1. Хар-тика «бюджетирования»

2. Хар-тика «долгосрочн. план-ния»

3. Хар-тика «стратегич. План-ния»

4. Хар-тика «стратегич. Мен-нта» и «управления стратегич. изменениями»

5. Задачи и процесс стратег. управления:

6.Формирование стратег. видения и миссии

7.Формирование стратег. целей предприятия

8.Понятие конкурентного преимущества

9.Развитие и сущность подхода отраслевого позиционирования к формированию конкурентных преимуществ

10. Сутність підходу галузевого позиціонування и присущая ему логика формування конкурентних переваг

11. Модель п'яти сил конкуренции М. Портера та ее розвиток.

12. Галузеві фактори успіху как основное понятие подхода отраслевого позиционирования

13. Розвиток та сутність Ресурсного підходу до форм-ня конкур-х переваг

14. Сутність Ресурсного підходу и присущая ему логика формування конкур-них переваг

15. Ключевые способности орг-ции как осн. понятие ресурсного похода, ее составляющие

16. Интегральный подход к форм-нию конкурентних преимуществ

17. Цепочка ценностей компании: ее составляющие и роль в форм-нии конкурентных преимуществ

18. Стратегич. аналіз издержек: сущность, назначение, этапы проведения

19. Типовые способы сокращения издержек в собственной деят-сти компании для форм-ния конкурентного преимущества лидерства по издержкам

20. Цепочка накопления ст-сти: ее составляющие и роль в форм-нии конкурентных преимуществ.

21. Типовые способы сокращения издержек в цепочке накопления стоимости для форм-ния конкур-го преимущ-ва лідерства по издержкам.

22. Доминирующий уровень в цепочке накопления ст-сти: сущность и роль в форм-нии конкур-го преимущества.

23. Типы стратегических изменений

24. Основные области стратегических изменений в организации.

25. Кадрове забезпечення реалізації стратегічних змін

26. Удоскон-ня орг-ційної структури

27. Подолання опорів стратегічним змінам

28. Системы поощрения в реализации стратегических изменений.

29. Стили управления стратегич. изменениями.

1. Хар-тика «бюджетирования» как этапа развития стратегич. Управления

Стратегія —прийняті керів-вом підпр-ва напрямки й способи д-сті орг-ції на довгострок. період часу, які дозволяють їй досягти стійких конкурентних переваг.

Виділяють наступні етапи розвитку стратегічного управління:

1 бюджет-ня; 2 довгострокове план-ня; 3 стратегіч. План-ня; 4 стратегіч. Мен-нт або стратегічне управління.

1-й етап «Бюджет-ня» припадає на початок ХХ ст., эпоху массового пр-ва..

Даний період хар-ризується:

1 відсутністю спец-них служб план-ня;

2 розвиненим формальним план-ням, яке обмеж-ся склад-ям щорічн. фін. кошторисів — бюджетів;

3 застос-ням бюджетно-фін. методів. Їхн-ю особл-стю є короткострок. хар-р і внутр. спрям-ть;

4 основні сфери уваги — поточний прибуток і структура витрат.

В эволюции стартегич. Мен-нта этап хар-зуется таким образом: 1. по допущениям – будущее повторяет настоящее; 2. по типу изменений во внешн. среде – медленная реакция фирмы. 3. по осн. сфере внимания – текущ. прибыль и стр-ра затрат, составление б-тов, контроль отклонений.

2. Хар-тика «долгосрочн. план-ния» как этапа развития стратегич. Управления

Стратегія —прийняті керів-вом підпр-ва напрямки й способи д-сті орг-ції на довгострок. період часу, які дозволяють їй досягти стійких конкурентних переваг.

Виділяють наступні етапи розвитку стратегічного управління:

1 бюджет-ня; 2 довгострок. план-ня; 3 стратегіч. План-ня; 4 стратегіч. Мен-нт або стратегічне управління.

2-й етап «Довгострок. план-ня» почав розвиватися з 1950-х рр в постиндустр-ную эпоху.

Основні характеристики періоду:

1 високі темпи росту т-рних ринків при відн-но високій передбач-сті тенденцій їхн. Розв-ку;

2 розширення горизонту план-ня, долгосрочн. планы продаж фирмы на неск-ко лет вперед;

3 осн. метод план-ня — екстраполяція сформованих у минулому тенденцій;

4 головн. Пок-к — прогноз продажів, на его основе – функц. Планы, к-рые агрегир-лись в единый план корпорации;

5 створюються спеціальні відділи план-ня, які складають довгострокові плани;

6 типовим стає п'ятирічний план.

В эволюции стартегич. Мен-нта этап хар-зуется таким образом: 1. по допущениям – будущее – продолжение прошлых тенденций развития; 2. по типу изменений во внешн. среде – сравним с реакцией фирмы. 3. по осн. сфере внимания – прогнозирование сбыта методом экстраполяции трендов.

3. Хар-тика «стратегич. План-ния» как этапа развития стратегич. управления

Стратегія—прийняті керів-вом підпр-ва напрямки й способи д-сті орг-ції на довгострок. період часу, які дозволяють їй досягти стійких конкурентних переваг.

Виділяють наступні етапи розвитку стратег. управління:

1 бюджет-ня; 2 довгострок. план-ня; 3 стратегіч. План-ня; 4 стратегіч. Мен-нт або стратегічне управління.

3-й етап «Стр-чне план-ня» (1960—1970 рр.). Из-за кризиса 73-79 гг. возник системный подход, развитие которого привело к разделению на внутр. и внешн. среду. И. Ансофф разработал теорию слабых сигналов, сущность к-рой – необх-сть принимать стратегич. решения исходя из внешн., а не внутр. среды; акцент - на диверсификацию в новые сектора.

Найбільша увага в стр-чному план-ні приділяється позиціон-ню компанії на ринку. У зв'язку з цим розвиваються специфіч. Інстр-ти стр-чного план-ня — методи портфельн. аналізу.

4. Хар-тика «стратегич. Мен-нта» и «упр-ния стр-гич. изм-ниями» как этапов развития стратегич. упр-ния

Стратегія—прийняті керів-вом підпр-ва напрямки й способи д-сті орг-ції на довгострок. період часу, які дозволяють їй досягти стійких конкурентних переваг.

Виділяють наступні етапи розвитку стратегічного управління:

1 бюджет-ня; 2 довгострокове план-ня; 3 стратегіч. План-ня; 4 стратегіч. Мен-нт або стратегічне управління.

4-й етап «Стратегіч. Мен-нт» або «Стратегіч. Упр-ння» бере поч. з 1973 р.

Стратегіч. Упр-ня —процес розробки й реалізації стратегії.

За І. Ансоффом, стратегіч. Упр-ня складається із 2 підсистем:

1)ан-зу й вибору стратегіч. позиції;2)оперативн. упр-ня в реальн. масш-бі часу.

Стр-чний мен-нт вкл. процеси розробки стратегії, реал-ції стр-гії, оцінку й контроль.

Сучасні фактори, що впливають на формування й реалізацію стратегії:

1. глобалізація; 2. інф-ційно-комунікац. технології; 3. знання й навчання.

В эволюции стартегич. Мен-нта этап хар-зуется таким образом: 1. по допущениям – частичн. предсказуемость по слабым сигналам; 2. по типу изменений во внешн. среде – быстрее реакции фирмы. 3. по осн. сфере внимания – фокусирование на источниках конкур-го преим-ва.

12. Галузеві фактори успіху как основное понятие подхода отраслевого позиционирования У рамках підходу галузевого позиціонування виникло поняття галузевих факторів успіху. Галузеві ф-ри успіху —ф-ри галуз-го середовища загальні для всіх підпр-тв однієї галузі, які визначають можл-ть підпр-ва оперувати на даному ринку.

Можно выделить логику форм-ния конкур-х прим-ств в рамках подхода ОП: 1) опр-ются наиболее привлек-ные отрасли, 2) опр-ются пр-тия, к-рые занимают успешную позицию, 3) опр-ются ОФУ, 4) форм-ся и реал-тся конкур. стр-гия, 5) получение конкур. преим-тв.

Завершение цепочки – распределение фин. Ресурсов. Недостаток подхода – в кач-ве источников конкур. Преим-тв рассматр-ся внутр. ресурсы компании.

5. Задачи и процесс стратегического управления:

Операція процесу управління –окрема закінчена змістовна частина стадії процесу управління, котра закріплена за певними виконавцями та хар-ризується єдністю складу, процедур та методів обробки інформації.

Стадія процесу управління  завершена змістовна частина процесу, яка склад-ся з певної сук-сті операцій та хар-риз-ся створенням якісно нової інф-ції.

Процес стратегіч. управління склад-ся з таких стадій:

1. цілепокладання — визначення бажаних рез-тів діяльності підприємства;

2. моніторинг — безперервний с-матичний нагляд, оцінка та прогноз параметрів зовн-го середовища підпр-ва з метою отримання інф-ції про загрози та можл-сті для розробки управлінських впливів превентивного характеру;

3. формування плану діял-сті — розробка плану дій; визначення можл-х витрат та очікуваних результатів;

4. спостереження — оцінка змінних стану об’єкта управління, перевірка за системою пок-ків-індикаторів досягнення запланованих результатів;

5. діагностика — виявлення проблем, виникаючих у ході досягнення цілей; пошук причин відхилень фактичного результату від запланованого;

6. регулювання — забезпечення функц-ня діял-ті системи в межах розробленого плану; орг-ція та координація діял-ті з виконання встановлених планом завдань; конкретизація, уточнення цілей.

6.Формирование стратегического видения и миссии компании:

Стратегічне бачення —ідеальне уявлення мен-рів про бізнес, що задає напрямок розвитку підприємства.

Воно визначає бажаний образ компанії.

Переваги чітко викладеного стратегічного бачення:

1. 1. Стратегіч. бачення є концентрованою думкою керівництва про розвиток компанії в довгостроковій перспективі.

1. Сстратегічне бачення знижує ризик випадкових рішень.

2. 3. Воно виражає цілі орг-ції, стимулюючи підвищ-ня продуктивності.

2. 4.На його основі мен-ри середньої ланки формують цілі й завдання своїх підрозділів; воно забезпечує погодженість політики підрозділів із загальною політикою компанії.

3. Стратегічне бачення готовить організацію до майбутнього.

Місія —генеральна (узагальнена) мета підпр-ва, що визначає його довгострокові орієнтири щодо специфіки бізнесу й місця на ринку.

Місія пояснює суть діял-ті, специфіку бізнесу й шлях розвитку компанії — все те, що відрізняє цю компанію від інших у цій галузі.

Формул-ня місії містить опис трьох елементів:

1. Потреби покупця, тобто те, що треба задовольняти.

2. Групи покупців, тобто хто буде об'єктом обслуговування.

1. Дії, технологія й знання, тобто як компанія створює й поширює споживчу цінність і задовольняє потреби своїх клієнтів.

Бізнес компанії визначається купівельними потребами, які вона задовольняє; групами споживачів, які вона вважає цільовими; технологіями й знаннями, які вона застосовує, і діями, які вона вживає.

Удале формулювання місії дуже індивідуальне й підходить тільки тій компанії, для якої вона розроблена.