14.4.2. Анализ уязвимости
Уязвимость стратегического плана зависит от двух факторов: масштаба риска и степени контроля этого риска со стороны фирмы. Масштаб риска есть функция: (а) чувствительности плановых показателей к отступлению значений ключевых факторов от предсказанных значений и (б) вероятности того, что такое отступление произойдет.
На рис. 14.2 оба этих критерия использованы для формирования матрицы, в которую можно поместить различные ключевые факторы стратегического плана. Каждый квадрант соответствует определенному уровню уязвимости, требующему специфичных действий по отслеживанию.
В квадранте, для которого риск и степень его контроля высоки, находятся стратегические факторы, контролируемые фирмой, которая должна располагать системой постоянного слежения и выработки корректирующих воздействий.
Там, где риск высок при низкой степени или отсутствии контроля, располагается зона уязвимости. Здесь требуется разработка антикризисных планов.
Рис. 14.2. Анализ уязвимости стратегического плаяа.
Источник: Day 0.8. (1986).
Когда риск незначителен, а контролируемость высока, имеем зону операционных проблем, для которых не требуется особых процедур управления.
Наконец, для факторов, расположенных в зоне низкого риска и низкой степени контроля, достаточно сформулировать различные гипотезы и выбрать наиболее правдоподобную (Day, 1986, р. 67).
Таким образом, наибольшее внимание должно быть уделено зоне уязвимости, поскольку отсюда исходят опасности, которые труднее всего предвидеть; их внезапное появление означает «кризис» для фирмы. Именно для таких ситуаций фирме следует разработать резервные стратегии, которые могут быть оперативно введены в действие.
14.4.3. Планирование чрезвычайных ситуаций
Даже при самом тщательном планировании во внешней среде фирмы возникают неожиданные проблемы или изменения, которые провоцируют «кризисы» или, по выражению Ансоффа (Ansoff, 1984), « стратегические сюрпризы».
Кризис характеризуется следующими четырьмя элементами:
событие возникает внезапно, непредвиденно;
оно ставит проблемы, в отношении которых у фирмы нет никакого предыдущего опыта;
неспособность к быстрой реакции ведет к финансовым потерям или упущенной возможности;
необходима экстренная реакция, которая не может быть выработана достаточно быстро в рамках обычных систем и процедур (Ansoff, 1984, р. 24).
В качестве примеров кризиса можно назвать дело «Фирма «Нестле» убивает младенцев», инцидент с препаратом «Таиленол» (Tylenol), аварии на АЭС «Три Майлз Айленд» (Three Miles Island) и в Чернобыле, на фирме «Юньон Карбайд» (Union Carbide) в Бхопале, взрыв самолета «Боинг-747» фирмы «ПанАм» (РапАт) и многие другие.
Заметим, что, для того чтобы потребовать немедленного внимания и корректирующих воздействий, кризис на фирме вовсе не должен приобретать масштаба перечисленных катастроф. Любое резкое изменение, создающее угрозу для ее развития, требует введения в действие плана восстановления или переориентации (Phelps, 1986). Цель системы экстренного планирования - обеспечить быструю реакцию на непредвиденные события, которые могут иметь серьезные последствия.
Для создания системы управления в чрезвычайных ситуациях необходимо:
по результатам анализа уязвимости выявить чувствительные места и зоны опасности;
построить систему слежения и выработки сигналов тревоги, в максимальной степени использующую предварительные индикаторы;
разработать план реакции или переориентации, который опирается на заранее выработанную резервную стратегию и может быть оперативно введен в действие;
адаптировать описанную процедуру к главным рискам.
Чтобы противостоять кризису, фирма нуждается в плане выхода из него, поскольку обычные формы реакции в данной ситуации оказываются неадекватными; возникает дефицит ресурсов в части экспертизы и коммуникации.
Согласно Ансоффу (Ansoff, 1984), план выхода из кризиса должен предусматривать следующие элементы:
систему экстренной коммуникации, которая преодолевает организационные границы, фильтрует информацию и оперативно общается со всей организацией;
распределение функций высшего руководства фирмы между тремя группами: (а) группой поддержания морального климата на фирме;
(б) группой текущего управления («как ни в чем не бывало»);
(в) группой выработки реакции на чрезвычайное событие;
создание специальной целевой группы, которой поручается борьба с кризисом;
заблаговременную (докризисную) подготовку этой группы и сети оперативной коммуникации.
Такой подход не предотвратит появления неожиданных событий, но позволит снизить опасность крупных рисков, источники которых обычно трудно обнаружить.