27. Подолання опорів стратегіч. Змінам

Здійснення стратегіч. змін в орг-ції завжди натрапляє на ряд труднощів, які визначаються опором змінам.

Опор змінам спочатку визначається страхом перед змінами, а також «нездоровою» орг-ційною культурою.

Особл-тями «нездорової» оргк-ри, які негативно відбиваються на реалізації стратегії й діял-сті компанії, є: створення такої політизованої обстановки в орг-ції, що дозволяє впливовим членам орг-ції проводити власну політику й опиратися змінам; насторожене відношення до всякого роду інновацій; висування на керівні пости тих мен-рів, які надають більш великого значення оргстр-рі компанії, бюджету, системі контролю над персоналом, ніж баченню, стратегіям, мірам стимулювання; небажання запозичити й застосовувати чужий досвід.

Відношення до змін - як правило, комбінація станів двох факторів:

- прийняття або неприйняття зміни;

- відкрита або схована демонстрація відносин до зміни.

Всіх співробітників орг-ції стосовно змін можна розділити на 4 основні групи. Менеджерові, якій здійснює зміни, необхідно знати й пам'ятати, що осн. умовами успіху проведення змін є: -висок. рівень упевн-сті вправоті змін; -послід-сть у реал-ції програми змін.

Осн причини опорів змінам. Вузьковласницький інтерес, Непорозуміння й брак довіри,Розходження в оцінці ситуації,Низький рівень готовності до змін,Вплив колег,Втома від змін, Попер невдалий досвід змін

Для успішного подолання опору, насамперед, необхідно провести аналіз «поля сил», яке виявляє сили, що сприяють і протидіють змінам, завдяки чому можна визначити потенційні проблеми процесу змін.

28. Системы поощрения в реализации стратегических изменений.

Щоб спонукати працівників до самовідданої праці, керівництво повинне творчо підійти до розробки й застосування стимулів, як матеріальних, так і нематеріальних.

Фін. стимули - підвищення зарплати, премії, право на придбання акцій компанії, пакети пенсійного забезпечення - звичайно залишаються основним засобом заохочення.

Одне з головн. завдань мен-нту при реал-ції стратегії полягає в застос-ні таких методів мотивації, які створюють щиру прихильність прац-ків цілям компанії й баж-ня досягти заплан-х рез-тів.

Існують такі принципи матер-ного заохочення, що сприяють реал-ції стратегії:

1. Винагорода за досягнення план-х пок-ків повинна становити значну частину пакета компенсацій. Щоб заохочення вплинуло, сума винагороди повинна становити не менше 10-12% базового окладу.

2. Система заохоч-них виплат повинна охоплювати всіх мен-рів і прац-ків, а не тільки вище керівництво.

3. Система заохочень повинна діяти точно й справедливо.

4. Заохочення повинно тісно зв'язуватися з досягненням тільки тих пок-ків, які намічені в стратегіч. плані.

5. У результати, які є значними для всієї компанії, повинні входити результати, які є важливими для працівника особисто.

6. Проміжок часу між оцінкою роботи й виплатою винагороди повинен бути найкоротшим.

7. Не слід покладатися винятково на матер-ну винагороду, треба ширше використовувати нематеріальні стимули.

8. Абсолютно неприпустима система заохочення, при якій премії можуть одержувати погані працівники.

Обов'язок керівництва компанії — довести до заг-ної відомості й роз'яснити систему стимул-ня й заохочення.