11.7 Изменения в людях

Изменения в людях - человеческий аспект организационных изменений в проектном менеджменте, который является фундаментальным, т.к. именно поведение людей в организации – руководителей, специалистов, менеджеров по работе с клиентами и других сотрудников – в конечном итоге определяет, какие проекты организация может реализовать и какую это даст реальную пользу.

Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь проекты, которые на первый взгляд могут казаться чисто техническими или структурными, но фактически повлияют на них.

Проект представляет собой комплекс заданий, выполняемых людьми. Руководители – это группа сотрудников, которые дают импульс и форму процессам изменений, которые предусматриваются в проекте. Причина частого отказа самих инициаторов работать над проектом заключается в том, что руководители являются одновременно и инициаторами, запускающими проектный процесс, и «жертвами». Такая комбинация ролей представляет для многих руководителей неразрешимый конфликт. Для того чтобы избежать роли «жертвы», руководители с удовольствием исполняют роль инициаторов, перекладывая при этом на других проведение процессов изменений, делегируют управление выполнением проектов

Успех изменений определяется эффективностью системы работы с персоналом, так называемым «внутренним PR». Внутренний PR подразумевает проведение грамотной работы по связям с собственным персоналом посредством реализации программ повышения мотивации выполнения каждым сотрудником своей работы наилучшим образом. Мероприятия по PR внутри организации преследуют две цели:

• создание позитивных отношений среди всех сотрудников;

• воспитание доверия и взаимопонимания в отношениях руководящего звена и рядовых сотрудников организации.

Несмотря на то, что история человечества свидетельствует о том, что люди могут замечательно приспосабливаться к изменениям и обычно принимают их как естественный факт, тем не менее, процессы, происходящие в сознании людей, их поведении, часто становятся узким местом в процессе реализации проекта.

Проект рассматривается не только как организационно-технологический поэтапный процесс создания и внедрения новшества, но и как социокультурный процесс, связанный с изменением функций и структуры организации, ее ценностей. Реализация проекта – это процесс вторжения элементов новой культуры в прежнюю культуру отношений, который называется интервенцией. Именно поэтому при осуществлении проектов нередко возникает сопротивление персонала переменам.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса реализации проекта в организации.

Носителями сопротивления являются люди. В организации это, в первую очередь, руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивает проект. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:

 прямой саботаж проекта внутри организации, связанный с попытками «похоронить» его в потоке текущих дел;

 затягивание начала реализации проекта;

 возникновение непредвиденных трудностей в процессе реализации проекта, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными.

Сопротивление может быть явным, в виде открытой критики проектов и предстоящих действий, и скрытым, при внешнем согласии с изменениями.

Поведение персонала при реализации проектов (особенно крупномасштабных) обусловлено:

• страхом перед неизвестностью последствий перемен;

• обеспокоенностью возможной утратой стабильности;

• ожиданием возможного снижения доходов;

• возможной потерей своего статуса;

• боязнью оказаться лишними в организации;

• неспособностью выполнять новую роль в будущем;

• неспособностью или нежеланием обучаться новому делу.

Известен и другой перечень факторов, снижающих эффективность проектов: недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям; необходимость множества согласований по новым идеям; вмешательство других отделов в оценку проектных предложений; незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; кулуарное принятие решений по проектному предложению; передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождающихся угрозами; возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Но сопротивление может быть значительным, даже если предполагаемые действия персонала нейтральны или благоприятны (табл. 69).

Таблица 69 - Причины сопротивления изменениям

Причины	Комментарий
Отсутствие убежден-ности в необходи-мости изменений	Если люди недостаточно информированы, а цель проекта не объяснена, чаще всего они рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее – как бесполезные и досадные
Недовольство пере-менами, насаждае-мыми сверху	Обычно людям не нравится, когда с ними обращаются как с пассивными объектами. Они возмущаются проектами, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения
Недовольство неожиданностями	Люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных проектов, если они принимаются неожиданно
Страх перед неизвестностью	Обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему
Нежелание иметь дело с непопуляр-ными проблемами	Руководители и другие лица часто стараются избежать неприятной реальности и непопулярных действий, даже если понимают, что им придется, в конце концов, идти на перемены
Страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей	Многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить и повысить эффективность своей работы в новой ситуации. Некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они сделать особые усилия и освоить новые навыки и умения
Нарушение установ-ленного порядка, привычек и взаи-моотношений	После реализации проекта установленный и хорошо отработанный порядок и навыки труда могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения – трансформироваться или полностью разрушиться. Это может привести к значительной фрустрации и разочарованию
Отсутствие уваже-ния и доверия к лицу, содействующему проекту	Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым руководителем, которому они не доверяют и не уважают, или внешним лицом, компетенция и мотивы которого неизвестны или непонятны

Причины неудач проекта часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными (например, плохой выбор новой технологии или программного продукта или неподходящие организационные условия для их применения). В таких случаях сопротивление изменениям – лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер.

Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкнуть к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т.е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабление контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменение зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения к изменениям личности.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно:

• намного сильнее;

• носит более устойчивый характер;

• требует гораздо больше усилий для его преодоления.

Если проект затронет уровень всего предприятия, то в процессе внедрения будет действовать множество сдерживающих сил, выражающих социально-психологическое сопротивление персонала, и необходимо будет оценить сопротивление в масштабе всего предприятия. Если проект коснется нескольких подразделений, то нужно определить уровень сопротивления в них и расширять область преобразований по мере реализации проекта. Если проект затронет одного или нескольких человек, то можно ограничиться собеседованием, личными беседами с руководителями.

Подходы к преодолению сопротивления персонала изменениям. В процессе проведения преобразований, предусмотренных проектом, руководство компании может столкнуться с двумя типами поведения сотрудников:

 функциональными и

 дисфункциональными.

Функциональное и дисфункциональное поведение возникает в зависимости от сложившейся ситуации в организации. Руководство организации, если оно хочет провести изменения с меньшими потерями, обязано заранее готовить сотрудников к предстоящим изменениям. В том случае, когда заблаговременно будет разъяснена суть происходящих перемен, поведение сотрудников с большей долей вероятности будет функциональным.

Человек очень чувствителен к управляемости среды. Он чувствует себя наиболее компетентным и уверенным, когда его ожидания в части контроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Если грядут перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий работы, то сохранение статус-кво является для сотрудников основным фактором сопротивления. Когда происходят изменения, баланс нарушается и ожидания персонала не оправдываются.

Известны следующие группы методов управления преодолением сопротивления персонала организации (табл.70).

Таблица 70 - Методы управления сопротивлениями

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Крайняя срочность	Быстрота	Высокий уровень сопротивления
Адаптивный	Достаточный запас времени	Небольшое сопротивление	Процесс носит затяжной характер
Кризисный	Угроза выживанию	Небольшое сопротивление	Огромное давление по времени, высокий риск провала
Метод управляемого сопротивления	Умеренная срочность, повторяющиеся прерывистые изменения	Небольшое сопротивление, подстройка под время, всеобъемлющее изменение способностей	Сложность реализации

Принудительный подход к преодолению сопротивления даже при условии эффективного управления обходится компании довольно дорого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.

Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения происходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

Кризисное управление используется только в случае крайней необходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление изменениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. После выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления.

Метод управляемого сопротивления представляет собой средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект через некоторый интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. При реализации данного метода процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно.

Выбор рационального пути осуществления изменений зависит в большей степени от ситуации, которую определяет сила сопротивления изменениям.

Выбор подходов к преодолению сопротивления изменениям зависит от ситуационных характеристик (табл.71).

Таблица 71 - Условия применения различных подходов к преодолению сопротивления персонала изменениям

Подход	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Информиро-вание и общение	При недостаточном объёме или неточной информации	Если персонал удается убедить, то он активно помогает при осущест-влении изменений	Значительные временные затраты
Участие и вовлечённость	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования измене-ний, и когда остальной персонал имеет значи-тельные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изме-нений, и любая соот-ветствующая информа-ция, которой они распо-лагают, будет включаться в план изменений	Требуется много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Решение проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и, тем не менее, может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно лёгким путём избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Подход может быть сравнительно быстрым и недорогостоящим	Подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникает чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть практически любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Ключевым условием изменений является доверие. Только при полном доверии персонала к добросовестности мотивов и к компетенции руководящих изменениями менеджеров работники станут содействовать реализации проектов.

Общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления – обеспечение активного участия людей во всех этапах разработки и реализации проекта. Другими методами получения и сохранения поддержки изменений являются:

• привлечение внимания к необходимости проекта;

• получение поддержки для конкретных предложений;

• использование личностного состава аудитории;

• использование неофициальной информационной сети;

• противодействие возражениям против изменений.

Привлечение внимания к необходимости осуществления проектов осуществляется за счет создания атмосферы беспокойства, двухэтапного информационного процесса (разработка альтернативных проектов и отбор лучших, при этом акцент делается акцент на высокотехничных аспектах нового подхода), проявление руководством профессиональной честности и т.д.

Когда внимание аудитории разбужено и возник интерес к проекту в целом, должно появиться желание разработать предложения. Представляя информацию в поддержку выбора данного проекта, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным.

Аналогично следует представить положительные и отрицательные аспекты существующих или альтернативных схем. Этот метод многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки»; он ослабляет любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее.

Эффективно представить информацию, чтобы предложение В заменило предложение А, можно по следующей схеме:

1. – представить полный список всех положительных и отрицательных аспектов В;

2. – описать подробно все недостатки А;

3. – указать главные положительные аспекты А.

После представления положительных и отрицательных аспектов альтернативных предложений руководитель должен сделать заключение, почему следует принять предпочтительное предложение В, перечисляя ожидаемые выгоды, эффективность (т.е. его техническое и экономическое превосходство) и при возможности примеры успешного применения.

Информация об очень важных и актуальных вопросах значительнее и быстрее меняет отношения среди людей, когда она «случайно услышана» или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы. Даже фундаментальная информация, например, утверждающая, что будущее данного проекта или подразделения неопределенно, сильнее влияет на отношения людей, если распространяется неофициально, а не в официальных сообщениях руководства. Иногда, чтобы наверняка передать сообщение, следует использовать как официальные, так и неофициальные каналы.

Реализуя проект, важно уметь справляться с возражениями против него.

В целом противников можно классифицировать как:

• «обостряющих», к ним относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся проекта. Это обычно искренние противники, которые хотят, чтобы их убедили, что проект обоснован, и воспринимают логические выводы;

• «уравнивающих», которые обобщают и расширяют проблему, на решение которой направлен проект. Таких противников обычно трудно убедить, т.к. их часто больше интересует форма собственных возражений, а не их содержание.

Возражения и сопротивление переменам могут проявляться в различных формах: жесты, выражение лица, упорные попытки избежать дискуссии по данному вопросу с руководителем и другие (табл. 72).

Таблица 72 - Противодействие возражениям против изменений

Формы проявления возражений	Подходы к решению проблемы
Люди могут возразить против предлагаемых в проекте изменений	Необходимо помочь людям выразить свои сомнения, сформулировать возражения. Эти возражения следует проанализировать, т.к. они: могут указывать на слабость предлагаемого проекта, показывать, что людям, которых затрагивает проект, не было предоставлено достаточно информации, отражают недовольство поведением руководителя, выражают сопротивление, с которым необходимо считаться
Наличие специфических возражений	В данном случае не следует говорить о проблеме в целом. Лучше повторить возражение, по возможности представить его в письменном виде, разбить на отдельные части и рассмотреть каждую из них в отдельности. Рекомендуется начать с вопросов, по которым легче добиться согласия, а затем перейти к проблемам, вызывающим больше расхождений. Если дело зашло в тупик, стоит попытаться сформулировать возражение как можно более сухо, а не продолжать спорить, используя эмоционально окрашенные слова, первоначально высказанные противником. Прежде чем перейти к новым моментам, надо воспользоваться возможностью вернуться к тем частям, по которым уже достигнуто согласие. Если в какой-то момент у руководителя нет нужной информации, это следует сразу же признать и сказать, что она будет получена и передана позднее, и обязательно нужно выполнить это обещание
Конфликт между группами	Может случиться, что кому-либо придется отказаться от своего рабочего метода и принять метод, практикуемый другой группой. Если группа усматривает для себя угрозу, она сплачивается и при этом становится более терпимой к авторитарности своих руководителей. Может возникнуть враждебность к посторонним, особенно если ситуация рассматривается как дуэль – «победа или поражение». Информация искажается, и передача ее затрудняется, т.к. каждая группа готова признать лишь положительные аспекты собственных аргументов и негативные – «вражеских». Основные стратегии сокращения межгрупповых конфликтов требуют выработать цели, с которыми согласны обе группы, восстановить связи между группами. Можно определить общую цель, выявив общего «врага». Следует подчеркивать не частные задачи, а наличие общих потребностей и целей у разных групп. Если возможно, следует ввести систему поощрения эффективных контактов. Группы должны участвовать в различных проектных мероприятиях, которые могут усилить взаимопонимание.