такое «деловое общение» и чем оно отличается от обычного общения? В современной психологии обычно существует противопоставление «делового» («формального», «управленческого», «институциализированного» и др.) и «межличностного» («неформального», «эмоционально-лично- стного» и др.) общения. Главным критерием, позволяющим выделить и противопоставить эти два вида общения, является социальный контекст, который задает допустимые цели, нормы и правила общения. Социальным контекстом делового общения выступает работа (организация, профессия, должность, профессиональные стандарты деятельности и т. п.), а социальным контекстом межличностного общения — устойчивые эмоциональные отношения между людьми (дружба, любовь и др.).

Не пытаясь охватить все грани различий между «деловым» и «межличностным» общением, рассмотрим подробнее различия, существующие на разных этапах непосредственного процесса общения. При этом предполагается, что существует пять универсальных этапов, характерных практически для любых актов общения: I) вступление в контакт; 2) ориентация вразговоре, определение цели общения; 3) обмен информацией; 4) принятие решения; 5) разрыв контакта. Нижеприведены основные особенности «делового» и «межличностного»