9.2. Базовые стратегии развития
Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.
В предшествующей главе (см. рис. 8.1) было показано, что конкурентное преимущество можно определить, прибегнув к двум измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и «рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Возникает вопрос, какому преимуществу следует отдать предпочтение с учетом особенностей фирмы, сильных и слабых сторон ее самой и ее конкурентов? Другими словами, какое преимущество легче защитить на определенном рынке товара?
Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы.
Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента?
Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?
Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам?
Исходя из этой информации, фирма может:
определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция;
принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области,
попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.
Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются.
По мнению Портера (Porter, 1980), существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. Этот взгляд на базовые стратегии иллюстрируется рис. 9.7.
Рис. 9.7. Базовые стратегии по Портеру.
Источник: Porter м.Е. (1980).
9.2.1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках
Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами.
Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил (см. рис. 8.2).
Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.
Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента.
Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек.
Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.
Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.