1. Общая характеристика центров ответственности

1.1. Сущность, понятие центров ответственности

Под центром ответственности в управленческом учете понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит руко­водитель (менеджер), контролирующий в определенной для данного подразделения степени затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса. На схеме 1. раскрывается суть центров ответственности.

Центр ответственности имеет вход: сырье и ма­териалы в физическом виде, часы различных видов труда и различных типов услуг. Обычно необходимы также определенные активы. Центр ответствен­ности выполняет работу с этими ресурсами и в результате производит на вы­ходе товары или услуга. Эта продукция идет либо в другой центр ответст­венности внутри организации, либо заказчикам извне.

Три момента прежде всего характеризуют эту систему:

1. Персонализация учетных документов, определение областей ответст­венности (за конкретные статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать).

2. Определение контролируемых статей: менеджер центра ответственно­сти отвечает' только за те статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать.

3. Менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять от­четность по фактическим затратам и результатам, но и составить сметы на предстоящий период.

Информация, появляющаяся в отчетности центров ответственности, характеризуется следующими чертами:

своевременность (сразу же после конца периода);

регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции);

простота формы и легкость чтения;

емкость (количество данных определяется принципом необходимости и достаточности);

первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);

взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдель­ных статей в отчеты центров ответственности более высокого уровня).

Система учета по центрам ответственности: создается в крупных децентрализованных организациях; функционирует параллельно с обычной системой бухгалтерии; нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления; позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях

организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения типичного анализа играет роль сигнальной системы в механизме управле­ния обеспечивает желаемый противовес большей свободе действий, предоставленной отдельным исполнителям; может быть внедрена, если четко определены сферы ответственности и соответствующие контролируемые статьи отдельных менеджеров; конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр ответственности.

Ниже приведены процедуры, осуществление которых необходимо для формирования центров ответственности:

• формирование целевой группы; ее возглавляет будущий руководитель ЦО;

• разъяснительная работа в коллективе подразделения и принятие решения о переходе в новый статус;

• переговоры между корпоративным центром и руководством будуще­го ЦО для достижения баланса интересов;

• составление ТЭО перевода подразделения в ЦО;

• разработка документов, регламентирующих отношения с администрацией (корпоративным центром).

При переходе на новые экономические отношения ЦО наделяются оборотными средствами в размере их остатков по состоянию на момент пе­рехода.

Деятельность центров ответственности подотчетна корпоративному Центру и направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (клиентов, Покупателей).

Разделение баланса предприятия по подразделениям осуществляется обычно следующим образом.

Корпоративный центр имеет свой собственный баланс, кроме сводного отчета по компании в целом. Задолженность компании и затраты центральных служб остаются на корпоративном балансе. При этом корпоративный центр берет с подразделений проценты на капитал пропорционально то­му, какой суммой корпоративного кредита и в течение какого срока они

пользуются, а подразделения оплачивают часть общих накладных расходов в

зависимости от того, какие центральные услуги они получают.

Целесообразно, чтобы балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках И отчет о движении денежных средств были сделаны в соответствии с международными стандартами учета. Это

позволит им стать ценнейшими инст­рументами эффективного управления подразделениями, а также быть полез­ными для работы с банками и инвесторами. При этом для налоговой инспекции должны вестись документы бухгалтерского учета в соответствии с требованиями российского законодательства. Следует заметить, что подобная практика имеет место практически во всех международных компаниях.

Из указанного положения, в частности, следует необходимость приобретения соответствующих бухгалтерских компьютерных программ, оснащения компьютерами и организация обучения бухгалтеров и экономистов предприятия.

Важной особенностью системы управленческого учета по центрам ответственности является управленческий контроль, который определяется как процесс, с помощью которого менеджеры оказывают влияние на исполните­лей для действенного и эффективного выполнения организационной страте­гии предприятия. Руководитель центра ответственности отвечает 'только за та затраты и поступления, которые он может контролировать. Идентификация контролируемых статей - фундаментальная задача в учете и отчетности по центрам ответственности. На практике абсолютного контроля или полного влияния может не существовать, и поэтому часто используют понятие «относительный контроль». Последний же означает, что руководитель имеет контроль над большинством факторов, влияющих на данную статью сметы.

•Внедрение учета по центрам ответственности на предприятиях произошло и стало реальностью вследствие потребности менеджеров в получе­нии: оперативной и достоверной информации и эффективных методах контроля исполнения.

Одной из отличительных особенностей системы учета по центрам ответственности является получение информации для «управления по исклю­чениям», что означает отсутствие необходимости вышестоящему менеджеру проверять информацию на более низком уровне. В связи с усложнением организационной структуры предприятий появляется необходимость фильтра­ции и сжатия учетных данных для мгновенного анализа сложившейся ситуации. Руководителю достаточно иметь информацию о статьях, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты (по сравнению с нормальным отклонением, равным, например, 5%). Для пояснения таких статей желательно иметь расшифровки с приведением достаточной информации, объясняющей причины возникновения таких отклонений.

Качество работы центра ответственности в системе управленческого контроля оценивается двумя показателями — результативности и эффектив­ности.

Результативность — это степень достижения центром ответственно­сти поставленной цели. Как правило, она характеризуется качественными показателями — насколько хорошо выполняет свою работу центр ответст­венности, в какой мере ему удается добиться желаемых результатов, на­сколько эти результаты соответствуют целям всего предприятия.

Под эффективной деятельностью понимается выполнение заданного объема работ при минимальном использовании производственных ресурсов либо максимальное выполнение объема работ при заданном размере ресур­сов. Таким образом, эффективным будет признан тот центр ответственности, который выпускает больший объем продукции с наименьшими затратами.

Если результаты деятельности центра ответственности не отвечают

интересам предприятия, его деятельность нерезультативна (но может быть при этом

эффективна)

ЦО может быть результативным и эффективным. В некоторых ситуациях результативность и эффективность могут быть обнаружены одним и тем же способом. К примеру, в коммерческих организациях прибыль представляет собой результативность и эффективность. Когда же не существует

всеобъемлющей меры, используют классификацию различных показателей

деятельностью относящихся как к результативности (например, количество рекламаций на 1000 проданных товаров), так и эффективности (количество часов рабочего времени на производство единицы продукции). Важнейшая цель бизнеса - получение удовлетворительной нормы прибыли на инвестиции:

Нп = (Выручка - расходы)/Инвестиции

В соответствии с этой формулой бизнеса, выделяют четыре центра ответственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли и центр инвестиций основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, который определяется широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной ответственности.

Разумеется, реальная картина распределения полномочий и ответственности между центрами ответственности может быть не такой простой. На практике могут выделяться не три, а четыре или пять типов ответственности например, центры затрат могут быть разделены на центры стандартных затрат (или собственно центры затрат, которые описаны выше) и центры дискреционных затрат (издержек). Последние соответствуют структурным единицам, которые производят нечто (продукцию или услуги), что неизме­римо в стоимостных величинах, или единицам, где нет строгой взаимосвязи между затраченными ресурсами и 'достигнутыми результатами. Примеры включают централизованные и административные подразделения (службы контроля, отдел кадров, бухгалтерию, юридический отдел), подразделения, снизанные с рекламой и НИОКР. Выделяют также центр доходов (поступле­ний). Менеджер такого центра, например, отдела маркетинга, может контролировать только величину поступлений (выручки) и не влияет на затраты и инвестиции. Конечно, любая структурная единица все же несет собственные издержки. Другое дело, что они могут быть не соизмеримы с размером кон­тролируемых поступлений. С другой стороны, иногда различают два типа центров ответственности — центр Затрат и центр прибыли — в силу их яв­ной противоположности. Суть процесса децентрализации управления в сложных производственно-хозяйственных системах заключается В переходе к организации компании по центрам прибыли, которые в данном случае включают в себя центры инвестиций.

1.2. Центр затрат

Центр ответственности, руководитель которого обладает наименьшим (в сравнении с другими видами центров ответственности) управленческим полномочиями и как следствие - несет наименьшую ответственность за полученные результаты, называется центром затрат.

Возможности полного исследования центров затрат выше при технологическом виде специализации, когда есть цеха по производству определенных изделий, то есть каждое подразделение выступает как отдельный завод (результат можно планировать, то есть можно просчитать издержки). Известно, что если в качестве планово-учетного объекта могут быть использованы лишь издержки (затраты), то мы имеем центр осуществления затрат (ценя затрат). Это все технологически специализированные подразделения (механические, гальванические, термические цехи) низших звеньев производства То есть это наименьший сегмент деятельности, в котором аккумулируются \ поэтому планируются, контролируются и анализируются затраты. В эти) центрах не контролируется деятельность по продажам, маркетингу, возника­ют сложности с распределением затрат и прибыли и поэтому затрудняется расчет прибыли центра. Руководитель центра несет ответственность за выполнение конкретных производственных функций: производственных операций, технологических переделов, за количество и качество услуг, за понесенные затраты. К таким центрам относятся и функциональные службы, (по качеству, маркетингу), и администрация завода.

Центры затрат эффективно функционируют в том случае, если проду­мана система внутрифирменных отношений по предприятию в целом.

Центр затрат - сегмент предприятия, чей руководитель отвечает лишь за произведенные затраты. Система сегментарного учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять эти результаты либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром затрат будет являться то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами. Например, начальник отдела снабжения также ответственен за оценку и выбор поставщиков, за качество поставляемых материалов и т.д.

При определении центра ответственности как центра затрат в условиях промышленного производства необходимо учитывать следующие моменты:

■ каждый центр затрат должен быть отдельной сферой ответственности, возглавляемой ответственным лицом - мастером или начальником отдела, который будет оказывать помощь руководству предприятия в планирова­нии и контроле затрат;

■ каждый центр затрат должен объединять такие машины и рабочие места, которые обуславливают издержки приблизительно однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором,

определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат. При этом на каждом

производственном участке загрузка производственных мощностей должна иметь по

возможности однородный характер, для чего необходимо более глубокое деление предприятия на центры затрат;

■ все издержки по их видам должны без особых сложностей списываются на центры затрат. С углублением деления предприятия на центры затрат возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Центр затрат может быть различных размеров: как достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Таким образом, крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.

Иногда, напротив, требуется укрупнение центров ответственности, и тогда несколько рабочих мест можно объединить в цех (отдел), также представляющий собой центр затрат.

Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изуче­нии и анализа организационных и технологических особенностей предприятия. Как правило, предприятия с централизованной организационной структурой управления представлены центрами затрат.

Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, позволяющее реализовать одну из двух задач:

1) получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;

2) довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.

В качестве примера возьмем два центра затрат крупного промышленного предприятия - отдел маркетинговых исследований и инструментальный цех. Основной задачей отдела маркетинговых исследований, работающего на основе заранее утвержденной сметы затрат, является получение максимально возможного результата при использовании выделенных ему ресурсов. Задача инструментального цеха предприятия - бесперебойно, в надлежащие сроки снабжать цехи, участки и рабочие места необходимым высококачественным инструментом при минимальных затратах на его изготовление, приобрете­ние, хранение и эксплуатацию, то есть его основные функции - своевременное обеспечение предприятия всеми видами технологической оснастки. В обоих случаях система управленческого контроля позволяет руководителям центров затрат принимать самостоятельные решения о том, как использовать выделенные ресурсы для достижения заданной цели и нести ответственность за выполнение поставленных задач.

С другой стороны, руководителям центров затрат не разрешено самостоятельно определять цены и объемы производства. Так, отдел маркетинга не сможет увеличить объем продаж путем повышения цен, а инструментальный цех не имеет права сократить расходы, уменьшив число обслуживаемых им подразделений.

Издержки, учитываемые и планируемые для данного центра затрат, являются для него прямыми. Подобным образом организованный учет дает представление о горизонтальной структуре затрат и создает предпосылки для контроля за формированием затрат и их целесообразностью.

. Для оценки деятельности центра затрат недостаточно лишь финансовых показателей. Такой подход может, например, стимулировать менеджеров к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции. Поэтому формируя структуру организации исключительно как совокупность центров затрат, в системе управленческого контроля необходимо наладить дополнительное наблюдение за качеством продукции, выпускаемой структурными подразделениями.

Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на две категории - контролируемые и неконтролируемые.

Контролируемые затраты подвержены влиянию менеджера центра ответственности, а на неконтролируемые он воздействовать не может. В дальнейшем, по окончании отчетного периода работа руководителя будет оцениваться по его способности управлять контролируемыми затратами.

Центры возникновения затрат - это обособленные структуры подразделения предприятия, в которых можно организовать нормирование, планирование и учет издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Система учета предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции. Во многих случаях измерить продукцию либо невозможно, либо не нужно, например, объем услуг, оказываемых плановыми службам или бухгалтерией.

На промышленных предприятиях центры возникновения затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учета. Порядок обобщения расходов повторяет соподчинение в организационной структуре управления.

В организации в качестве центров затрат выступает одно подразделение планово-экономический отдел, прерогативой которого является проведение управленческого анализа, основанного на данных бухгалтерского сегментарного учета.

Руководит деятельностью планово-экономического отдела его начальник, который несет ответственность перед генеральным директором за правильность, целесообразность и подотчетность расходования денежных средств фирмы в целом и своего подразделения в частности. Эта служба сориентирована на информационное обслуживание внутренних пользователей.

Бухгалтерия на данном предприятии не квалифицируется как центр ответственности, поскольку она в своей деятельности сориентирована на внешних пользователей и несет ответственность перед генеральным директором за правильность и своевременность представления финансовой отчетности фискальным органам. На предприятии установлена вычислительная сеть, обеспечивающая беспрепятственный доступ руководителей центров ответственности

и сотрудников планово-экономического отдела к необходимой бухгалтерской информации. Это, однако, предусматривает знание руководящим составом основ бухгалтерского учета.

Как известно, в настоящее время многие российские предприятия приходят к выводу о целесообразности слияния бухгалтерии и планово-экономических служб. Это обусловлено появлением бухгалтеров-аналитиков, созданием бухгалтерского и управленческого учета, что повышает эффективность финансовой деятельности фирмы, оперативность контроля и анализа достигнутых результатов. Поэтому восприятие в качестве центра затрат лишь планово-экономического отдела (без бухгалтерской службы) следует признать недостатком существующей организационной структуры фирмы. Лишь объединив усилия этих двух служб, можно определить достоверный и оперативный сегментарный учет и составить сегментарную отчетность. Для этого, однако, необходимо, чтобы бухгалтерская служба уделяла равное внимание обработке как внешней, так и внутренней информации.

1.3. Центр доходов

Центр доходов - это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. Примером здесь является отдел оптовых продаж торговой организации или отдел распространения в издательстве. Прежде чем дать характеристику данному центру, остановимся подробнее на понятии «доход».

Что же подразумевается под доходами? Определение данного понятия чрезвычайно важно как для отражения доходов в бухгалтерском учете, так и для их налогообложения.

Доходами организации признается увеличение экономических выгод в результате поступления активов (денежных средств, иного имущества) и (или) погашения обязательств, приводящее к увеличению капитала организации, за исключением вкладов участников (собственников имущества).

Однородны ли доходы по своему составу? Доходы организации в зависимости от их характера, условий получения и направлений деятельности организации подразделяются на:

• доходы от обычных видов деятельности;

• операционные доходы;

• внереализационные доходы;

• прочие поступления.

Например, доходами от обычных видов деятельности являются: > выручка от продажи продукции и товаров;

> поступления, связанные с выполнением работ, с оказанием услуг.

Доходы, получаемые организацией от предоставления за плату временное пользование (временное владение и пользование) своих актив прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образны других видов интеллектуальной собственности, и от участия в уставных капиталах других организаций, когда это не является предметом деятельности организации, относятся к операционным доходам.

Менеджер центра дохода, например, отдела маркетинга, может

контролировать только величину поступлений (выручки) и не влияет на

затраты и инвестиции. Деятельность руководителей подобных подразделений в

системе управленческого контроля оценивается на основе заработанных ими

доходов, поэтому задачей сегментарного учета в этом случае будет фиксация

результатов деятельности центра ответственности на выходе.

Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы.

Любой центр доходов, далее самый малый, несет затраты. В системе управленческого контроля он квалифицируется как центр доходов потому, что

администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не

возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.

Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать

за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности

конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма, занимает первую или

вторую позицию по продажам.

Как свидетельствует практика, центры затрат и доходов в наибольшей

степени присущи системам управленческого контроля современных российских

организаций. Однако для того чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию

недостаточно управлять затратами, оно должно получать прибыль, а прибыль

не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому в системах управленческого контроля предприятий в странах с развитой экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

1.4. Центр прибыли

Под центрами прибыли понимаются относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции (работ, услуг), а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации. Центры прибыли ответственны, в первую очередь, за увеличение нормы прибыли.

Создание ЦО позволяет на крупных предприятиях децентрализировать ответственность за прибыль. Условия, обеспечивающие работу ЦО как центра прибыли:

• измерение продукции получаемым доходом в центре прибыли; измерение продукций; получаемой из этого центра, в других центрах ответственно­сти - потребителях этой продукции - по себестоимости приобретенных товаров и услуг;

• предоставление больших полномочий менеджеру ЦО в принятии решений по количеству и качеству выпускаемой продукции, по отношению количества продукции к затратам; организация контроля за выходом (ресурсы) и выходом (продукция);

• подразделение, предоставляющее ЦО услуга не может быть центром прибыли (отдел внутреннего аудита);

• неэффективно выделение центра прибыли при выпуске однородной продукции (цемент, уголь), где возможно применение натуральных показателей.

• Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому сегментарный учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе сегментарного учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются также полностью или частично косвенные издержки.

• Цель центра прибыли — получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли в отличие от руководителей центров затрат не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль— показатель, по которому оценивается эффективность их работы.

• Однако на практике встречаются случаи, когда сталкиваются интересы двух или более центров прибыли.

• ПРИМЕР. Вуз оказывает платные образовательные услуги, в части ста по получению высшего образования, и имеет ряд филиалов в разных городах России. Набор студентов ведется на обучение но разным специальностям. Факультеты в данном случае могут рассматриваться как центры прибыли, доходная часть которых зависит от количества зачисленных студентов. Однако при неизменном количестве мест на платное обучение в масштабе всего Вуза увеличение приема студентов на один факультет ведет к сокращению абитуриентов, зачисленных на другие факультеты. Рост прибыли одного центра ответственности явится следствием ухудшения результатов другого центра. В подобных, случаях рекомендуется рассматривать факультеты как центры затрат и предусмотреть создание центра прибыли на более высоком иерархическом уровне управления, объединив эти центры ответственности единый центр прибыли. Так, центрами прибыли в этом примере могут стать филиалы института.

• Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких, как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителя и другие. Рост прибыли структурного подразделения может стимулировать правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.

• ПРИМЕР. Одна из западных компаний сначала быстро развивалась но затем стала нести убытки. Одной из причин этого явились недостатки в

системе управленческого контроля компании: не представлялось возможным оценить прибыль, получаемую от каждого отдельного клиента. Менеджеры

были ответственны либо за затраты, либо за доходы, и никто не отвечал за

и, чтобы обслуживание каждого клиента обеспечивало компании прибыль, Для решения этой проблемы руководство фирмы внесло коррективы в систему управленческого контроля, возложив на менеджеров ответственность за

составление смет получения прибыли по каждому клиенту и отчетов об их

исполнении. В результате прибыль компании возросла.

Интересно, что некоторые западные фирмы в целях стимулирования

деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли -

сегменты, которые «продают» большую часть своих товаров и услуг другим

структурным подразделениям внутри компании. Цена, по которой

центры рассчитываются между собой, называется трансфертной ценой. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыночных

цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии

с заранее определенным механизмом. Так, существуют примеры зарубежных

компаний, финансовые отделы которых взимают плату за ведение учета

дебиторской задолженности центров прибыли на основе суммы обработанных

счетов и количества учтенных дебиторов. В рассмотренном примере

трансфертные цены не могут изменить доход компании, они являются лишь инструментами управленческого контроля.

Преимущества центров прибыли (он напоминает бизнес в миниатюре)

• вовлечение менеджеров в бизнес данного центра;

• конкуренция между менеджерами для улучшения руководства данным центром;

• центры прибыли работают так, как если бы они имели свой бизнес, по­чему они являются хорошим тренажером чувства ответственности генерального руководства.

Основные недостатки центров прибыли:

• трения между менеджерами, если подразделения предприятия должны тесно сотрудничать, когда центры прибыли могут поставить под угрозу достижение целей всего предприятия;

• повышенный интерес к краткосрочным результатам.

При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций.