2.2. Проблемы внедрения икис

Основная проблема, стоящая перед руководством предприя­тия, решившегося на внедрение ИКИС, - какую систему брать -отечественную или западную?

По общему мнению, качество отечественных ИКИС пока еще уступает международному уровню, несмотря на то, что на пост­советском пространстве существуют и развиваются многие авто­ритетные научные школы по дискретной математике, програм­мированию, статистике, оптимальному управлению. Причина здесь, скорее всего, в том, что западные системы несут в себе в виде типовых решений отработанные десятилетиями (а иногда и веками) бизнес-практики, для которых характерны ориентиро­ванность на аналитический менеджмент со строгой регламента­цией процедур, высокой исполнительской дисциплиной, отлажен­ным механизмом принятия и контроля решений. Эти системы -благодатная почва для внедрения самых разнообразных формаль­но-математических методов - зачастую малопригодны в нашей стране, где условия бизнеса постоянно меняются, что требует быстрой адаптации системы.

На отечественных предприятиях пока что сильны позиции так называемого интуитивного менеджмента, для которого харак­терны гибкая и легко перестраиваемая организационная струк­тура, принятие решений зачастую не на основе расчета, но инту­иции и импровизации, слабо регламентируемый механизм деле­гирования полномочий, коллективная форма ответственности. Многие российские предприятия пока находятся в процессе по­иска оптимальных методов управления. Причем здесь нет какой-то российской уникальности, нечто похожее можно увидеть в Бразилии, ЮАР, Индии - странах с высокими темпами экономи­ческого роста.

Бизнес-процессы в развитых странах Запада базируются на аналитическом менеджменте, которому присущи жесткие нор­мативы, строгая бизнес-логика, высокая исполнительская дисциплина, регулярный производственный учет на всех рабочих мес­тах, отлаженный механизм принятия и отслеживания выполне­ния решений.

Сказанное означает, что уровень российских ИКИС в какой-то степени отражает сложившиеся на отечественных предприя­тиях стиль и методы управления.

Таким образом, главная причина отставания видится в недо­статочных стимулах (имеются в виду даже не материальные, а именно творческие стимулы) для разработчиков ИКИС со сто­роны заказчиков. Так, только в самое последнее время в россий­ских системах стали появляться модули, обеспечивающие бизнес-процессы с использованием сети Интернет, в то время как на За­паде эта проблема решается уже в течение нескольких лет.

Тем не менее западные разработчики, учитывая перспектив­ность ИТ-рынка России, проводят большую работу по локализа­ции систем, их адаптации к требованиям российского законода­тельства.

Однако, как считает президент корпорации «Галактика» Н. Красилов, степень соответствия решений западных произво­дителей российским бизнес-процессам является недостаточной. Например, западные продукты не дают возможности проведения корректировок «задним числом». Часто в российской практике документация оформляется с большим опозданием, поэтому дан­ные приходится вводить «примерно» и при поступлении докумен­тов исправлять. В российских системах для этого созданы специ­альные режимы. Модули, предназначенные для проведения бух­галтерской отчетности и расчета заработной платы, также с трудом приспосабливаются к российским реалиям. Бывает, что на предприятии устанавливают западную ERP-систему, а для представления отчетности используют специализированные бух­галтерские продукты отечественного производителя (например, «Галактика», «1С:Бухгалтерия», «Парус»), а также специализи­рованные программы для расчета заработной платы (например, «Галактика», «БОСС-Кадровик»). Приведенный выше пример с внедрением системы «Ваап IV» на Балтийском заводе подтверж­дает этот тезис.

Неведомы на Западе и некоторые другие отечественные биз­нес-практики, например бартер.

Многих российских специалистов, занимающихся внедрени­ем западных систем, настораживает принципиальный подход крупнейших западных фирм к внедрению ERP-систем, предполагающий возможность создания универсальной системы, кото­рая подходит абсолютно любому предприятию, и задача состоит только в установлении правильных настроек и написании инди­видуальных отчетов. В результате такого подхода любая управ­ленческая функция строится путем сложной цепи настроек и ста­новится неудобной и сложной для конечного пользователя.

Специалисты отдела АСУ крупнейшего предприятия Ураль­ского региона ОАО «ВИЗ-Сталь» в качестве причин отказа от внедрения западных систем отмечают следующие [37].

«Обучение работе с западными системами осуществляется исключительно с точки зрения узкой специализации: специалис­ты внедренческих фирм знают, как правило, только отдельные модули. Но основные вопросы возникают именно на стыках мо­дулей, в рамках интегрированного комплекса, и, как правило, очень часто на них ответить некому, а обращаться в материнс­кую компанию клиент практически никогда не имеет права. Это является принципиальной проблемой внедрения зарубежных си­стем: у клиента нет права и возможности непосредственного об­щения с фирмой-разработчиком. Внедрение осуществляют спе­циалисты, сами прошедшие обучение лишь в учебных центрах и не принимавшие непосредственного участия в разработке систе­мы, поэтому вряд ли они способны изучить ее достаточно глубо­ко, насколько это необходимо для внедрения на сложном пред­приятии.»

Привлекательность российских продуктов основана прежде всего на низкой (в 1,5-4 раза) цене, оперативной поддержке фис­кальной отчетности и широкой сети региональных представи­тельств. Именно эти обстоятельства часто оказываются решаю­щими при выборе для внедрения ИКИС российского производ­ства.

Известны случаи, когда в корпорации установлены две ин­формационные системы: одна западного производства (ее пока­зывают иностранным инвесторам), а вторая - российского про­изводства, которая реально используется в целях управления.

Внедрение западных ИКИС очень часто обусловлено не эко­номическими причинами, а директивными указаниями западных головных офисов своим российским филиалам либо совместным предприятиям. Но известны и «обратные случаи» (см. ниже), когда западные инвесторы приходят к выводу о необходимости исполь­зовать ИС российского производства.

При выборе ИКИС для внедрения необходимо разобраться со следующими проблемами.

1. Репутация фирмы-производителя системы, репутация ин­формационной системы, стаж пребывания фирмы на рынке, чис­ло продаж. Большой стаж пребывания фирмы на рынке не гаран­тирует высокого качества ИС. Фирмы-новички (их зачастую орга­низуют специалисты, перешедшие из «старых» фирм) пытаются прорваться на рынок, используя новые технологии и снижая цены. Большое число продаж может свидетельствовать о хорошем мар­кетинге, но отнюдь не о качестве ИС. Кроме того, большое чис­ло продаж вовсе не означает большого числа полноценных, т.е. комплексных, внедрений. В России западные ИКИС инсталли­рованы на более чем тысяче предприятий, но комплексно вне­дрены из них не более 30-50%.

2. Наличие внедрений системы на родственных предприяти­ях. У фирмы могут быть удачные и неудачные отраслевые реше­ния для одной и той же ИКИС. Появление удачного отраслевого решения обычно обусловлено совместной плодотворной рабо­той специалистов фирмы и предприятия соответствующей отрас­ли. Возможность ознакомления с опытом таких «предприятий-ледоколов» может иметь решающее значение при выборе систе­мы для внедрения.

3. Терминология и качество русификации западной системы. Документация и справочная подсистема (желательно наличие контекстной подсказки) должны быть полными и понятными.

4. Качество локализации западной системы. Система должна поддерживать не только российские юридические стандарты и формы выходных документов, но также и фактические стандар­ты, например сложившиеся в нашей стране методы межцехового взаимодействия. Это, однако, не должно препятствовать (в перс­пективе) внедрению на российских предприятиях предметно-зам­кнутых (процессно-ориентированных) схем производства.

Отличие западных стандартов управления проявляется, на­пример, в специфичности экранов для ввода информации в за­падных системах, которые отражают более широкие зоны ответ­ственности сотрудников. Так, кладовщик может работать с не­которыми видами информации, которые в России - прерогатива АРМ бухгалтера. Ясно, что крупная западная компания, имею­щая несколько тысяч клиентов по всему миру, не решится из-за десятка российских заказчиков на глубокую переделку системы.

5. Квалификация российской команды, стоящей за западной системой. Кто русифицировал систему, кто внедряет? Насколько они знакомы со спецификой вашей отрасли? Были ли у этой ко­манды успешные внедрения?

Многими авторами отмечается, что продавцов в России на­много больше, чем грамотных специалистов по внедрению.

6. Цена системы. Принимая решение о внедрении, следует помнить, что полный цикл (покупка, непосредственное внедре­ние, сопровождение на первом этапе) обойдется в 2 - 6 раз доро­же, чем стоимость программных средств.

7. Функциональная полнота системы. Следует покупать мо­дули системы, которые потребуются в течение ближайших 3-5 лет. Через пять лет многое может измениться, поэтому не стоит тратить лишних денег на те модули, которые не предполагается внедрять в обозримом будущем.

8. Гибкость системы. Система внедряется на срок около 10 лет. На предприятии за это время могут измениться производ­ство, организационная структура. Система должна быть гибкой, т.е. меняться вместе с производством, причем не за счет написа­ния нового кода (хотя и этого нельзя исключить), но, главное, -посредством настроек.

Сохранится ли за это время то представительство западной фирмы, с которым вы работали? Ведь до западной «материнс­кой» компании добраться трудно. Здесь преимущество отече­ственных компаний-разработчиков очевидно.

9. Архитектура системы. Все солидные компании в настоящее время предлагают клиент-серверные трехзвенные архитектуры (сервер базы данных - сервер приложений - клиент).

10. Аппаратная (техническая) платформа. Система должна быть платформенно-независимой.

11. Совместимость экономической информационной системы с автоматизированными системами управления технологически­ми процессами. Настройка информационного обмена между эко­номической управляющей системой и системами управления тех­нологическими процессами должна быть осуществлена в сжатые сроки.

Выше уже отмечалось, что отношение удачных, полномасш­табных внедрений ИКИС к общему числу попыток составляет не более 50-70%. И причина этого понятна: ведь в процессе обычно Участвуют три стороны - предприятие, внедряющая фирма, фирма-разработчик системы. Непросто «привести к общему знаме­нателю» интересы столь разных участников сложного процесса внедрения информационной системы.

Главные условия успешного внедрения - ясное понимание руководством предприятия всех преимуществ управления на ос­нове использования информационной системы и готовность идти ради этого на существенные затраты.

На сайтах ИТ-компаний [27-43] приведено много аналитичес­ких материалов о процедурах внедрения ИКИС на российских предприятиях.

Среди возникших в последние годы оригинальных подходов к внедрению ИС, знакомых авторам, отметим методику «десан­тирования», развиваемую руководителем саратовской научно-производственной фирмы «Бизнес-технологии», кандидатом фи­зико-математических наук Н.Н. Ивановым. Суть методики состо­ит в «десантировании» на предприятие, внедряющее ИС, «пакета»: «специалисты - программные средства ИС - компьютерная и те­лекоммуникационная техника». В оптимальном варианте после­довательность совместных действий внедряющей фирмы и пред­приятия следующая:

• несколько студентов-старшекурсников специальностей «Прикладная информатика в экономике», «Бухгалтерский учет и аудит», «Экономика и управление на предприятиях» проходят преддипломную практику и готовят свои дипломные работы под руководством специалистов внедряющей фирмы на предприяти­ях, приступающих к использованию информационных систем для автоматизации управления; с ними предприятие заключает до­говора о работе после окончания вуза;

• фирма, осуществляющая внедрение ИС на предприятии, подбирает информационную систему и соответствующий комп­лект компьютерной и телекоммуникационной техники;

• студенты-выпускники, информационная система и компь­ютерная техника поступают на предприятие одним «пакетом» практически одновременно.

После окончания внедрения ИС (т.е. примерно через год) бывшие студенты должны стать ключевыми сотрудниками отде­ла информатизации предприятия, бухгалтерии и планово-финан­сового отдела, ответственными за эффективную эксплуатацию информационной системы.

В полной мере реализовать эту методику на практике пока не удалось, но даже ее усеченные варианты позволили НПФ «Бизнес-технологии» эффективно внедрить управляющие информаци­онные системы на нескольких малых и средних предприятиях агропромышленного комплекса Саратовской области.

Известно немало случаев, когда внедрение полнофункцио­нальной интегрированной корпоративной системы коренным образом меняло ситуацию на предприятии, выводило его из про­рыва. В этом смысле показательна история ОАО «Саратовские обои» [38].

Когда после «смутных времен перестройки» объем производ­ства на ОАО «Саратовские обои» катастрофически упал, был проведен поиск стратегического инвестора. В 1997 г. таким инве­стором стал Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР), который поставил перед предприятием задачи модернизации оборудования и автоматизации оперативного и бухгалтерского учета.

На тот момент на российском рынке экономического про­граммного обеспечения были представлены в основном бухгал­терские учетные системы. О комплексных информационных сис­темах российской разработки рынок почти не знал, а к восприя­тию западных систем был еще не готов. Тем более что западных разработок для среднего рынка в то время представлено практи­чески не было, а заплатить за проект крупного западного разра­ботчика около 1 млн долл. были готовы лишь несколько пред­приятий добывающих отраслей.

После изучения рынка отечественных и зарубежных про­граммных продуктов нанятые ЕБРР западные консультанты ре­комендовали использовать комплексную интегрированную систему автоматизации управления «Галактика». На выбор по­влияли такие факторы, как гибкость системы, достаточная функ­циональность, оптимальное соотношение цена/качество.

Внедрение системы было поручено саратовской компании ЗАО «Юникон», ныне авторизованному партнеру корпорации «Галактика». Итогом работ стала автоматизация всех задач бух­галтерского и оперативного учета. Система обеспечила автома­тизацию задач оформления закупок и продаж, учета движения материальных ценностей на складе, формирования бухгалтерс­кой отчетности и т.д. Успешное завершение первого этапа про­екта позволило компании «Юникон» стать авторизованным парт­нером корпорации «Галактика». Система «Галактика» отлично справлялась с поставленными задачами и решала в основном

стандартные задачи бухгалтерии и непосредственно связанных с I ней процессов.

Тем временем в производственном секторе серьезно нарастала конкуренция. Предприятия, пережившие кризис 1998 г., вновь | встали на ноги и искали возможности конкурентных преиму­ществ: закупалось новое оборудование, начался выпуск принци­пиально новых для российского рынка видов обоев: двухслой­ных, пенообоев. Ситуация усугублялась тем, что на рынке был представлен широкий ассортимент западной продукции. В этих условиях стало ясно: при высоком качестве товара нужно добить­ся существенно более низких цен, чем у западной продукции. Управлять, оценивая состояние дел «на глаз», далее было уже 1 немыслимо. Требовалась более точная информация для принятия управленческих решений, планирования ресурсов, сокраще­ния издержек. Появилась необходимость не только вести учет, I но и прогнозировать развитие ситуации.

Все это прекрасно понимало руководство предприятия, ко­торое приняло решение о развитии проекта автоматизации по двум направлениям: во-первых, детальный управленческий учет (бумага, брак, отходы и т.д.); во-вторых, снижение издержек за 1 счет сбалансированного оперативного планирования (управле­ние запасами, тесная связь маркетинга и производства).

Основное сырье - бумага - поступает на ОАО от различных поставщиков партиями (бобинами). Раньше, до внедрения ИС, бобины от разных поставщиков поступали в производственные 1 цеха «вперемешку». Это не давало возможности установить, из I какой бумаги получается много бракованной продукции, и при-менять к соответствующему поставщику необходимые санкции.

«Главная задача состояла в том, чтобы определить, сколько ! из каждой бобины бумаги сделано рулонов обоев и сколько из | этой бобины бумаги должны были сделать обоев с учетом за- 1 фиксированного фактического брака, отходов, качественных и 1 количественных параметров рулона бумаги», - вспоминает финансовый директор ОАО «Саратовские обои» В. Ермошин. Эту задачу было возможно решить только с помощью новой разработки корпорации «Галактика» - решения «Галактика-7.1: Производство». Начался новый этап развития проекта, в результате I которого в двух цехах основного производства предприятия с I помощью информационной системы были решены следующие задачи (рис. 2.1):

• диспетчеризация сменных заданий на обойные машины с указанием номенклатурной группы обоев, рисунка, расцветки, номера бобины бумаги;

• обеспечение подробного учета количества изготовленных обоев из каждой бобины бумаги (фиксируется брак и всевозмож­ные отходы на каждом участке технологической цепочки);

• расчет нормативного выхода продукции из каждой боби­ны в зависимости от зафиксированных брака, отходов, а также значений параметров бумаги (плотность, вес, ширина полотна, сорт);

• ежедневное списание со склада бумаги, отпущенной в про­изводство;

• оприходование на склад изготовленного ассортимента го­товой продукции.

Параллельно на предприятии шло развитие другого направ­ления автоматизации управления — планирования. Необходимо было формировать производственную программу, рассчитывать потребность в покупных материалах с учетом остатков продук­ции на начало месяца в количественном и стоимостном представ­лении. Таким образом, были автоматизированы задачи управле­ния запасами, управления заказами, планирования производства.

По словам В. Ермошина, важным качеством системы должна быть ее гибкость: «... она становится особенно актуальной в тех случаях, когда автоматизируются процессы, постоянно меняю­щиеся как по объективным обстоятельствам, так и с точки зре­ния их понимания управленцами. И поэтому, как правило, заказ­ное программное обеспечение, «заточенное» под какого-то кли­ента, устаревает и не отвечает потребностям заказчика уже к завершению внедрения. О гибкости решения «Галактика-7.1: Про­изводство» свидетельствует такой пример. После рассмотрения отчетности по производству за сентябрь руководство фабрики пожелало дополнить реквизитный состав учитываемых данных в первичных документах производства. И это было сделано за счет настройки системы всего за один час».

На основе уже автоматизированных задач управления зака­зами и планирования производства в настоящее время ведется внедрение блока «Маркетинг, управление продажами» системы «Галактика». Его использование позволит обрабатывать марке­тинговые заявки, формировать планы реализации продукции и заказы производству (с указанием рекомендуемых объемов, рисунков, расцветок), контролировать продажи, динамически корректировать планы в зависимости от изменяющихся данных маркетинга и продаж.

Несмотря на то что проект комплексной автоматизации пред­приятия еще не завершен, уже сегодня можно говорить о достиг­нутых результатах. В частности, благодаря автоматизации важ­нейших производственных бизнес-процессов появилась возмож­ность анализировать потери по технологическим операциям и оперативно определять причины этих потерь. Повысилась дис­циплинированность поставщиков за счет своевременного выяв­ления несоответствий бумаги заданным параметрам, дисципли­нированность исполнителей за счет оперативного выявления по­терь на каждой технологической операции. Все это в конечном итоге привело к сокращению расхода бумаги и, следовательно, к снижению себестоимости.

В итоге ОАО «Саратовские обои» прошло путь от автомати­зации стандартных учетных задач до построения комплексной информационной системы управления предприятием, постепен­но объединяя важнейшие бизнес-процессы в единое информаци­онное пространство [38]. Современные информационные техно­логии, предоставив эффективный инструмент управления, позво­лили предприятию снизить издержки производства и выйти на качественно новый уровень управления предприятием. В настоя­щее время ОАО «Саратовские обои» является крупнейшим оте­чественным производителем обоев (примерно 30% всего объема выпуска).

Таким образом, подтвердился получивший в последнее вре­мя популярность тезис: «ИТ в бизнесе не роскошь, а средство выживания».

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. В чем преимущества и недостатки российских экономических информационных систем по сравнению с западными аналогами?

2. В чем различия интуитивного и аналитического менеджмента? Почему на отечественных предприятиях сильны позиции интуитив­ного менеджмента?

3. Что понимается под «качеством локализации» информацион­ной системы?

4. С использованием наиболее известных поисковых серверов в сети Интернет (Yandex, Aport) отыщите информацию о новой рос­сийской ИКИС «Фигаро». Проведите сравнительный анализ функ­циональных возможностей системы «Фигаро» и рассмотренных в ( данной главе российских и зарубежных ИКИС.

5. С использованием наиболее известных поисковых серверов в сети Интернет (Yandex, Aport) отыщите информацию о фирмах-раз­работчиках ИКИС, которые предоставляют возможность бесплатно­го ознакомления с демонстрационными версиями своих програм­мных продуктов.

6. Поясните свойство масштабирования ИС.

7. Поясните свойство гибкости ИС.

8. Как вы понимаете тезис: «ИТ в бизнесе не роскошь, а средство выживания»?

9. Каков состав ИС, имеющей клиент-серверную трехзвенную архитектуру?