Резерв для замещения руководящих должностей и работа с ним

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным их «выращиванием» с помощью резерва для замещения вакантных должностей.

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях — даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям.

Задачи, решаемые резервом:

• выявление и изучение сотрудников, способных занять должности;

• подготовка и воспитание руководителей;

• обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руковод ства;

• минимизация элементов случайности в кадровой работе и проч. Для комплектования и подготовки резерва выделяются ответственные лица. Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий. На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений дея телъности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

- изменения совершенствования структуры органов управления;

• появления новых подразделений;

• текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;

• примерного выбытия из состава резерва.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Последний целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформиро­вать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления — высшему, среднему и низшему - в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

Глава 17. Управление деловой карьерой ■ 283

Н а третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

• фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;

• прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управле­ ния, появления дополнительных административных должностей, сокраще­ ния штатов;

• числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;

• ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности резерве.

На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого).

Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мо­тивацию.

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные.

Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и проч.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики.

Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ста-вить в известность.

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, ха-

рактеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться «пятен» в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства.

Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продви­жения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностя­ми в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинте­ресованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служеб­ном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем уста­навливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника -сначала анкетные, затем остальные.

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования,

284 ■ Раздел III. Работа с кадрами

к оторое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение плани ровать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалифи кацию и проч. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

• соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональ ным требованиям;

• «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;

• исключение привилегий и протекций;

• перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пен сионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в со став резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности - до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.

При зачислении в резерв прежде всего учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководи телями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов - об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выпол нения заданий.

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо.

Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.

Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств.

Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом ре­шения о включении сотрудника в его состав.

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетвори­тельных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

Глава 17. Управление деловой карьерой ■ 285

П ри принятии окончательного решения учитываются:

• профессиональные характеристики субъектов;

• выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок;

• мнения непосредственных руководителей и коллег;

• степень заинтересованности оставаться в составе резерва;

• личностный, профессиональный и инновационный потенциал;

• вероятность появления вакансий;

• характер подготовки;

• соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;

• перспективность (остающееся до пенсии время);

• рабочие показатели;

• способность к обучению;

• наличие необходимых деловых качеств. В резерве выделяют две группы:

■ преемников или дублеров — кандидатов на замещение определенных ключе­ вых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем

будущем (не более 3 лет), что требует их конкретной подготовки (оператив-

ный резерв, или резерв функционирования);

■ молодых сотрудников с лидерскими наклонностями, которые могут занять

эти должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более (стратегический ре-

зерв).

Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников

второго типа она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры,

корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должно-

сти в будущем.

На каждого кандидата в резерв составляется личный план работы, что позволяет индвидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности.

Периодически (не реже раза в год) должна производиться оценка достигнутых результатов и корректировка плана работы.

Р азделами плана работы с резервом являются теоретическая подготовка, замещение руководителя

в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировки, формирование на­ выков общения.

П осле того как резерв сформирован, с ним под контролем администрации начи- нается интенсивная работа. Она осуществляется адресно, с учетом их личных осо-бенностей, в условиях состязательности, смены видов деятельности, что дает воз- можность изучить способности кандидата к различным видам труда. Подготовка бывает профессиональной (общей, специальной) и социально-психологической. Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со студен- тами старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного сро­ка, стажировки и проч.), молодыми (2—3 года стажа) руководителями низового

286 ■ Раздел III. Работа с кадрами

з вена, глубокое знакомство со всеми сторонами деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных ситуациях.

В настоящее время ведущим фактором формирования менеджера является личный опыт руководя щей работы. В процессе его приобретения ключевыми моментами являются общие способности, ок ружение, личность наставника, содержание самой деятельности в определенной должности в соот ветствии с профессиональными требованиями, случайности.

Примерное содержание подготовки резерва:

• задания по изучению и решению конкретных производственных проблем, причин образования «узких» мест, выработка и публичная защита рекомен даций по их устранению;

• привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;

• временное замещение и горизонтальное перемещение;

• индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;

• стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;

• обучение в специальных центрах;

• краткосрочные (3—5 дней) семинары;

• школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;

• школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;

• тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель, или в течение длительного срока без отрыва от основной дея тельности;

• постоянно действующие тренинги для менеджеров разных уровней;

• самостоятельное обучение по индивидуальной программе;

• работа в составе комитетов, комиссий; участие в научно-техническом творче стве, совещаниях, симпозиумах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфи денциально с учетом:

■ соотнесения их индивидуальных характеристик с идеалом;

■ результатов работы в настоящей и прежней должностях;

- итогов участия в конкурсах, тестирования, аттестации;

• мнения руководителя;

• степени внутренней готовности занять должность;

• возраста, творческого потенциала;

■ оценки усилий по подготовке к занятию должности, преодолению недостат­ ков;

■ повышения квалификации, профессиональной подготовки, общей эрудиции. Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится в тайне до

последнего момента. Но следует учитывать, что во время пребывания в резерве (2—5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть соответственно использованы.

Глава 17. Управление деловой карьерой ■ 287

К оличественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:

Эффективность подготовки Число ключевых должностей за период, занятых

руководителей внутри = представителями резерва

организации Число освободившихся должностей за период

Число резервистов, покинувших организацию

в течение периода

Текучесть резерва = -------------------------------------------------------------

Среднее число резервистов за период

Сумма лет пребывания в резерве

Средний срок до занятия должности

пребывания в резерве = -----------------------------------------------------------------

Число лиц состава резерва, занявших должность

Число ключевых должностей, имеющих преемников

Готовность резерва = --------------------------------------------------------------------------

Общее число ключевых должностей