Тема 6. Стратегічний потенціал підприємства та формування його конкурентних переваг

Під стратегічним потенціалом слід розуміти сукупність наяв­них ресурсів та компетенцій підприємства щодо досягнення глобаль­них і стратегічних цілей у майбутньому з урахуванням відповідних умов зовнішнього середовища.

Для досягнення своїх стратегічних цілей підприємство повинне володіти відповідним потенціалом – оптимальними за значущістю і структурою ресурсами і вмінням їх ефективно використати. Потенціал формується і використовується відповідно до стратегічних цілей і перспектив підприємства. Отже, сукупність ресурсів, які відповідають цим критеріям, вважаються стратегічним потенціалом підприємства.

Функціональна структуризація потенціалу підприємства перед­бачає спрямовання основних зусиль на орієнтування функціональних підрозділів підприємства: виробництва, персоналу, менеджменту (управ­ління), фінансів, маркетингу, інформаційного забезпечення тощо. Кожна функціональна сфера є відносно самостійною і водночас є підсистемою, в якій формується внутрішній потенціал. Відповідно до цього розрізняють складові потенціалу підприємства: виробничий, фінансовий, інформа­ційний, маркетинговий, кадровий, управлінський, інфраструктурний.

До традиційних функціональних сфер і напрямів діяльності підприємства належать науково-технічний потенціал (наявність сучас­ної матеріальної бази НДПКР, творчі здібності і кваліфікація фахівців, здатних удосконалювати технологічні і виробничі процеси, забезпечу­вати диверсифікацію діяльності та диференціацію продукції), і потен­ціал відтворення (характеризує можливості підприємства щодо форму­вання і відновлення основних фондів, у стратегічному аспекті – ство­рення гнучкої виробничої системи), а також інноваційний (можливості підприємства щодо розроблення і впровадження інновацій), інтелек­туальний (освіта як передумова творчих здібностей, можливостей) і підприємницький (бізнес-проекти, ідеї, плани) потенціали.

Блоково-модульна структуризація потенціалу підприємства пе­редбачає шість підсистем. Вони охоплюють найважливіші стратегічні компоненти підприємства, забезпечують досягнення поставлених цілей і найповніше характеризують його внутрішній стан: систему управління; функції персоналу; ресурси; персонал; компетенції персоналу; корпо­ративну культуру. Сукупність цих морально-психологічних, соціально-організаційних факторів впливає на формування морального клімату в колективі підприємства.

Складові потенціалу підприємства у своїй взаємодії створюють синергічний ефект – таку взаємодію складових потенціалу підпри­ємства, результативність якої значно вища, ніж сумарний ефект від їх відокремленого функціонування.

Спираючись на основні характеристики потенціалу підпри­ємства, можна стверджувати, що його модель визначається:

– обсягом та якістю наявних у нього ресурсів (кількістю зайня­тих працівників, основними виробничими і невиробничими фондами або матеріальними запасами, фінансовими та нематеріальними ресур­сами – патентами, ліцензіями, інформацією, технологією);

– можливостями керівників та інших категорій персоналу ство­рювати певні види продукції, інакше кажучи, їхнім освітнім, кваліфіка­ційним, психофізіологічним та мотиваційним потенціалом;

– можливостями менеджменту оптимально використовувати на­явні ресурси підприємства (професійною підготовкою, талантом, умін­ням створювати і оновлювати організаційні структури підприємства);

– інформаційними можливостями, тобто можливостями підпри­ємства генерувати і трансформувати інформаційні ресурси для вико­ристання їх у виробничій, комерційній та управлінській діяльності;

– інноваційними можливостями підприємства щодо оновлення техніко-технологічної бази виробництва, переходу на випуск пової кон­курентоспроможної продукції, використання сучасних форм і методів організації та управління господарськими процесами;

– фінансовими можливостями залучення коштів, якщо їх бра­кує (кредитоспроможністю, внутрішньою та зовнішньою заборгованістю у сфері фінансів);

– іншими можливостями.

Разом усі ці можливості створюють сукупний (економічний та соціальний) потенціал підприємства, який стосовно аналогічного по­тенціалу, будь-якого іншого підприємства відображає рівень його кон­курентоспроможності. Зважаючи на ефект синергії, процес оптимізації структури потенціалу підприємства слід проводити за такими етапами.

Перший – формування системи цілей підприємства (стратегічні, тактичні, поточні; для всього підприємства, його підрозділів, а також окремих видів діяльності).

Другий – визначення необхідного для кожної цілі набору стра­тегічних ресурсів: цей етап обов’язково треба узгоджувати з першим.

Третій – оскільки для задоволення тієї самої потреби може існувати кілька варіантів наборів ресурсів, то доцільно провести оцінку альтернативних їх комбінацій і після цього зробити остаточний висновок.

Четвертий – виходячи з того, що підприємство не однаковою мірою володіє всіма видами ресурсів, треба провести раціональний розподіл обмежених ресурсів, визначити, куди найвигідніше їх спря­мувати, щоб забезпечити високий рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

П’ятий – після проведення попередніх чотирьох етапів необ­хідно оцінити отриманий результат.

Слід зазначити, що базою загальносистемного потенціалу будь-якого підприємства є виробничий (операційний) потенціал.

Ґрунтовні дослідження та інтеграція положень ресурсної кон­цепції та концепції динамічних здатностей дають можливість визначити місце та роль елементів внутрішнього середовища фірми в забезпеченні її конкурентної позиції, проаналізувати систему взаємного впливу внут­рішніх факторів фірми з метою подальшого їх застосування при дослі­дженні чинних корпоративних стратегій фірм на предмет їх ефектив­ності та потенціалу розвитку.

Тоді як фактори виробництва є частиною зовнішнього середо­вища фірми, ресурси входять до її внутрішнього середовища та яв­ляють собою “специфічні стосовно конкретної фірми активи”. Визна­чального значення набувають вимоги, які висуваються до ресурсів у контексті створення та підтримки конкурентної переваги та стійкого розвитку фірми. Виділяють чотири критерії оцінювання ресурсів:

1. Цінність: передбачає, що ресурс забезпечує (збільшує) стра­тегічну цінність фірми, дає змогу використовувати ринкові можливості та нівелювати ринкові загрози.

2. Рідкість: відображає унікальність ресурсу, його відсутність у чинних чи потенційних конкурентів фірми.

3. Неможливість копіювання: означає високу складність та вар­тість відтворення ресурсу конкурентами, що за високих операційних і ма­теріальних витрат робить спроби копіювання економічно не вигідними.

4. Незамінність моделі організації, передбачає необхідність структурної перебудови всіх організаційних процесів фірми конку­рента, що бажає отримувати вигоди від використання даного ресурсу.

Коли специфічні відносно фірми ресурси акумульовано та ін­тегровано у внутрішньоорганізаційні кластери, які поєднують людей та їх групи таким чином, що стає можливим здійснення характерних для фірми операцій, останні створюють здатності фірми, її організа­ційні рутини та процеси.

Зазначені здатності фірми є функціональними (операційними), тобто такими, що необхідні їй для виживання та підтримки бізнес-процесів. Вони притаманні більшості компаній галузі. Організаційні рутини відображають регулярні та передбачувані моделі, що є певною послідовністю скоординованих дій людей. Організаційні рутинні про­цедури основані на знаннях та взаєморозумінні членів однієї команди, що приводить до ефективної та майже бездоганної координації органі­заційних процесів. Крім того, слід зазначити, що рутинність є суттєвим кроком до перетворення інструкцій та методів діяльності на конкретні організаційні компетенції.

Отже, прямий та опосередкований вплив, який здійснюється ди­намічними здатностями та ключовими компетенціями, є ґрунтовною основою стійких конкурентних переваг фірми в умовах реактивного зовнішнього середовища.

До принципових положень, які обумовлюють реальну оцінку стратегічного потенціалу з позицій аналізу доцільно віднести:

– системність, яка свідчить про необхідність врахування в ході аналізу взаємозалежності та взаємовпливу елементів господарської системи у ході досягнення стратегічної мети;

– збалансованість складових потенціалу;

– повнота інформаційної забезпеченості про стан та тенденції розвитку стратегічного потенціалу господарської системи.

Вказані принципові положення характерні для трьох ступенів складності потенціалу господарської системи.

Для систем, які впроваджують інноваційний тип господарю­вання, вкладають ресурси у розробку нових продуктів чи технологій характерними є найвищий ступінь складності стратегічного потенціалу та дуже високий ступінь невизначеності майбутньої ринкової позиції і фінансового стану.

На другому рівні знаходяться підприємства, організації чи те­риторіальні комплекси, які поряд з інноваційною моделлю розвитку за­стосовують виробництво традиційних товарів та використовують тра­диційні технології.

Третій ступінь складності потенціалу характерний для органі­зацій, які спрямовують діяльність на задоволення традиційних потреб традиційними методами.

Сучасні економісти, які багато уваги приділяють розробці концепції факторів успіху підприємства, поділяють всі реалізовані пев­ною фірмою ключові фактори успіху на дві групи: стратегічні фактори успіху та ключові компетенції.

Перша група – стратегічні фактори успіху – включає реалізо­вані фактори успіху, які мають ринкове походження і безпосередньо сприймаються клієнтом. Тому буде більш коректним назвати першу групу чинників “ринковими” факторами успіху. Прикладами ринкових факторів успіху можуть бути: якість продукції, додаткові послуги, ціна, завдяки яким споживачі отримують для себе додаткову корисність.

Друга група – ключові компетенції – являють собою сукуп­ність навичок і технологій, яка базується на явних та прихованих знан­нях, забезпечує формування цінностей у системі клієнта, є оригіналь­ною по відношенню до конкурентів і відкриває доступ до нових ринків. Їх складно імітувати та передавати. Ресурси фірми приймають форму ключових компетенцій, якщо відбір і комбінація ресурсів здійснюється краще, оригінальніше, швидше за конкурентів. Ключові компетенції повинні стабільно забезпечувати конкурентні переваги та ресурсну асиметрію відносно ринкових суперників. Можливість відтворення конкурентами ключової компетенції веде до її знецінення.

Виділяють також наступні рівні компетенції:

1) окремих індивідів (професійні компетенції);

2) ролей, що виконують члени компанії в проектних й інших групах у процесі господарської діяльності (рольові компетенції)

3) здійснення певних функцій у процесі виробництва та реалі­зації продукції (функціональні компетенції);

4) взаємопов’язаний набір навичок, здібностей та технологій, який забезпечує унікальність підприємства у певній галузі чи сфері та може застосовуватись у багатьох видах бізнесу (ключові компетенції).

Ключові компетенції мають наступні особливості:

– вони рідко спираються на досвід або діяльність одного відділу;

– їх формування і вдосконалення – завдання вищого керівництва;

– для перетворення ключової компетенції фірми в конкретні можливості, що забезпечать довгострокову конкурентну перевагу, фірма повинна вкласти в їх створення і зміцнення більше зусиль, засобів і праці, ніж суперники;

– оскільки потреби клієнтів і ринкові умови змінюються часто та їх неможливо передбачити, компетенції фірми мають бути достатньо гнучкими і широкими, щоб відповідати будь-яким вимогам майбутнього.

Виділяють стандартні, провідні та ключові компетенції. Стан­дартна компетенція – набір здібностей, які дозволяють вирішувати ти­пові для цього ринку завдання. Провідні компетенції – переваги у вирі­шенні тих завдань (ситуацій), які стануть зоною конкуренції в майбут­ньому при загостренні конкуренції. Ключова компетенція – набір здіб­ностей, які дозволяють вирішувати особливі завдання, нетипові для біль­шості учасників ринку. Наявність ключової компетенції виводить ком­панію в лідери ринку і робить дуже стабільною при жорстокості конку­ренції. Для ключової компетенції характерні такі властивості, як склад­ність, унікальність, неповторність і незамінність. Виявлення ключової компетенції є необхідною передумовою ефективності розробки стратегії.

Виділимо такі етапи ідентифікації компетенцій підприємства:

1) аналіз матеріальних та нематеріальних ресурсів підприємства;

2) складання ранжируваного переліку КФУ (із застосуванням методу експертних оцінок);

3) визначення та аналіз здібностей підприємства на основі іден­тифікації ключових бізнес-процесів та аналізу оптимальності організа­ційної структури управління;

4) генерування компетенцій;

5) ранжирування компетенцій;

6) формування ієрархії існуючих компетенцій;

7) виявлення та аналіз ключової компетенції організації;

8) моделювання внутрішньої структури взаємозв’язків і взаємо­залежностей між існуючими ресурсами, здібностями і компетенціями, властивими бізнес-системі;

9) визначення конкурентних переваг підприємства та оцінка рівня його конкурентоспроможності.

Застосування компетенцій дозволяє обрати ефективний варіант визначення ключових факторів успіху у такій послідовності:

1) визначення стратегічних цілей організації;

2) ідентифікація ключових компетенцій організації;

3) складання матриці рівнів компетенції та ключових факторів успіху з позначенням важливості компетенцій для тих чи інших клю­чових факторів успіху.

Запропонований підхід до аналізу взаємозв’язку компетенцій підприємства з ключовими факторами успіху дозволяє виявити набір ключових компетенцій у забезпеченні успішної реалізації ключових фак­торів успіху в досягненні довгострокових стійких конкурентних пере­ваг підприємства на ринку. Отже, управління організацією на засадах компетенцій дозволяє систематизувати дії щодо підвищення ефектив­ності діяльності організації у внутрішньому та зовнішньому середовищах. Головним критерієм значимості компетенцій є їхня здатність впливати на конкурентні переваги підприємства та зростанні його вартості.

Тактичні та стратегічні чинники конкурентної переваги під­приємства. Чинник конкурентної переваги – це конкретний компонент зовнішнього/внутрішнього середовища фірми, за яким вона переважає конкуруючі підприємства. Чинники конкурентної переваги можуть бути тактичними і стратегічними.

Тактичний чинник конкурентної переваги – конкретний ком­понент зовнішнього/внутрішнього середовища фірми, за яким вона пе­реважає або буде переважати у найближчий період (до року) конку­руючі підприємства.

Стратегічний чинник конкурентної переваги – конкретний компонент зовнішнього/внутрішнього середовища фірми, за яким вона може випередити конкурентів після виконання у перспективі конкрет­них умов, які визначають перевагу підприємства за даним компонентом порівняно з конкуруючими фірмами.

У свою чергу стратегічні чинники конкурентної переваги під­приємства можна поділити на наступні підчинники:

– макросередовища: міжнародні; політичні; економічні; природно-кліматичні; правові; екологічні; соціально-демографічні; науково-технічні;

– інфраструктури регіону: ринкова інфраструктура; моніторинг оточуючого природного середовища; охорона здоров’я; наука і освіта; культура; будівництво; торгівля; транспорт і зв’язок;

– мікросередовища фірми: конкуренти фірми; постачальники; контактні аудиторії (медіа, фінанси тощо); маркетингові посередники (реклама, консалтинг) законодавство з податкової системи і зовнішньо­економічної діяльності.

На сьогодні ступінь задоволення споживача розглядається як ключовий аспект, що визначає успіх підприємства у конкурентній бо­ротьбі. Задоволення – відчуття вдоволення або відчуття розчарування, що виникає у людини, яка порівнює свої попередні очікування і реальні якості придбаного товару (або результат). Тобто, задоволення спожи­вача – функція як очікувань, так і реальних експлуатаційних характе­ристик продукту.

Якщо реальні показники функціонування продукту є гіршими за попередні очікування, споживач відчуває розчарування. Якщо ха­рактеристики продукту співпадають з очікуваннями, то він задоволений. Якщо експлуатаційні якості продукту перевищили очікувані, то ступінь задоволення замовника ще вищий, тобто, він абсолютно задоволений.

Високий ступінь задоволення формує не тільки раціональну перевагу, але і емоційну прихильність до конкретної марки товару. Однією із умов повного задоволення споживача є формування в ком­панії високої культури поведінки, коли ціль кожного співробітника – задовольнити покупця.

Існують наступні методи виміру ступеню задоволення спожи­вача: система збору скарг та пропозицій; опитування про ступінь задо­волення споживачів; покупці – невидимки; аналіз причин скорочення клієнтів. Отже, сутність стратегії складається в створенні майбутньої конкурентної переваги швидше, ніж ваші конкуренти скопіюють те, що ви використовуєте сьогодні. Ділові стратегії перемагають, якщо їх основою є стійка конкурентна перевага. Компанія має конкурентну перевагу, якщо її рівень роботи з клієнтами вище, ніж у конкурентів, і вона в стані протидіяти впливові конкурентних сил. Існує безліч спо­собів досягнення конкурентної переваги: робити високоякісну продук­цію, організувати відмінне обслуговування клієнтів, пропонувати більш низькі ціни, ніж у конкурентів, мати більш зручне географічне розта­шування, мати власну технологію, забезпечувати розробку і впрова­дження нового продукту в більш короткий термін, мати добре відому торговельну марку і репутацію, забезпечувати покупцям додаткові цін­ності за їхні гроші (сполучаючи гарну якість, гарний сервіс і прийнятні ціни). При цьому щоб процвітати в створенні конкурентної переваги, компанія повинна пропонувати покупцям те, що вони вважають най­більш прийнятним для себе, – гарний товар за низькою ціною або то­вар поліпшеної якості, але дорожче.

Стратегія конкуренції компанії містить у собі підходи до біз­несу та ініціативи, які вона використовує для залучення клієнтів, ве­дення конкурентної боротьби і зміцнення своєї позиції на ринку. В ос­нову покладено матрицю конкурентної переваги моделі М. Портера.