11.10 Проблемы проектного менеджмента

В настоящее время происходит формализация управления проектами, растет число используемых методик. Например, PRINCE (Проекты в контролируемых средах) стал недавно основной методикой правительства Великобритании в области информационных технологий. Этому способствует и широкое использование автоматических средств обеспечения управления проектами (Project for Windows).

Несмотря на то, что формализация и систематизация имеет ряд преимуществ, процесс создания и внедрения новшеств на основе методов управления проектами имеет свои недостатки:

0. создаваемая проектная группа, несмотря на высокую квалификацию участников, не обладает полной информацией относительно проблемной области. Поэтому, с одной стороны, возникает необходимость в дополнительном обучении исполнителей проекта, а с другой – повышаются требования к компетенции и профессионализму руководителя проекта. При этом остальные члены организации практически не заинтересованы в поиске новых методов решения задач проекта;

1. проекты могут оказать большое влияние на распределение ресурсов и положение дел внутри организации. В результате осуществления проекта одни подразделения (группы) оказываются в выигрыше, другие – в невыгодном положении, это создает напряженность между ними, и ситуация требует своеобразных политических сдерживающих маневров со стороны руководства, в противном случае ставится под угрозу весь ход реализации проекта;

2. в ряде случаев первоначальные цели проекта могут быть достаточно неопределенными или могут пересматриваться с течением времени. Необходимо оценить осуществляемые изменения с точки зрения риска, затрат и выгод проекта и т.п. и своевременно отказаться его от реализации;

3. обмен информацией и взаимодействие между членами команды, а также между обособленной проектной группой и организацией в целом является острой проблемой, особенно при реализации крупных проектов;

4. руководство проектом – это, прежде всего руководство людьми. Они являются самым ценным ресурсом, поэтому с особой тщательностью надо подбирать, обучать и мотивировать членов группы. Каждый участник должен ощущать, что он – ключевая фигура в группе. Когда объем работы увеличивается, группа должна воспринимать это как вызов, а не как тяжелый неблагодарный труд.

Основные факторы успеха и провала проектов представлены в таблице 74.

Таблица 74 - Факторы успеха и провала проектов

Факторы, способствующие успешному управлению проектами:

Факторы, препятствующие успешному управлению проектами:

Четко и ясно сформулированный проектный заказ Следование главным целям проекта Последовательное руководство проектом Организация эффективной работы над проектом Превосходная работа команд внутри проектных групп Воля и способность продвигать вперед необходимые процессы изменений Последовательное обеспечение промежуточных результатов В работе над проектом на первом месте стоит польза клиента Благоприятная окружающая атмосфера/климат на предприятии Легкий доступ к информационным и коммуникационным системам Энергичные самоуправляемые проектные группы Гибкое управление проектами с точки зрения людей и организации Высокая квалификация членов проектной группы Использование шансов в расчетах по проекту Воспитание способности к инновационным прорывам

Неясная постановка целей проекта со стороны заказчика Управление проектом по принципу работы пожарной команды Скоропалительность как интервенция проблем Нажим времени Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства Неправильно подобранный состав проектной команды Противодействие в окружении проекта Недостаток предоставленных ресурсов Отсутствие ориентации на клиентов при работе над проектом Недостаточный личный вклад сотрудников, работающих над проектом Концентрация на отдельных решениях Несоответствие результатов понесенным затратам

Важным личным фактором проектной работы является личность руководителя проекта. Лишь горстка организаций по завершении проекта проводила аудит в какой-либо его форме. Менеджеры предпочитали скрывать ошибки и, в любом случае, система учета была такова, что делала невозможным такие сопоставления.

Одна из организаций, не практиковавшая аудит проекта по его завершении, провела его в качестве обучающего упражнения, хотя менеджеры, допустившие ошибки, и были недовольны. Аудит позволил выявить определенные моменты, позволяющие предотвратить повторение тех же ошибок другими менеджерами, а также убедиться, что все положительные уроки будут применяться и впредь. И до сих пор эти отчеты используются во внутренних программах обучения менеджмента в качестве практических примеров для рассмотрения.

Резюме

Современные изменения, происходящие во внешней среде организаций, имеют чрезвычайное разнообразие и масштабы, что оказывает непосредственное влияние на успешность проектов. Реализация проектов предполагает изменения осуществляются в продуктах и услугах организации, структуре деятельности, применяемых технологиях, системе управлении, персонале и т.д. Сложность осуществления изменений в деятельности организаций заключается в различных вариантах их реализации, наличии препятствий внутри организации.

Известны различные модели осуществления изменений, реализация которых обеспечивает, с одной стороны, органическое встраивание проекта в существующие бизнес-процессы, а с другой – перевод организации на новый качественный уровень.

Большое значение при реализации проекта и осуществлении изменении, которые предполагает проект, имеет работа с людьми, т.е. снижение сопротивления персонала переменам, активация и мотивация сотрудников, своевременное обучение новым методам работы и т.д. Важное место в обеспечении успешности проекта принадлежит обучению персонала новым методам работы. Известны два подхода к обучению: «сохраняющее», обеспечивающее поддержание существующей деятельности, и «инновационное», которое создает условия для перехода к работе в новых условиях и обеспечивает эффективную реализацию проекта.

Динамизм внешней среды обусловливает изменение проекта. Механизм внесения изменений должен быть определен на стадии планирования проекта.