2. Виды целей

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать сле­дующим образом.

1. По источникам:

внешние цели, учитывающие потребности более широкой социаль­ной общности, в рамках которой организация функционирует;

внутренние цели — цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.

2. С точки зрения комплексности:

- простые;

- сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. По степени важности:

- стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, на­пример, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;

- тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратеги­ческих целей, например, проведение капитального ремонта. Они бывают опе­ративными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. По сроку действия:

- долгосрочные цели (свыше пяти лет);

- среднесрочные (от года до пяти лет);

- краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей харак­терна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкре­тизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцеля­ми на пути реализации долгосрочных.

5. По содержанию: технологические; экономические; производственные; административные; маркетинговые; научно-технические; социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких тех­нологий, строительство новых производственных зданий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости ор­ганизации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении се­бестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемо­сти организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисцип­лины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлече­нием новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, дос­тижением лидерства в ценах и др.

Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство но­вых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий труда и отдыха работников (повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организа­ции, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр.).

6. С точки зрения приоритетности:

- необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

- желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;

- возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

7. По направленности:

- на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;

- на осуществление той или иной деятельности, например, повыше­ние квалификации;

- на достижение определенного состояния объекта управления — ре­конструкцию предприятия.

8. По форме выражения:

- цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);

- цели, описываемые качественно (например, достижение благопри­ятного морально-психологического климата в коллективе, который ни­чем измерить нельзя).

9.С точки зрения особенностей взаимодействия:

- безразличные по отношению друг к другу (индифферентные);

- конкурирующие;

- дополняющие (комплиментарные);

- исключающие друг друга (антагонистические);

- совпадающие (идентичные).

10. По уровню:

- миссия;

- общеорганизационные и специфические цели.

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и свои­ми работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отноше­нии разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей — общих и специфических, выра­ботки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия формулирует направление движения организа­ции с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и от­тачивается годами, редко меняется.

На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потен­циал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руково­дства. Например, в известной японской компании «Мацусита» в состав миссии входят следующие моменты: рост благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей; получение прибыли путем служения обще­ству; честная конкуренция на рынке; взаимная выгода для фирмы, по­ставщиков и партнеров; участие в управлении всех работников.

В широком понимании миссия – это сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации. Философия определяет ценности и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках. В узком смысле миссия – это сформулированная причина создания и деятельности организации. Общее определение: миссия – это предназначение деятельности хозяйствующего субъекта в избранных территориальных и отраслевых рынках производителей и потребителей продукции и услуг, сформулированное в виде долгосрочной стратегической цели.

На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4—6), кото­рые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Интегральные свя­заны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необ­ходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внеш­ние рынки и т. п. Функциональные — с отдельными конкретными сторонами ра­боты организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и определяют основные на­правления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обя­зательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в опреде­ленные противоречия с общими целями. В связи с этим возникает необходи­мость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеор­ганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей орга­низации может происходить как централизованно, так и децентрализо­ванно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказывают­ся навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, свя­занные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели час­то формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководи­телей подразделений, консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления таких изменений; другие — в зависимости от конкретной ситуации; третьи — систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Чаще всего при корректировке применяется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее — краткосрочная. При достижении последней, с учетом накопившихся изменений, разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе — очередная краткосрочная. В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы. Систему целей можно представить несколькими способами.

1. Как «дерево целей», от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизи­рующих общеорганизационые цели, которые в дальнейшем разветвля­ются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем "крона" такого дерева может ветвиться до бесконечности (рис. 20.1).

Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения для других. Недостатком «дерева целей» является значительная схематичность и иерархичность.

2. Как иерархию целей, в которой цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации, в отличие от предыдущего случая, это обстоятельство влияния не оказывает.

3. Путем ранжирования по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; возможность достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем и т. п.

Миссия Общеорганизационная цель Специфическая цель

Общеорганизационная цель Специфическая цепь

Общеорганизационная цепь Специфическая цель

Рис. 20.1

Ранжируются цели, например, путем перемножения определяемых на основе экспертных оценок степени важности для организации каж­дой из них (в баллах) и их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях единицы), а затем расположения в порядке убывания по­лученных величин.

Правила построения «дерева целей».

Первое правило. Цель вышестоящего разделяется как минимум на две цели нижестоящего уровня иерархии, которые должны быть направлены на ее реализацию и называются подцелями.

Второе правило. Общая цель деятельности разделяется на цели четырех нижестоящих уровней, включающих средства ее достижения.

Всего создается пять уровней, на каждом из которых цели имеют соответствующие названия. Цель первого уровня – это цель-требование. К ней относится главная стратегическая цель, или общая. Цели второго уровня – это цели-условия, реализация которых необходима для выполнения цели-требования. Цели третьего уровня – это цели-программы. Они служат средствами для создания условий достижения главной стратегической цели (1-3 уровни определяют стратегическую политику). Цели четвертого уровня – это цели-планы, которые конкретизируют программные. И на пятом уровне располагаются конкретные мероприятия. Совокупность целей, представленная в виде пятиуровневой иерархии, строится для системы управления конкретным хозяйствующим субъектом и называется моделью целевой ориентации.

На основе целей организация формулирует задачи, которые долж­ны быть решены в процессе их достижения. Задача — это совокуп­ность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки.

Задачи более конкретны и обязательно обладают количественными, пространственными и временными характеристиками. Так, если цель предприятия может формулироваться как «достижение в ближайшем будущем лидирующего положения на рынке выпускаемой продукции», то задача должна звучать куда более определенно: «завоевание к 31 декабря следующего года 40 % рынка изделий А, 30 % рынка изделий Б и 25 % рынка изделий В».

Задачи также содержат ограничения, т. е. перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например, от нарушения ан­тимонопольного законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и пер­сонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть при­влекательными для исполнителей.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультанта­ми, то задачи на их основе — плановиками.