ТЕМА___. ПОЛНОМОЧИЯ СУБЪЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ

Основные вопросы темы:

1. Полномочия и их виды

2. Должностные права и обязанности руководителей

3. Делегирование полномочий

1. Полномочия и их виды

Каждый элемент структуры управления организацией (подразделе­ние или отдельная должность) является носителем определенных управленческих полномочий.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент. В случае если человек меняет должность, то он теряет полномочия старой должности и получает полномочия но­вой. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, ес­ли ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставле­нии полномочий конкретному лицу

Согласно определению полномочия являются ограниченным пра­вом использовать ресурсы и управлять людьми. Масштабы полномо­чий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определя­ются рядом факторов. Прежде всего, это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответственного уровня. На масштаб пол­номочий действует глубина разделения труда и ритмичность производ­ственных процессов; первая — упрощает отдельные операции, а вто­рая — приводит к большей стандартизации деятельности в целом. По­требность в значительных полномочиях уменьшается по мере сниже­ния сложности.

Не требуется больших полномочий и в условиях развитой систе­мы коммуникаций, позволяющей при необходимости связаться с руководителем и получить необходимые указания.

Во многом полномочия определяются личными особенностями руководителей и исполнителей, прежде всего опытом, знаниями и уровнем квалификации.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять по отношению друг к другу, и наоборот, неблагополуч­ные коллективы должны быть под более жестким контролем руко­водства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризу­ются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления мо­жет распоряжаться самостоятельно, а также числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятые решения.

Пределы полномочий в организации определяются установленны­ми правилами, должностными инструкциями, изложенными в пись­менном виде, но некоторые полномочия могут передаваться подчинен­ному и в устной форме. Расширение пределов полномочий происходит обычно либо по горизонтали, либо по вертикали в направлении более высоких уровней. Например: работники одного коллектива, не полу­чив на то распоряжение начальника, помогают друг другу с целью за­вершить задание в срок; заместитель руководителя принимает реше­ние, не терпящее отлагательства, за своего начальника, не имея соот­ветствующих полномочий. Следовательно, превышение полномочий может быть оправдано только в том случае, когда это необходимо для выполнения задач.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями не только данной организации, но и общества, в котором она функцио­нирует. Люди подчиняются приказам руководителя частично из-за того, что так принято. Все привыкли к тому, что в коллективе есть чело­век или люди, которые приняли на себя функцию распределения пол­номочий между исполнителями и несут за это ответственность.

Руководители не могут требовать выполнения обязанностей, противоречащих законам или культурным традициям, по крайней мере, на длительный срок. Это важное ограничение, но именно с ним часто сталкиваются организации при выполнении планов. Например, предприятие бывает вынуждено отказаться от прибыльной деятельности из-за того, что ее проведение связано с необходимостью нарушения закона или отклонением от норм общепринятого поведения. Однако на практике ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются.

Не следует путать два понятия «полномочия» и «власть». Если полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию. Следовательно, можно рассматривать как минимум две ситуации.

1. У работника есть власть, но нет полномочий. В этом случае от порядочности и компетентности специалиста зависит, как он использу­ет ситуацию — с пользой для организации (подразделения) или для се­бя лично.

2. У специалиста есть полномочия, но нет реальной власти. Это может негативно сказаться на общей эффективности деятельности организации, например, если исполнители будут саботировать приказы руководителя.

Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать, а власть — что он может делать на практике, т. е. в действительности.

Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Это вызывает необходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа мо­гут применяться в различных формах.

Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линей­ными полномочиями, имеет также право принимать решения и дейст­вовать в определенных вопросах без согласования с другими руково­дителями в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право прини­мать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным (от лат. scalaris — лестничный, ступенчатый). Для такой организации характерно управление посред­ством цепи команд. Наиболее наглядный пример цепи команд — это иерархия военных организаций. При большой длине цепи команд на­блюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений. Следовательно, длина цепи команд и обязанности, распределенные ме­жду должностями в ней, должны соответствовать определенной ситуа­ции и задачам, стоящим перед организацией. Но существуют два поня­тия, которые должны всегда учитываться при формировании взаимоот­ношений в организации: принцип единоначалия и необходимость огра­ничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. В организа­ции, которая придерживается этого принципа, все формальные взаимо­отношения должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову сво­его непосредственного начальника к руководителю высшего уровня по данному вопросу. Также и руководитель высшего уровня не может дать задание или приказ исполнителям низшего уровня, минуя непосредственных руководителей. На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность, прежде всего в качестве координирующего механизма.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

На норму управляемости оказывают влияние такие факторы, как: квалификация персонала, размещение сотрудников в помещении, на­личие помощников, заместителей и секретаря, а также характер руко­водителя и т. п.

В процессе организации деятельности многие линейные руководите­ли сталкиваются с целым рядом проблем, которые они не могут разре­шить из-за недостатка специальной квалификации и знаний (например, в области права, новейших технологий и т. п.), т. е. линейные полномо­чия не могут обеспечить потребности организации в комплексном подходе к управлению. Возникает необходимость создания административ­ного аппарата, своеобразного «штаба», наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений.

Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помо­гают организациям использовать специалистов без нарушения принци­па единоначалия для решения задач консультативного или обслужи­вающего характера в рамках деятельности, направленной на достиже­ние поставленных целей.

В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увели­чение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления.

Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, при­глашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам. Другую часть составляет обслуживающий персонал: отдел кадров, машбюро и т. п. Особое место занимает так называемый личный персонал, хотя он является по существу разновидностью обслуживающего: секретари, ре­ференты, помощники. Личный аппарат создается при руководителях высшего ранга и предназначен для повседневной помощи.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендатель­ные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их облада­тели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному линейному руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, компетенция функционального руководителя распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями располагают главные специалисты организации (главный бухгалтер, главный инженер, главный энергетик и др.) и ру­ководители соответствующих служб (плановой, маркетинговой и др.).

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их облада­тели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них ру­ководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос. Но в отличие от предыду­щего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Линейные руководи­тели могут по своему выбору решить проблему, даже не поставив ап­парат в известность. Более того, они вправе решать, обратиться ли им за помощью или советом. Рекомендательными полномочиями облада­ют различного рода специалисты, референты, консультанты и т. п.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках провер­ку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Например, контрольно-ревизионные управления в министерствах могут проводить проверку деятельности в подведомственных организациях.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организа­ции. Координационными полномочиями обладают различного рода ко­митеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Например, работа комис­сии по трудовым спорам и др.

Своеобразным барьером для принятия ошибочных решений и систе­мой, уравновешивающей власть линейных руководителей, выступают параллельные полномочия. Являясь одним из видов координационных полномочий, они применяются в компаниях чаще всего для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи (директора и главного бухгалтера), например, в случае всех крупных покупок.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который про­веряет соответствие решений руководства действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководитель может не при­нять во внимание мнение юриста, беря на себя всю полноту ответст­венности за возможные негативные последствия.

Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает глав­ный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подпи­си, вообще не может быть принято решение, реализация которого свя­зана с расходованием денежных средств.

Между штабными и линейными руководителями складываются довольно непростые отношения. Штабные специалисты, как правило, ху­же знают практику и иногда дают оторванные от жизни рекомендации. Это вызывает недовольство линейных руководителей и может приво­дить к конфликтам. Чтобы избежать этого, «штабникам» делегируют полномочия, которые распространяются только на один «этаж» вниз, и их сфера четко ограничивается вопросами «как?», «когда?» и реже «где?», «что?» и «кто?» должен делать.

Четкое распределение обязанностей внутри фирмы между линей­ными и штабными видами деятельности предусматривается организа­ционной структурой управления, т. е. официально оформленной систе­мой отношений между ее подразделениями и должностями, сформиро­вавшейся в процессе делегирования полномочий.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные дейст­вия и их последствия. При этом полномочия должны быть соразмерны, ответственности и не должны быть бо'льшими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персо­нальную ответственность перед руководством за их использование. Ру­ководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими ин­станциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет права, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться.

Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, напри­мер, подбор кадров, подготовка документов и др. Такую ответствен­ность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы, задания и лежит на исполнителе.

Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превыше­ния полномочий по сравнению с ответственностью открывается свобо­да для административного произвола, поскольку многие действия ру­ководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, так как люди будут опа­саться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.