Тема 4. Стратегічне планування

Основними передумовами переходу до стратегічного плану­вання є:

– необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

– потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності підпри­ємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної);

– наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необ­хідність їх підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції;

– інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємст­вами, які використовують систему стратегічного планування;

– наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішу­вати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

– розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу “спроб і помилок” до наукових мето­дів передбачення та підготовки майбутнього і до майбутнього; наяв­ність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для ви­вчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

– посилення інноваційних процесів, генерація та швидке ос­воєння підприємствами нових ідей;

– необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

Стратегічне планування – це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності – це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів:

– встановлення цілей;

– визначення стратегій (“стратегічного набору”) та заходів щодо їхньої реалізації;

– передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; організація виконання планових завдань;

– облік, контроль та аналіз їх виконання.

Мета стратегічного планування – встановлення певного по­рядку дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспро­можного підприємства.

Головними перевагами стратегічного планування є:

– зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, органі­зоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогно­зуванням їхніх наслідків;

– орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

– визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і фор­мулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

– свідома підготовка майбутнього і до майбутнього; розподіл відповідальності не лише між напрямами діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

“Пастками” стратегічного планування є:

– підміна змісту стратегічної діяльності формою, бюрократи­зація процедур розробки стратегій і планів;

– надмірні витрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляються у запізнілій реакції на зміни в середовищі;

– розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

– завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об’єкта планування та можливостей (у тому числі – швидкості) здійснення змін;

– сподівання на те, що буде знайдена “панацея” від негараздів і спрямування на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Головні недоліки застосування системи стратегічного планування:

– відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів;

– відсутність альтернативних планів;

– недостатнє використання науково-методичного арсеналу пла­нування: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу “Що буде, якщо...”) тощо;

– слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та ко­ригування стратегічних планів;

– догматична гіперболізація значення цифрових показників; не­досконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

– недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих “бар’єрів” стратегіч­ного планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення. Особливості розвитку підприємства (фірми) як відкритої сис­теми в умовах ринкових відносин, визначені на основі аналізу основ­них законів ринкової економіки і динаміки формування ринкових від­носин, полягають у наступному:

– розвиток підприємства як системи визначається динамікою попиту і пропозиції товарів і послуг;

– конкурентоспроможність продукції (послуг) підприємств ви­значається рівнем оновлення на основі інновацій;

– прагнення вижити змушує підприємства оптимізувати свої витрати і ціни, виходити на режим стійкого функціонування.

Відсутність планування ставить фірми у такий стан, коли вони:

– не розуміють майбутніх завдань;

– не вміють розглядати господарювання як безперервний про­цес, де поточні дії органічно пов’язані з майбутніми;

– втрачають орієнтацію в господарському світі, оскільки ке­руються тільки короткостроковими інтересами і не розуміють загаль­ного змісту подій, що відбуваються;

– не в змозі визначити основні потреби ринку

– виявляються в більш слабкої позиції в порівнянні з іншими учасниками ринкової діяльності.

Практика показує, що швидкий ріст і успіх фірми дуже часто не пов’язані з формальним плануванням, а скоріше є результатом під­приємницького таланту керівника, його енергійного і рішучого керів­ництва діяльністю підприємства (фірми).

Для українських підприємств можна окреслити дві сфери, які потребують застосування методів стратегічного планування:

1) новостворені приватні фірми. Головна проблема, пов’язана із застосуванням планування у цій сфері, – це недовіра до формального планування;

2) державні і колишні державні (нині приватизовані) підпри­ємства. Для них функція планування є традиційною, проте їх досвід планування відноситься в основному до періоду централізованого управ­ління економікою.

Тому державним і приватизованим підприємствам необхідно заново освоювати досвід внутрішньофірмового і насамперед стратегіч­ного планування.

Зміст і структура стратегічного плану. Стратегічний план має бути:

– інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність “стратегічного набору” під­приємства;

– визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

– визначеним за витратами;

– гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

– чітким, ясним, легким для сприймання;

– легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

– п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

– жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних вироб­ничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: “план є закон”);

– трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Підходи до організації процесу стратегічного планування мо­жуть бути різноманітними з використанням відповідних моделей.

Модель стратегічного планування на основі “стратегічної прогалини”. “Стратегічна прогалина” – це “поле стратегічних рішень”, які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб спрямувати наявні тенденції у належному напрямі з метою досягнення потрібних па­раметрів розвитку підприємства (верхня межа “стратегічної прогалини”).

Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність “того, що можливо” з “тим, чого треба досягти”. Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння роз­витку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і ме­тодів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити “стратегічну прогалину”, насамперед на основі розробки нових про­дуктово-товарних стратегій. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрями діяльності не мають потенціалу для забез­печення подальшого розвитку.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг. Ця модель тісно пов’язана з використанням резуль­татів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рі­шень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток під­приємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особ­ливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства. У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим ви­щий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підпри­ємство має приділяти цьому питанню.

Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспромож­ність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на “стратегічну прогалину”, де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи “продукт–ринок”. Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення іннова­ційного рівня підприємства загалом.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу. Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці – це варіант інвестування в забезпечення довго­строкового функціонування, оскільки підприємства з надійною репута­цією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі еконо­міки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі без­прибуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого “доброго імені”.

Модель, орієнтовану на створення позитивного іміджу, мо­жуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поши­рену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії.

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкри­тою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спря­мовує на служіння людям.

Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств. Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, га­лузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фі­нансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування у пов­ному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм.

Необхідність всебічного обґрунтування планів зумовлена висо­кою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банк­рутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на до­плановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження ве­ликої кількості документів. Для невеликих фірм малого бізнесу вико­ристовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, до­сить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незнач­ної кількості осіб і дуже часто не оформляються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм).

Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріп­лений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління. Незва­жаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існу­вання підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати.

Процес стратегічного планування може бути представлений у вигляді послідовного вирішення стратегічних проблем. При цьому етапи їхнього вирішення розмежовуються таким чином, щоб на кож­ному могли бути використані свої специфічні методи.

На першому етапі встановлюються стратегічно важливі сфери діяльності підприємства, тобто ті, керування і планування у яких від­бувається незалежно від інших ринків та інфраструктур.

Другий етап стратегічного планування характеризується аналі­зом окремих стратегічних зон. При аналізі не зачіпаються загально-фірмові проблеми, тому окремі стратегічні сфери мають свою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура має свої сильні і слабкі сторони стосовно конкурентів. Звідси різні сфери господарської діяльності підприємства мають свої ризики та особливі шанси на успіх.

На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий до­кумент в якому визначаються цілі і задачі підприємства, розмежову­ються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові настанови.

На четвертому етапі розробляється загальнофірмова стратегія на установлений відрізок часу – на термін від 5- до 10-ти років.

Якщо на п’ятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності (що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загальнофірмовою стратегією), то на шостому етапі розробляється функціональна стратегія як на рівні окре­мої зони, так і всього підприємства.

На останньому етапі реальність цілей, намічених на поперед­ніх етапах планування, визначається шляхом розробки довгострокових фінансових планів.

Далі наведені чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління. Розглянемо основні характеристики цих фаз врахування майбутнього на підприємствах при організації діяльності.

Фаза 1. Поточне управління “за відхиленнями”. Основні орієн­тири: реагування на ситуацію, що складається; Планування, орієнтоване всередину організації, обмежується розробкою бюджетів і поточних планів.

Фаза 2. Управління “від досягнутого”, з елементами передба­чення майбутнього. Основні орієнтири: Застосування елементів ана­лізу та контролю ситуації, що складається зовні та в організації. Пла­нування використовує екстраполяційне передбачення майбутнього

Фаза 3. Управління “за цілями”, з орієнтацією на зовнішнє середовище. Основні орієнтири: Опанування “стратегічного мислення”, націленого на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють успіху організації. Планування – стратегічне, що розроблює “стратегічні відповіді” на дії конкурентів у категоріях “продукт–ринок”.

Фаза 4. Стратегічне управління. Основні орієнтири: Підготовка майбутнього та до майбутнього. Стратегічне планування, що пронизує всі підсистеми діяльності підприємства, використовує всі досягнення зазначених фаз.