Глава 17

Управление деловой карьерой

• Понятие деловой карьеры

• Виды и типы карьеры

• Цели карьеры

• Этапы карьеры

• Планирование карьеры

• План карьеры

• Служебные перемещения и их виды

• Резерв на выдвижение и стадии его формирования

• Методы работы с резервом

• Горизонтальная карьера и ее разновидности

Виды, цели и этапы деловой карьеры

Деловая карьера -это любое изменение положения работника в организации:

• продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная карьера); пирамидальный характер управленческой структуры не позволяет осуществ­ лять всем непрерывную вертикальную карьеру, поэтому возникает проблема работников, для которых она прекращается;

• последовательная смена занятий (горизонтальная карьера) как в рамках от­ дельной организации, так и на протяжении жизни;

• приближение к «ядру» организации, допуск в узкий круг общения, включе­ ние в элиту (центростремительная карьера).

Полноценная карьера — это сбалансированное взаимодействие процессов внут­реннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального про­странства. Внутреннее развитие включает профессиональный рост (приумноже-ние его знаний и навыков, изменение его влияния, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение сопровождается, например, движением по должностным позициям, раз­рядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.

С точки зрения содержания карьера может быть административной или про­фессиональной.

Подвижность, рост, перспективы карьеры - условия стабилизации кадрового состава. Поэтому мно­гие фирмы, особенно в наукоемких сферах, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры

272 ■ Раздел III. Работа с кадрами

и лучше использовать их творческий потенциал ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий (параллельная служебная лестница, высшие ранги на которой соответст вуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на более оплачиваемую административную работу, хотя на низших «этажах» он еще возможен.

С точки зрения организации, продвижения можно выделить следующие виды карьеры:

• «ступени» — горизонтальная и вертикальная попеременно;

• «трамплин» — сначала постепенное продвижение до высокой должности, а затем пребывание на ней длительный срок до пенсии;

• «стремянка» — сначала постепенное продвижение вверх, затем такой же спуск вниз;

• «перепутье» — неизвестность после повышения квалификации — вверх, вниз или по горизонтали;

• «змея» — горизонтальная карьера на одном уровне, затем переход на высший.

На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников. Примерно такая же практика существует в США. Здесь, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в главной конторе фирмы, надо быть к 39-44 годам управляющим крупного отделения. Предпочтение отдается тем, кто проработал по меньшей мере 2 года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности, в течение 2-4 лет, руководителем группы инженеров, в течение 3-6 лет - подразделения с не­сколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управление зарубежными отделениями. В Японии карьера начинается примерно через 10 лет работы в организации.

С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть перспективной и тупиковой. Последнее может иметь место, например, даже если человек хорошо изучил свой участок работы, но все его способности и знания не по- дойдут для более высоких уровней управления, где необходимы черты, которые нельзя было приобрести прежде. Поэтому имеющийся опыт и навыки надо учиты­вать только в контексте будущей деятельности.

Основные характеристики карьеры:

• высшая точка («плато»);

• длина — количество позиций от нижней до высшей точки;

• уровень позиции, т. е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне;

• потенциальная мобильность, определяемая отношением числа вакансий на высшем уровне к числу работников на данном.

Поскольку решения о тех или иных шагах в области карьеры принимаются в ус­ловиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, не­хватки времени или эмоциональной нестабильности, они не всегда бывают рацио­нальными и оправданными. В результате карьера может оказаться тупиковой.

Факторы успешной карьеры:

• случай, предоставляющий человеку шанс;

• реалистичный подход к выбору направления движения;

Глава 17. Управление деловой карьерой ■ 273

• возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (обра­ зование, связи);

• хорошее знание своих сильных и слабых сторон;

• четкое планирование.

Внутренняя оценка успешности и неуспешности карьеры происходит путем со­поставления человеком реального положения вещей с личными целями и притяза­ниями, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности, уровне оплаты. Эти оценки могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутреннего конфликта, чреватого са­мыми неблагоприятными последствиями.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои цели, которые с годами меняются. Администрация и сотрудники кадровых служб должны ясно се­бе представлять эти цели:

• независимость в решении проблем, возможность делать все по-своему. В рам­ ках организации их дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми окружающие вынуждены считаться;

• высокая компетентность. В этом случае ориентируются на профессиональ­ ный рост, признание администрации и коллег, а не на должностное продвиже­ ние и материальную сторону дела;

• сохранение и упрочение своего положение в организации. Здесь стремятся к занятию должности, дающей такие гарантии;

• власть, лидерство, успех, которые ассоциируются с руководящим постом, зва­ нием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой за­ работной платой, привилегиями, признанием руководства;

• возможность занятия творчеством;

• потребность в первенстве всегда и везде;

• интеграция интересов личности и семьи. Это своего рода компромисс, кото­ рый обеспечивает разнообразная и высокооплачиваемая работа (но не на пер­ вых должностях), предоставляющая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п.;

• высокая заработная плата, льготы, социальные гарантии или иные формы вознаграждения;

• благоприятные условия труда и жизни.

В целом женщины меньше мужчин ориентированы на карьеру, но руководители-женщины – чаще в 2,5 раза.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

1. Подготовительный (18—22 года) связан с получением высшего или средне­ го профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет.

2. Адаптационный (23—30 лет) происходит овладение молодым специалистом новой профессией, поиск своего места в жизни. Требуется информация со стороны

274 ■ Раздел III. Работа с кадрами

д ля оценки своей деятельности, значимости, возможностей, укреплении уверенно­сти в себе, специализации, углублении знаний, в получении практического опыта. Середина этого этапа может совпасть с началом административной карьеры.

Считается, что идеальной стартовой площадкой карьеры менеджера является трудная, но находящая­ся «на виду» должность низового линейного руководителя, а не «теплое место» в аппарате. Эта долж­ность приносит ценный опыт самостоятельной работы, но в то же время не является ключевой, в ре­зультате чего возможные неудачи новичка не нанесут организации большого ущерба, а у него не ото­бьют желания к продвижению вперед. Здесь быстро выясняется, имеет данное лицо способность к ру­ководству и его надо как можно быстрее продвигать вперед или, наоборот, вернуть к исполнению обя­занностей специалиста.

3. Стабилизационный (30—40 лет). Сотрудники окончательно разделяются на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Но все же к концу этого периода все становятся профессионалами.

В среднем отечественные руководители пребывают в одной должности 7,5 лет, но те; кто добрался до высших эшелонов власти, пребывали в каждой должности 2-3 года и сменили до 10 должностей. Для управляющих высшего звена срок пребывания в одной должности может быть увеличен до 8-10 лет. Практика показывает, что наибольшего успеха добиваются руководители, последовательно продви­гающиеся в должности.

4. Консолидационный (40—50 лет). Перспективные руководители продолжают свою карьеру. Неперспективные руководители низового уровня осваивают новые сферы деятельности и переходят к горизонтальной карьере.

Отсутствие перспективы продвижения, дополняемое психологическими про­блемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большин­ство людей к кризису середины жизни — расхождению между жизненными целями личности и реальной ситуацией. В результате люди начинают подводить итоги сде­ланного, переосмысливать избранный путь, освобождаться от иллюзий и, понимая, что дальнейший карьерный рост невозможен, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше.

5. Этап зрелости (50—60 лет). Люди сосредоточиваются на передаче своих зна­ ний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей здесь необходимо своевре­ менно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

6. Этап подготовки к уходу на пенсию и определения, что делать дальше (старше 60 лет), сугубо индивидуален. Для одних лиц его желательно осуществлять как можно раньше (с момента возникновения у них законного права); для других, пол­ ных физических и духовных сил, — как можно позже. Так, в Японии считается нор­ мой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближаю­ щийся к 80 годам.