Методы выполнения оценочных процедур

Познакомимся с наиболее распространенными методами выполнения оценоч­ных процедур, используемыми в практике кадровой работы. Они могут быть каче­ственными, количественными (баллы), описательными.

Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характе­ристику (письменную или устную) достоинств и недостатков работника (претен­дента) по результатам повседневного наблюдения за ним. На ее основе можно стро­ить оценочные шкалы.

Метод свободной балльной оценки применяется в случае, если соответствующая процедура происходит однократно по какому-то специальному поводу.

Глава 6. Методы оценки персонала ■ 89

Метод стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что линейный руко водитель (эксперт) заполняет специальную форму. В ней по степени соответствие требованиям должности характеризуются ключевые аспекты работы или качеств; сотрудника (претендента), влияющие на достижение целей. Набор этих качеств зависит от категории персонала.

№

Качества

Конкретные описания

Оценка в баллах

5 баллов — заметно выражено.

4 балла — преобладает.

3 балла — заметно.

2 балла — заметно не выражено.

1 балл — отсутствует.

Средние баллы:

3,8—5 баллов — соответствует требованиям должности (можно рекомендовать).

3,2—3,7 баллов — условно соответствует (указать на отрицательные факторы).

1—3,1 балла — не соответствует (указать причины несоответствия).

Метод прост, но содержит элементы субъективизма, а также позволяет непо­средственным руководителям, не желающим портить с подчиненными отношения, завышать оценки.

Ч тобы этого избежать, оценочная форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обес­печивает единообразие оценок в рамках организации, хорошо воспринимается работниками, но тре­бует дополнительных затрат.

О ценки развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно нега­тивными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы одного из качеств претендента на работу лучше не принимать, а от работающих — избав­ляться. Обычно такие люди для работы непригодны. Остальные являются услов­но пригодными и относительно пригодными к дальнейшей деятельности (относи­тельно — потому что все необходимые качества нельзя точно определить).

Метод стандартных оценок принадлежит к группе так называемых рейтинго­вых методов, суть которых состоит в том, что оценка ведется по критериям в соот­ветствии со шкалой (да — нет, в баллах и проч.). Здесь возникает проблема надеж­ного разграничения соседних оценок, а при нечетном числе баллов — проблема середины.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме предполагает, что эксперт ставит галочку против оцениваемой характеристики работника (при ее присутствии) или оставляет пустое место, если та недостаточно выражена. Общий рейтинг при этом определяется числом совпадений имеющихся качеств с требуе­мыми.

90 ■ Раздел II. Инструменты кадровой работы

В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «от­лично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма рейтин­гов.

В ариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчинен­ным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют окончательную инте­гральную оценку.

М етод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работ­ников наносятся на карточки, которые попарно сопоставляются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. За­тем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса предпочтений. Полученные индексы можно срав­нивать со средним рейтингом.

Метод «классификация» предполагает, что оценщик распределяет работников поочередно - от лучшего к худшему по какому-то общему критерию. Для группы более 20 человек его применение затруднительно.

Э то заставляет их строже подходить к оценке, но в то же время вносит элемент формализации, по-окольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.

М етод решающей ситуации, используемый в основном для исполнителей, осно­ван на оценке их действий в определенных ситуациях как успешных и неуспешных (для претендентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в за­висимости от характера работы. С ними, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника.

Н а его основе можно составить план улучшения исполнения обязанностей по таким направлениям, как планирование, организация, руководство, анализ, контроль, принятие решений, отношение к пер­соналу, коммуникации, знание работы.

М етод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение ан­кеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик трудового поведения, форму­лируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5—6 решающих си­туаций. Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале. Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцени­ваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из этих характеристик, он оп­ределяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок, но доступен и понятен.

Метод шкалы наблюдений за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оцен­щик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорог.

Глава 6. Методы оценки персонала ■ 91

М етод определения степени достижения намеченных целей (сравнивается то, что было намечено и то, что фактически достигнуто). Эффективен для управленче­ского персонала.

Суть метода эталона состоит в сопоставлении оцениваемых с идеалом (но его трудно определить) или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных лиц), и фикса­ции отличий. Его положительная сторона — четкость; отрицательная — невозмож­ность учесть многие личностные особенности людей. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в целом - около 80% идеала.

Метод оценки по факторам результативности (пригоден в основном для управленцев) предполагает, что выбирается 10—20 параметров, каждый из кото­рых обстоятельно раскрывается с комментариями и примерами. Оценки - до 5 баллов по фактору.

Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров (факторам результативности), оказывающим влияние на итоги работы, - выполнению функ­ций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам.

Для каждого из параметров определяется вес в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты. Баллы умно-I жаются на соответствующие веса и их произведения суммируются, в результа-| те чего выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.

Все сказанное можно проиллюстрировать с помощью таблицы.

Функции

Деловые качества

Личные качества

Итого

Фактор

А

Б

В

Г

Д_

Е

Ж

3

И

К

Л

М

0

П

Р

С

Т

У

ф

X

Вес фактора

а

6

в

г

Д

е

ж

3

и

к

л

м

0

п

Р

с

т

У

ф

X

Баллы, оценивающие соответствующие качества

Должно­сти и фамилии оценива­емых