17. Цепочка ценностей компании: ее составляющие и роль в форм-нии конкурентных преимуществ

Для того, щоб створити конкурентні переваги за витратами та диференціацією підпр-во не можна розглядати як якесь ціле. Конкурентна перевага формується як рез-т здійснення серії окремих видів діял-ті. У зв'язку з цим М. Портер увів концепцію ланцюжка цінності.

Ланцюжок цінності компанії − сукупність осн-х і допом-х видів діял-сті зі створення споживчої цінності.

М. Портер розробив модель ланцюжка цінностей, яка представляє діяльність підпр-ва у вигляді послідовних ланок типових видів діял-сті. Ці види діял-сті створюють цінність. У момент продажу продукції виникає вартість. Бізнес компанії буде прибутковим, якщо створена нею цінність вище витрат, що утворилися в ланцюжку цінності. У цьому зв'язку в модель ланцюжка включено прибуток компанії.Для побудови моделі виділяють

● осн або первинні види діял-ті, які безпосередньо відносяться до фізичн. створення продукції та її реалізації:

1. Внутрішня логістика (матеріально-технічне забезпечення)

2. Виробничі процеси

3. Зовнішня логістика (розповсюдження)

4. Маркетинг і продаж

5. Післепродажне обслуговування

● допоміжні (вторинні, підтримуючі) - які забезп-ють проведення осн. видів діял-ті.

1. Удосконалювання технологій (дослідження й розробка)

2. Управління персоналом

3. Загальне управління

Поділ компанії на елементи ланцюжка цінностей дозволяє визначити стратегічно поважних види діял-ті, які можуть стати

1. джерелом зниження витрат;

2. джерелом диференціації.

18. Стратегич. Аналіз издержек: сущность, назначение, этапы проведения

Процес порівняльного аналізу витрат компанії за видами діял-ті й зіставлення їх з пок-ками конкурентів з метою знаходження ефективного способу мінімізації витрат називають стратегічним аналізом витрат. На підставі стратегіч. аналізу витрат можна розробити конкур. стратегію для усунення відставання або створення переваги за витратами. Для формування конкур. переваги за витратами доцільно виконати наступні дії (Дж.Шанк, В.Говіндараджан):

• визначити ланки ланцюжка цінностей;

• визначити витрати для кожної ланки;

• установити витратоформуючі чинники, які впливають на витрати кожної ланки в ланцюжку цінності;

• зрівняти витрати підпр-ва з витратами конкурентів;

• створити стійкі конкур-ні переваги за рахунок кращого управління, ніж у конкурентів, витратоформуючими чинниками або реконфигурації ланцюжка цінності.

19. Типовые способы сокращения издержек в собственной деят-сти компании для форм-ния конкурентного преимущества лидерства по издержкам

Типовими способами скорочення витрат у власній діял-сті компанії є:

- впровадження кращих галузевих стандартів у процеси й види діял-ті, у першу чергу в ті, витрати по яких перевищують рівень конкурентів;

- виключення витратних видів діял-ті за рахунок зміни ланцюжка цінності компанії;

- виявлення видів діял-ті, які при виконанні підрядниками або постач-ками обходяться дешевше;

- переміщення високовитратних видів діял-ті (НДДКР або вир-чі операції) у географічні райони, де їх можна виконати дешевше;

- інвестування коштів у високопродуктивні й ек-чні технології (автомат-ція, робототехніка, гнучкі вир-чі с-ми, комп-рний контроль);

- удосконалювати найвитратніші етапи технологічного процесу (виробники автомобілів заміняють зовнішні металеві деталі машин пластиковими або гумовими);

- спростити конструкцію товару, зробити його більш технологічним та ек-чним у виготовленні;

- компенсувати високі витрати в одній ланці ланцюга, знижуючи їх в інші (звичайно розглядається як надзвичайний захід).