Дерево решений
Дерево решений — еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ — это схематичное представление проблемы принятия решений». Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы» . Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.
Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений — это полезный инструмент для принятия последовательных решений.
Рис..Дерево решений.
На рис. проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений. Вице-президент по производству из компании, в настоящее время выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, — стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство косилок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Эта информация представлена на дереве решений.
МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ — это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. В примере охарактеризованы методы прогнозирования.
Таблица. Разновидности прогнозов
1. Экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту. |
2. Прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть. |
3. Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов. |
4. Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знания. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнения. |
5. Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества. Очевидно, фирма, сумевшая правильно предсказать отношение людей к таким вопросам, как стремление к комфорту, склонность к материализму или патриотизму или спрогнозировать, как изменится качество жизни или медицинское обслуживание, может иметь преимущество перед конкурентами, планируя выпуск новых товаров и предоставление новых услуг. Прогнозирование такого рода может быть полезным в управлении, особенно применительно к мотивации трудящихся. Например, фирма «Дженерал Электрик» применяет сложный метод социо-политического прогнозирования для повышения качества перспективного планирования в сфере трудовых отношений. |
Прогнозирование сегодня — специализированная область с подразделами. Существуют организации, занимающиеся только прогнозированием в конкретных сферах деятельности. Примечательным примером служит институт Гэллапа, специализирующийся на сборе и анализе информации, позволяющей прогнозировать предпочтения и результаты различных политических и социальных процессов. Многие фирмы и отделения крупных предприятий проводят хитроумный анализ рынка, стремясь спрогнозировать отношение потребителей к планируемым новым видам продукции.
Соответствующие специалисты разработали несколько специфических методов составления и повышения качества прогнозов. В табл. кратко описаны основные разновидности прогнозов, часто используемых в соединении с планированием деятельности организации. Результаты прогнозирования включаются в цели организации, определяемые руководством.
Неформальные методы
ВЕРБАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ. Естественно, что руководство также полагается на различные источники письменной и устной информации как вспомогательное средство для прогнозирования и выработки целей. Методы сбора вербальной, устной информации, по сути дела, наиболее часто используются в анализе внешней среды. Сюда следует отнести информацию, получаемую из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях (таких как клубы Ротари или Кивание), от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.
Такая вербальная информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда, впрочем, данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими расплывчатостью. Если такое происходит, и руководство использует некачественную информацию для формулирования целей организации, количество проблем при осуществлении целей может быть значительным. Например, ряд организаций выпустил изделия тысяч наименований, предназначавшихся к продаже в связи с Олимпийскими играми 1980 г. в Москве. Самые свежие вербальные данные свидетельствовали о том, что США примут участие в играх. В последнюю минуту президент Картер отменил поездку американской команды в СССР, и компании остались с товарами миллионной стоимости, которые никому не были нужны. В то же время отказ стран коммунистического блока от участия в Играх 1984 г. не стал ни для кого большим сюрпризом и потому оказал на американские фирмы гораздо менее заметное воздействие.
ПИСЬМЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ. Источники письменной информации о внешнем окружении — это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Еще одним источником письменной информации о конкурентах служит отчет 10К. Этот специфический ежегодный отчет составляется с участием Комиссии по ценным бумагам и биржам всеми публичными акционерными компаниями. В библиотеках почти всех колледжей и университетов имеются отчеты 10К. Повторим еще раз: хотя эта информация легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная информация, а именно, она может быть несвежей и не особенно глубокой.
ПРОМЫШЛЕННЫЙ ШПИОНАЖ. Недавно официальные представители японских фирм «Хитачи» и «Мицубиси» —двух крупнейших в мире поставщиков электронных изделий, компьютеров и компонентов к ним — были потрясены: в ходе хитроумной секретной операции 18 их сотрудников высокого уровня были арестованы за попытку украсть секреты фирмы «Ай Би Эм».
Арестованных обвинили в передаче 645 тыс. долл. тайному агенту ФБР за современную компьютерную технологию фирмы «Ай Би Эм» и соответствующие технические руководства. Шпионаж — не новость в жизни корпораций. Иногда он оказывался успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации. Здесь мы упомянули о промышленном шпионаже для того, чтобы предупредить руководителей о необходимости защищать данные, имеющие статус вашей интеллектуальной собственности.
Количественные методы протезирования
Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели.
Два типичных метода количественного прогнозирования — это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.
АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Его можно провести с помощью таблицы или графика путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событиям прошлого, как показано на рис. 8.6.
Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, или потребности в кадрах. Если, к примеру, директор ресторана «Бюргер Кинг» хочет определить, сколько фунтов гамбургера заказывать на ноябрь, он должен обосновать свое решение цифрами ноябрьских продаж в минувшие пять лет. Анализ данных может показать, что в прошлом спрос на гамбургеры в ноябре падал на 10% из-за Дня Благодарения. Он может показать также, что общин объем продаж в его ресторане за последние четыре года рос со скоростью 19% в год.
Чем более достоверно предположение о подобии будущего прошлому, тем вероятнее точность прогноза. Таким образом, анализ временных радов, вероятно будет бесполезен в ситуациях с высоким уровнем подвижности или когда произошло значительное, всем известное изменение. Например, директор ресторана «Бюргер Кинг» не смог бы предсказать спрос на гамбургеры в ноябре, если бы знал, что фирма «Мак Доналдс» собралась открыть свой ресторан рядом с его рестораном в последнюю неделю октября. Подобным образом, региональная телефонная компания смогла использовать метод анализа временных рядов для прогнозирования спроса на рекламу в телефонном справочнике «Иелоу Пейдж» в грядущем году, поскольку ее бизнес стабилен, а конкуренции практически нет. Тем не менее фирма «Ралф Лорен», вероятно, не смогла бы воспользоваться этим методом для прогнозирования рождественского спроса на новую модель мужских сорочек, поскольку конкуренция в области модной одежды исключительно высока, а вкусы потребителей меняются каждый год.
КАУЗАЛЬНОЕ (ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЕ) МОДЕЛИРОВАНИЕ. Каузальное моделирование — наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Уровень личных доходов, демографические изменения и преобладающая ставка процента по закладным, например, влияют на будущий спрос на новые односемейные дома. КАУЗАЛЬНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ — это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Каузальная модель может показать, что всякий раз, когда ставка процента по закладным увеличивается на 1%, спрос на новые дома падает на 5%.
На языке статистики эта зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция (1,000) бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной. Если спрос на цветные телевизоры всегда падал на 10%, когда валовой национальный продукт снижался на 4%, можно с уверенностью утверждать, что тоже самое в подобных обстоятельствах произойдет и в будущем. Фирма «Корнинг Гласс» по сути дела использует каузальную модель, прогнозируя спрос на свои телевизионные трубки.
Из каузальных самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики. К таковым относится Уортоновская модель Центра прогнозирования Пенсильванского университета. Подобные модели представляют из себя тысячи уравнений, решаемых только с применением мощных компьютеров. Стоимость моделей настолько высока, что даже крупные предприятия предпочитают использовать результаты исследований с применением эконометрической модели, а не разрабатывать свои собственные модели. Несмотря на сложность, каузальные модели дают не всегда правильные результаты, о чем с очевидностью свидетельствует неспособность федерального правительства точно предсказывать влияние различных своих действий на экономику.
Качественные методы прогнозирования
Как указывалось выше, для использования количественных методов прогнозирования необходимо располагать информацией, достаточной для выявления тенденции или статистически достоверной зависимости между переменными. Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных метода прогнозирования — это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок.
МНЕНИЕ ЖЮРИ. Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Например, для прогнозирования рентабельности производства новой модели компьютера фирма «Контрол Дейта» может снабдить имеющейся основной информацией своих менеджеров отделов производства, маркетинга и финансов и попросить их высказать мнение о возможном сбыте и его пределах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Это может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.
СОВОКУПНОЕ МНЕНИЕ СБЫТОВИКОВ. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.
МОДЕЛЬ ОЖИДАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ. Как можно судить по названию, модель ожидания потребителя является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.
МЕТОД ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК. Он является более формализованным вариантом метода коллективного мнения. Первоначально метод был разработан фирмой «Рэнд Корпорейшн» для прогнозирования событий, интересующих военных. Метод экспертных оценок, в принципе, представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свои прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.
Анонимность экспертов является очень важным моментом. Она помогает избежать возможного группового размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания мнений экспертов. Несмотря на некоторые сомнения в надежности, поскольку результат с очевидностью зависит от того, к каким именно экспертам обращаются за консультацией, метод экспертных оценок с успехом использовался для прогнозирования в самых разных сферах — от ожидаемого сбыта изделий до изменений в таких сложных структурах, как социальные отношения и новейшая технология. Метод использовался для оценки военных возможностей СССР в будущем, государственной политики в области научно-технического прогресса и для измерения качества жизни в Америке.
ТЕМА: ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, обеспечивающих достижение целей организации.
Основные виды деятельности в стратегическом планировании:
Распределение ресурсов
Адаптация к внешней среде
Внутренняя координация
Осознание организационных стратегий
Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Цели организации и анализ внешней и внутренней среды.
Миссия организации – основная общая цель организации.
На основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство, формируются общефирменные цели, которые должны обладать рядом характеристик: быть конкретными и измеримыми, сориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные), достижимыми и взаимно поддерживающими.
После установления своей миссии и целей начинается изучение внешней среды, оцениваемой по трем группам параметров:
Воздействующую на различные аспекты текущей стратегии
Представляющую угрозу для текущей деятельности фирмы
Обеспечивающую больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Внешние угрозы и возможности для организации при стратегическом планировании:
Экономические факторы
Политические факторы
Рыночные факторы
Технологические факторы
Международные факторы
Факторы конкуренции
Государственно-распорядительные факторы
Аспекты обследования внутренних сторон организации:
Маркетинг – заслуживает внимания семь областей:
Доля рынка и конкурентоспособность
Разнообразие и качество ассортимента изделий
Рыночная демографическая статистика
Рыночные исследования и разработки
Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов
Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара
Прибыль
Финансы и бухгалтерский учет
Операции. В широком смысле – это анализ управления операциями, в узком – производством.
Трудовые ресурсы
Культура и образ корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Образ (имидж) организации – впечатление, которое на создает с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения.
Изучение стратегических альтернатив
Перед организацией стоят 4 стратегические альтернативы:
Органический рост. Цели устанавливаются от достигнутого уровня с учетом инфляции. Характерна для зрелых отраслей промышленности со статичной технологией.
Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Обычно выбирается в динамично развивающихся отраслях с изменчивыми технологиями.
Сокращение. Для многих фирм может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. При этом может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.
Сочетание стратегий. Стратегия сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Реализация стратегического плана.
Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика – краткосрочные стратегии, разрабатываемые в развитие долгосрочной стратегии на уровне руководства среднего звена.
Политика – общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируются высшими управляющими на длительный период времени. Оставляет свободу действий.
Процедуры – описание на основе прошлого опыта действий, которые следует применить в конкретной ситуации. По-существу это запрограммированное решение.
Правила используются для точного выполнения задания. Обычно исключают полностью свободу выбора. В отличие от процедуры правила рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.
Управленческие инструменты по обеспечению высокой степени согласованности: бюджеты и управление по целям.
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.
Управление по целям объединяет планирование и контроль. Он же и способ мотивации работников.
4 этапа управления по целям:
Выработка четких, кратких формулировок целей
Разработка реалистичных планов их достижения
Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов
Корректирующие меры для достижения запланированных результатов
Правила соответствия стратегии и структуры. После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размеру, динамизму, сложности и личному составу организации.
ТЕМА: ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Организация (функция) – это процесс обеспечения взаимодействия между уровнями полномочий и создания структуры предприятия, которая дает возможность персоналу эффективно работать вместе для достижения его целей.
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность не может быть делегирована.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение поставленных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.
Линейные и аппаратные полномочия
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Руководитель может принимать решения без согласования с другими руководителями в установленных пределах.
Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю (по последним данным 6).
Типы административного аппарата:
Консультационный аппарат – для консультирования линейного руководства в их области знаний. Обычно используются в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации
Обслуживающий аппарат – аппарат для выполнения определенных услуг – отдел кадров, связи с общественностью, маркетинговых исследований, финансирования, планирования, материально-технического снабжения
Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата формируемого руководителем. Это помощники и секретари, действующие только по поручению руководителя
Аппаратные полномочия – делегируемые аппарату:
Рекомендательные полномочия – когда они ограничены только консультациями линейному руководству, которое может принимать решения даже не советуясь со штабом.
Обязательные согласования – для повышения обоснованности решения. Но линейные руководители и в этом случае не обязаны следовать рекомендациям аппарата.
Параллельные полномочия – когда аппарату дается право отклонять решения линейного руководства. Наиболее часто применяется во многих компаниях для контроля финансовых расходов, когда требуется 2 подписи в случае всех крупных покупок.
Функциональные полномочия – когда аппарат может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Используются в областях, требующих высокой степени единообразия, таких как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.
Линейные полномочия внутри аппарата. В крупных организациях аппарат представляет подразделение более чем с одним уровнем управления и имеет также линейную организацию и обычную цеп команд внутри себя.
Бюрократические (механистические) структуры.
Система рациональной бюрократии:
Четкое разделение труда
Иерархичность уровней управления
Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов
Дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои должностные обязанности
Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Функциональная департаментализация (традиционная, классическая используется обычно в компаниях среднего размера) – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.
При дивизиональной департаментализации (используют обычно фирмы, действующие на международных рынках) – деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг (продуктовая структура), группам покупателей (организационная структура, ориентированная на покупателя) или географическим регионам (региональная организационная структура).
Однако когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действуют порознь, возникает необходимость в создании глобальной структуры:
Глобальная продуктовая структура – когда различие между различными видами выпускаемой продукции имеет большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают
Глобальная региональная структура – когда региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции
Адаптивные (органические) структуры.
Адаптивные (органические) структуры начали разрабатываться применительно к быстро изменяющимся внешним условиям деятельности фирм:
Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Позволяет собрать в одну команду на период работы над проектом своих квалифицированных специалистов и обеспечить выполнение сложного проекта в заданные сроки, не выходя за пределы установленной сметы.
Матричная структура – структура, в которой члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, которые могут варьировать от практически всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто штабных функций.
Организация конгломератного типа- когда в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – проектная или матричная.
Централизованные и децентрализованные организации.
В централизованных организациях руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий.
В децентрализованных организациях полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
Степень централизации и децентрализации определяется уровнем делегирования высшим руководством организации нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений.
Даже в сильно децентрализованных организациях важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководителя отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.
ТЕМА: ФУНКЦИИ МОТИВАЦИИ И КОНТРОЛЯ.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Обычным методом мотивации труда испокон веков была политика кнута и пряника.
Первичные потребности – физиологические (в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности).
Вторичные потребности – психологические (в успехе, уважении, привязанности, власти, в принадлежности чему-либо).
Потребность пробуждает в человеке состояние устремленности. Он желает повторить то поведение, которое у них ассоциируется с удовлетворением потребности, и избежать того, которое вызывает недостаточное удовлетворение (закон результата).
Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности специфично для отдельных людей.
Внутреннее вознаграждение – то, что дает сама работа (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, дружба и общение в ходе работы).
Внешнее вознаграждение – дается организацией (заработная плата, продвижение по службе, символы статуса и престижа – например, в виде углового личного кабинета или служебного автомобиля, похвалы и признания, дополнительные выплаты, отпуска, ценные подарки).
Стадии мотивации:
Возникновение потребности
Поиск путей устранения потребностей
Определения направления действия
Осуществление действия
Получение вознаграждения за осуществленные действия
Устранение потребности
Содержательные теории мотивации.
Содержательные теории анализируют факторы, которые оказывают влияние на мотивацию:
Иерархия потребностей по Маслоу:
Физиологические потребности – необходимые для выживания человека (в еде, убежищ, отдыхе и сексуальные)
Потребности в безопасности и уверенности в будущем – это защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем (покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию)
Социальные потребности – потребности в причастности, принадлежности к чему или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки
Потребности в уважении – потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании
Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности
Все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Причем первые две категории относятся к первичным потребностям, а остальные три – к вторичным.
Потребность более высокого уровня становится наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, когда удовлетворена потребность более низкого уровня.
Теория потребностей Мак-Клелланда:
Потребность власти – выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу эта потребность попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении.
Потребность успеха – находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.
Потребности причастности – схожа с социальными потребностями в причастности по Маслоу.
Двухфакторная теория Герцберга:
Гигиенические факторы, связанные со средой работы: политика фирмы и администрация; условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой.
Мотивационные факторы, связанные с характером и сущностью работы: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста.
Первые факторы важны, но без вторых полного удовлетворения работой может не быть.
Гигиенические факторы Герцберга сравнимы с потребностями трех низших уровней Маслоу, мотивации – двух высших.
В заключении необходимо отметить, что как строится процесс мотивации, и как можно осуществить мотивирование людей, зависит достижение желаемых результатов.
Процессуальные теории мотивации.
Процессуальные теории считают, что поведение людей определяется не только потребностями, но также его восприятием и ожиданием, связанным с данной ситуацией.
Теория ожиданий. Виктор Врум считает, что мотивация определяется произведением трех факторов:
Ожидания в отношении затрат труда – результатов
Ожидания в отношении результатов – вознаграждений
Валентности или ценности поощрения или вознаграждения
Чем больше значения этих факторов, тем больше мотивация.
Теория справедливости. Согласно этой теории люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение.
Люди стремятся, восстановить баланс и чувство справедливости, либо изменить уровень получаемого вознаграждения.
Основной вывод: пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Один из важных выводов этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
Контроль.
Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Различают 3 вида контроля:
Предварительный контроль – осуществляется на этапах планирования и создания организационных структур путем реализации определенных правил, процедур и линий поведения по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль – осуществляется в ходе проведения работ, обычно начальником в отношении его подчиненных. Представляет измерение фактических результатов и их сопоставление с планируемыми результатами. Используется обратная связь.
Заключительный контроль – после проведения работ, полученные результаты сравниваются с заданными. Позволяет учесть дополнительные факторы при планировании аналогичных работ в будущем. Кроме того, этот контроль способствует мотивации.
Различают 3 этапа в процессе контроля:
Выработка стандартов и критериев. Все стандарты выбираются из многочисленных целей и стратегий организации. Цели должны иметь временные рамки и конкретный критерий, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Сопоставление с ними реальных результатов. Руководство устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которых отклонение полученных результатов не должно вызывать тревоги. Система контроля должна срабатывать только при заметных отклонениях от стандартов, т.е. должна быть построена по принципу исключения. Цель оценки – принятие решения, необходимо ли действовать, и если да, то как.
Принятие необходимых корректирующих действий. Нужно выбрать одну из линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
ТЕМА: ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА
Формальные и неформальные группы
Группы, созданные ПО ВОЛЕ РУКОВОДСТВА, называются ФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.
ГРУППА РУКОВОДИТЕЛЯ состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты — вот типичная командная группа.
РАБОЧАЯ (ЦЕЛЕВАЯ) ГРУППА обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.
КОМИТЕТ — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.
НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации — у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.
ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, — одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей.
ПОМОЩЬ. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий — необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации, и происходит это двумя путями.
ЗАЩИТА. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы.
ОБЩЕНИЕ. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу.
ТЕСНОЕ ОБЩЕНИЕ И СИМПАТИЯ. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.